經(jīng)濟觀察報記者鄭晨燁

編者按：2025年，經(jīng)濟觀察報以“我們的四分之一世紀”為年終特刊主題，旨在通過數(shù)十位時代親歷者的故事，共繪一幅屬于這段歲月的集體記憶圖譜。

1997年，在寧波做業(yè)務(wù)員的陳凱峰，擁有了人生第一部手機。

那時候，手機是純粹的奢侈品，當時實行的是雙向收費，不僅打出去要錢，接聽電話也要按分鐘扣錢，而陳凱峰當時一個月的工資還不到3000元，但他每個月報銷的話費賬單通常在2000元到3000元之間。

那是中國電子通信產(chǎn)業(yè)爆發(fā)的前夜，在那之前，陳凱峰腰里別著傳呼機，手里拿著像磚頭一樣的移動電話，在公共場合甚至還需要使用磁卡電話亭。

二十八年后，陳凱峰坐在深圳的辦公室里，作為酷賽智能的董事長向記者講述這段往事。他現(xiàn)在的生意，是把智能手機賣到全球七十多個國家。

從1997年那個拿著昂貴手機的年輕人，到2025年把超600萬臺手機賣遍全球的操盤手，陳凱峰完整地經(jīng)歷了中國手機產(chǎn)業(yè)從無到有、從草根到正規(guī)、從狂熱到冷靜的全過程。

21世紀的第一個25年，他做過功能機的特色創(chuàng)新，也在鳥巢開過群星璀璨的品牌發(fā)布會，最終在巨頭林立的市場縫隙中，找到了一條看似不顯眼但卻足夠?qū)掗煹纳娴缆贰?/p>

剛來深圳的陳凱峰

跑馬燈與三個大喇叭

2000年前后，國產(chǎn)手機產(chǎn)業(yè)剛起步。那時候，國產(chǎn)手機廠商大多扮演的是“中間商”的角色——核心技術(shù)掌握在海外品牌手里，國內(nèi)廠商負責從韓國或中國臺灣地區(qū)購買整套設(shè)計方案，然后在國內(nèi)組裝銷售。

這種模式的弊端在2004年左右顯露無遺。

從海外下訂單備料到最終出貨，周期長達12周。三個月的時間，足以讓電子消費品市場發(fā)生翻天覆地的變化，往往是三星或者諾基亞發(fā)布了一款新機型，或者調(diào)整了價格，國內(nèi)廠商倉庫里那些還未上市的老款手機瞬間就“不香了”。

陳凱峰意識到，沒有研發(fā)能力，只做渠道和組裝，是一條死路。

2005年，陳凱峰來到深圳，也是在這一年，聯(lián)發(fā)科（MTK）推出了著名的“交鑰匙”方案（Turnkey Solution）。這一方案的核心在于高度集成——聯(lián)發(fā)科將手機的主板芯片、通信協(xié)議、軟件系統(tǒng)以及參考設(shè)計方案全部打包在一起，提供給手機廠商；廠商拿到這套方案后，不需要再投入巨資進行底層的軟硬件研發(fā)，只需要購買屏幕、攝像頭、外殼等零部件進行組裝，就能生產(chǎn)出一臺可以直接上市銷售的手機。這極大地降低了手機制造的技術(shù)門檻和資金門檻。

在陳凱峰看來，MTK的出現(xiàn)改變了手機制造的底層邏輯。以前造手機是“蓋房子”，需要一磚一瓦地從地基打起；MTK的方案則是“精裝房交付”——芯片廠商把基帶、射頻、多媒體等核心功能集成在一塊芯片上，甚至連系統(tǒng)界面都做好了，相當于把墻刷白了、地磚鋪了、衛(wèi)生間裝好了。

但這帶來了一個新問題：所有人拿到的“房子”都是一樣的。要在成千上萬的競爭者中賣出去，就必須進行“二次裝修”。

2006年，陳凱峰創(chuàng)辦了自己的公司，開始在深圳華強北的商業(yè)洪流中尋找機會。

當時MTK推出了一款代號6225的芯片。這款芯片原本是基于DVD技術(shù)邏輯開發(fā)的，雖然集成了多媒體功能，但有一個致命缺陷：不支持攝像頭。在2006年的市場上，不支持拍照的手機幾乎被判了死刑，大廠都不愿意用。

陳凱峰的團隊接手了這個方案。他們發(fā)現(xiàn)，雖然不能拍照，但這塊芯片的音頻解碼能力很強。

于是，一個極具中國特色的產(chǎn)品定義誕生了：既然不能拍照，那就把聽歌做到極致。工程師在軟件層面進行了修改，使它支持MP3格式播放，讓每一位使用這款手機的人都能聽到當時最火的《月亮之上》和《2002年的第一場雪》。

更重要的是硬件改造。陳凱峰把目標用戶鎖定為建筑工地的工人、在地里忙活的農(nóng)民、長途貨運司機，以及廣大需要在嘈雜戶外環(huán)境工作的勞動者們。

他在手機背面裝了三個大喇叭，在嘈雜的工地上，這三個喇叭發(fā)出的聲音能蓋過攪拌機的轟鳴聲；在農(nóng)村，把手機放在田壟這頭，人走到田壟那一頭干活，照樣能聽見聲兒。為了配合音樂，手機側(cè)面還被裝上了“跑馬燈”，音樂一響，燈光隨之閃爍。

另外，為了解決充電難的問題，這臺手機配備了一塊在該尺寸下幾乎達到物理極限的大電池，待機時間超過一個月。

這就是后來被輿論反復(fù)提及，甚至帶有貶義色彩的“山寨機”典型特征：聲、光、電。

但在陳凱峰看來，“山寨”這個詞在當時是帶有某種褒義色彩的，它代表了一種面向草根階層的技術(shù)普惠。正是這些價格低廉、功能粗暴卻實用的設(shè)備，大大降低了手機的擁有門檻，讓數(shù)以億計的普通人，許多收入微薄的勞動者，提前跨入了移動通信時代。

對于那個在工地上把手機掛在腰間、一邊干活一邊聽歌的工人來說，昂貴的品牌機是“陽春白雪”，而這臺耐造、響亮、不用頻繁充電的“山寨機”才是他們需要的“下里巴人”。

這種順應(yīng)大眾真實需求的產(chǎn)品制造邏輯，支撐了深圳電子制造業(yè)數(shù)年的繁榮，直到2011年前后，小米以高性能智能手機殺入千元價位，用互聯(lián)網(wǎng)模式重新定義了性價比，才最終終結(jié)了這個草根時代。

陳凱峰在這個階段完成了原始積累，也見證了那個時代特有的生命力。

到鳥巢去開發(fā)布會

2009年，陳凱峰做了一個在當時看來順理成章，現(xiàn)在說起來卻最后悔的決定：做品牌。

那一代中國制造業(yè)者，普遍受到“微笑曲線”理論的影響。這個理論認為，產(chǎn)業(yè)鏈的附加值更多體現(xiàn)在兩端的“研發(fā)”和“品牌”上，中間的“制造”環(huán)節(jié)利潤最低。

于是，不想一輩子賺辛苦錢的陳凱峰，決定向曲線的上游攀登。

2009年8月，他在北京鳥巢舉辦了盛大的發(fā)布會，正式推出了“酷比（koobee）”手機品牌。隨后的幾年里，他請來了當紅明星鄧超做代言人，在電視臺投放廣告，在全國各省建立分銷渠道。

起初，憑借在功能機時代積累的渠道優(yōu)勢和對下沉市場的理解，酷比手機有過一段不錯的日子。2011年，陳凱峰果斷停產(chǎn)了功能機，全面轉(zhuǎn)向智能手機。

2016年陳凱峰舉著剛發(fā)布的新手機

但行業(yè)的風向在2014年前后發(fā)生了一些變化。

首先是運營商市場的劇變。在3G時代，中國移動、中國聯(lián)通和中國電信為了搶占用戶，推出了大量的“存話費送手機”活動（合約機），這創(chuàng)造了一個巨大的B2B市場，中興、華為、酷派、聯(lián)想（中華酷聯(lián)）憑借與運營商的深度綁定，占據(jù)了主要份額。

然而，隨著“營改增”稅制改革的實施，以及國家審計署對運營商營銷費用的嚴格審計，運營商不再被允許進行大規(guī)模的“零元購”補貼，合約機市場迅速萎縮。

其次是4G網(wǎng)絡(luò)的普及，中國移動憑借4G網(wǎng)絡(luò)的先發(fā)優(yōu)勢，不再需要通過終端補貼來留住用戶。

更致命的是公開市場的洗牌：小米通過互聯(lián)網(wǎng)模式擊穿了智能手機的價格底線；OPPO和vivo則通過深耕線下毛細血管般的渠道網(wǎng)絡(luò)，以及“充電五分鐘，通話兩小時”這樣的功能點教育，建立起了強大的品牌護城河。

在多重因素催化之下，市場迅速向頭部集中，對于像酷比這樣的二線品牌來說，空間被急劇壓縮。

研發(fā)投入是一場無底洞的“軍備競賽”，頭部廠商可以動用幾千人的團隊去開發(fā)影像算法，去定制屏幕，去調(diào)試系統(tǒng)流暢度，而對于年出貨量在百萬級的廠商，每一筆研發(fā)費用分攤到單機上都是沉重的負擔。

2017年，陳凱峰在南京舉辦了酷比F2手機的發(fā)布會，站在舞臺上，看著臺下的經(jīng)銷商和媒體，他內(nèi)心涌起的不是希望，而是絕望。

他意識到，國內(nèi)智能手機市場的格局已經(jīng)固化，頭部品牌的護城河，諸如品牌資金、研發(fā)規(guī)模、供應(yīng)鏈話語權(quán)，已經(jīng)高不可攀，繼續(xù)在“微笑曲線”的品牌端死磕，只會讓企業(yè)走向消亡。

那一年，陳凱峰決定“斷臂求生”，他逐漸停止了國內(nèi)自有品牌的運營，將目光投向了海外，投向了那些巨頭們看不到的角落。

多年后復(fù)盤，陳凱峰坦言，如果能回到2000年，他絕不會選擇做品牌，做品牌是受了情懷和理論的誤導(dǎo)，浪費了企業(yè)大量的資源和時間。

在他看來，在爭奪金字塔尖的競爭中，有時候不僅需要努力，更需要“天資”和時代的運氣。

陳凱峰笑著調(diào)侃說：“曾經(jīng)行業(yè)預(yù)測市場能容納20家品牌，酷賽做到了前20；后來預(yù)測能容納10家，酷賽也沖進了前10，但最終，華米OV（華為、小米、OPPO、vivo）拿走了市場上超過90%的份額?！?/p>

把“一米寬”的生意做到“千米深”

2017年，陳凱峰帶著團隊出海。

起初，他們依然帶著做品牌的思維慣性，試圖在海外復(fù)制國內(nèi)的打法，但很快，現(xiàn)實給了他們新的教訓——海外市場并不需要另一個新的“中國品牌”。

在東南亞、非洲、拉美，除了蘋果和三星，市場上充斥著各種中國品牌，對于當?shù)叵M者來說，多一個來自深圳的Logo并沒有太大的吸引力。

陳凱峰開始重新審視自己的位置，既然做不了“鳳尾”，那就做“雞頭”，他不再執(zhí)著于將品牌的名字印在手機殼上，而是退回到幕后，做當?shù)仄放频馁x能者。

他發(fā)現(xiàn)了一個反常識的現(xiàn)象，在手機這個看似被巨頭壟斷的市場上，依然存在著大量未被滿足的“利基市場”。比如在南亞某國，當?shù)氐脑S多低收入人群這輩子都不會出國，甚至連本省都不會出，對于他們來說，手機里支持全球漫游的頻段模塊是完全多余的成本。

于是，陳凱峰的團隊做了一個大膽的減法：直接在硬件上“摳掉”國際漫游頻段，針對當?shù)氐幕A(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施重新調(diào)試天線。這一改動讓手機的信號更好了，成本更低了，價格也更具競爭力。

接下來，陳凱峰切入了一個更為特殊的領(lǐng)域：三防手機。

這并不是一個大市場，但卻是一個高門檻市場——德國的護林員、法國的警察、美國的建筑工人，他們需要的不是一臺精美的藝術(shù)品，而是一臺摔不壞，甚至能當工具用的手機設(shè)備。

酷賽智能開始給手機做“特種改裝”。

為了滿足護林員和工業(yè)檢測的需求，他們在手機上裝上了熱成像鏡頭，這不僅能用來在夜間搜救，還能用來檢測工廠里的管道泄漏和軸承發(fā)熱。

為了滿足建筑工人的需求，他們加入了激光測距儀，以前的手機測距APP只能測幾米，誤差很大，酷賽做進去的硬件模組能測1000米，工人在地上一掃，就知道塔吊的吊臂有多高。

為了滿足物流倉儲人員的需求，他們加入了專業(yè)的極速掃碼頭，相比普通手機攝像頭，這種掃碼頭的識別速度快幾倍，能適應(yīng)各種光線和污損條碼。

為了滿足戶外愛好者的需求，他們做出了能當充電寶用的兩萬毫安大電池，甚至把投影儀塞進了手機里，讓“驢友”在帳篷里能看電影。

這些“一米寬，千米深”的生意，雖然單個規(guī)模不大，但利潤穩(wěn)定，且因為涉及底層的硬件定制和APK（安卓應(yīng)用）適配，巨頭們往往因為投入產(chǎn)出比不高而不愿涉足。

比如，一個擁有幾千名軟件工程師的大廠，很難為了幾萬臺的訂單去專門適配一個護林員使用的對講機軟件，但這正是酷賽的機會。陳凱峰養(yǎng)了一支精干的工程團隊，專門解決這些“邊角料”里的硬骨頭。

在美國市場，陳凱峰更是利用了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移留下的空白。比如，隨著美國本土制造業(yè)的空心化，懂手機工程制造的人才出現(xiàn)了斷層，于是，當美國的運營商需要推出自有品牌（白牌）的手機來作為“禮品”贈送給低收入群體，或者用來推廣新的網(wǎng)絡(luò)頻段的時候，國際頭部手機品牌不太可能配合運營商做這種低利潤的定制，更別說美國本土的設(shè)計公司連開模都要跑到深圳。

于是，酷賽成了美國運營商背后的“隱形工廠”，他們在丹佛派駐工程師，陪著運營商做路測，解決新頻段的適配問題。

依靠這些看不見的生意，2024年，酷賽智能的手機出貨量達到600萬臺，在服務(wù)本土品牌的細分領(lǐng)域做到了全球前列，而這些手機的平均出貨價，穩(wěn)定在每臺500元人民幣左右，在ODM（原始設(shè)計制造商）企業(yè)中算是中上水平。

在這種細分市場，陳凱峰帶領(lǐng)酷賽智能逐漸建立起了自己的護城河。

不過，如果僅僅把酷賽智能定義為一家生產(chǎn)硬件設(shè)備的企業(yè)，并不準確。因為，要把幾百塊錢的手機賣遍全球，靠的不僅僅是成本控制，更是技術(shù)底座。

為了支撐這些千奇百怪的定制化需求，酷賽智能在深圳、西安和宜賓建立了三大研發(fā)中心，擁有近千名研發(fā)人員，他們在射頻天線、影像算法、操作系統(tǒng)優(yōu)化以及散熱技術(shù)等底層領(lǐng)域投入了大量資源。

正是因為掌握了這些核心技術(shù)，酷賽才能在給南亞客戶“做減法”的同時，給歐美客戶“做加法”，將熱成像、激光測距這些復(fù)雜的工業(yè)模組，穩(wěn)定地集成進一部手機里，這本身就是一道極高的技術(shù)門檻。

不一定要做主角

2025年歲末，在和經(jīng)濟觀察報記者交流時，陳凱峰暫時放下了“微笑曲線”，對于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，他現(xiàn)在更愿意信奉“波特五力模型”，認為誰擁有不可替代的供應(yīng)鏈和工程能力，誰就在談判桌上擁有話語權(quán)。

2025年的陳凱峰

在海外市場，曾有客戶非常信任網(wǎng)絡(luò)論壇上的技術(shù)“高手”，堅持要按那些“高手”的想法來設(shè)計產(chǎn)品，但這些想法往往脫離了工業(yè)制造的實際，在工廠的大規(guī)模生產(chǎn)線上根本跑不通。最后，為了讓產(chǎn)品能順利生產(chǎn)出來，還得靠酷賽的工程師花了兩個月時間，用最傳統(tǒng)的工程制造經(jīng)驗去幫客戶修改方案，解決實際的量產(chǎn)難題。

這讓陳凱峰確信，中國的工程技術(shù)能力和全產(chǎn)業(yè)鏈配套能力，在未來很長一段時間內(nèi)，依然是核心競爭力。

現(xiàn)在的酷賽智能，正在嘗試將這種能力復(fù)制到手機之外。

在美國的健身房里，跑步機上的智能屏幕可能出自酷賽之手，通過打通賬號體系，用戶在不同健身房的數(shù)據(jù)可以同步；在道路上摩托車的智能中控屏，本質(zhì)上也是一個車規(guī)級的三防手機，這也成了酷賽的新業(yè)務(wù)。

陳凱峰甚至開始關(guān)注機器人的關(guān)節(jié)和中控，對于未來的競爭，他有了一套新的務(wù)實邏輯：“你要么自己建造一個生態(tài)，要么就成為生態(tài)中的一員。”在他看來，如果不具備定義行業(yè)的能力，那就努力跟上生態(tài)，成為其中不可或缺的一環(huán)，只要方向?qū)α?，生態(tài)選對了，作為供應(yīng)鏈的一分子，酷賽也能跟著飛起來。

他認為，在這個行業(yè)里，活下來，并且活得有質(zhì)量，遠比出名更重要。

（作者 鄭晨燁）

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鄭晨燁

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