作者：十里

來(lái)源：靈獸（ID：lingshouke）

封面圖來(lái)源：攝圖網(wǎng)

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硬折扣業(yè)態(tài)熱度又起

今年下半年，硬折扣超市被互聯(lián)網(wǎng)大廠推到臺(tái)前，成了線下零售最熱的賽道之一。

8月末，盒馬NB戰(zhàn)略升級(jí)并更名為“超盒算NB”，全國(guó)17家門(mén)店集中開(kāi)業(yè)，年底還將開(kāi)放多城加盟；京東折扣超市全國(guó)已開(kāi)9家門(mén)店；美團(tuán)“快樂(lè)猴”兩個(gè)月落地5家門(mén)店，并與京東幾乎同時(shí)向北方市場(chǎng)推進(jìn)；物美也把“物美超值”在北京多區(qū)域鋪開(kāi)。

外資玩家?jiàn)W樂(lè)齊同樣在加速，自2019年進(jìn)入中國(guó)后，今年3月啟動(dòng)“出滬入蘇”，在蘇州、無(wú)錫、常州新增7店；截至9月底，其在中國(guó)已開(kāi)出79家門(mén)店，節(jié)奏不快，但擴(kuò)張持續(xù)。

大廠為何在這個(gè)節(jié)點(diǎn)集體下場(chǎng)？原因很現(xiàn)實(shí)：消費(fèi)更理性、價(jià)格更敏感，誰(shuí)能把蔬果、糧油米面等日常剛需“賣(mài)得更便宜、更穩(wěn)定”，誰(shuí)就更容易拿到增量。更關(guān)鍵的是，硬折扣天然適合做線下高頻入口，能反哺線上流量，也更方便和到家業(yè)務(wù)打通。

硬折扣的核心競(jìng)爭(zhēng)力并非“便宜”，而在于“效率”。它靠一套標(biāo)準(zhǔn)化模型運(yùn)轉(zhuǎn)：低毛利、高周轉(zhuǎn)、少SKU。前端通過(guò)直采和規(guī)模采購(gòu)壓縮中間環(huán)節(jié)，把進(jìn)貨成本壓下去；后端用精簡(jiǎn)SKU把資源集中在高頻剛需上，降低庫(kù)存復(fù)雜度和損耗，讓補(bǔ)貨更快、周轉(zhuǎn)更穩(wěn)。

這恰好解釋了大廠的優(yōu)勢(shì)：供應(yīng)鏈整合能力強(qiáng)、規(guī)模議價(jià)更有力，直采也更容易做深做廣；同時(shí)，數(shù)字化能把選品、定價(jià)、補(bǔ)貨、損耗控制做成系統(tǒng)，把“高周轉(zhuǎn)”變成可復(fù)制的能力。再疊加線上流量、會(huì)員體系和本地配送網(wǎng)絡(luò)，新店更容易起量，效率也更容易被放大。

但硬折扣對(duì)大廠同樣“零容錯(cuò)”。毛利薄、成本并不低，一旦擴(kuò)張過(guò)快，跨區(qū)域供給穩(wěn)定性、品控一致性、冷鏈和損耗管理都更容易出問(wèn)題；模型一旦跑偏，“性?xún)r(jià)比”就會(huì)滑向“低質(zhì)低價(jià)”，消費(fèi)者感知最快，也最直接。

總體來(lái)看，大廠做硬折扣是一場(chǎng)耐力賽。能不能跑出來(lái)，關(guān)鍵不在開(kāi)店速度或補(bǔ)貼力度，而在直采的深度、運(yùn)營(yíng)的精細(xì)度，以及跨區(qū)域復(fù)制時(shí)的穩(wěn)定性。最后勝出的，多半是把“低成本、快周轉(zhuǎn)、穩(wěn)品質(zhì)”長(zhǎng)期做成體系的那一家。

2

本土?xí)T店退潮

今年8月，盒馬X會(huì)員店全面退出運(yùn)營(yíng)。這個(gè)一度被寄予厚望的業(yè)態(tài)之所以踩下急剎車(chē)，歸根結(jié)底就兩件事，即定位沒(méi)站穩(wěn)，生意又太重。

先說(shuō)定位。盒馬早期主打“中產(chǎn)的品質(zhì)生活”，后來(lái)又靠折扣化往下走，品牌心智被拉得越來(lái)越散。會(huì)員店想賣(mài)的是“更好、更值、更值得付費(fèi)”，可當(dāng)外界對(duì)盒馬到底是高端還是性?xún)r(jià)比的印象變得模糊，會(huì)員制的說(shuō)服力自然就弱了。

更硬的坎在盈利。會(huì)員店是典型的重資產(chǎn)模式：店大、貨多、人多，租金和人工都是硬成本。

在這樣的結(jié)構(gòu)下，對(duì)單店年銷(xiāo)售額會(huì)有更高的要求，而多數(shù)門(mén)店很難跑到這個(gè)體量。再疊加盒馬整體經(jīng)營(yíng)壓力，X會(huì)員店很容易從“戰(zhàn)略嘗試”變成“財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)”，只能選擇止損。

盒馬退場(chǎng)后，賽道并沒(méi)有冷下來(lái)。

7月，武商集團(tuán)在武漢開(kāi)出首家WS江豚會(huì)員店；12月，fudi會(huì)員商店?duì)渴志〇|秒送并開(kāi)始外埠擴(kuò)張；高鑫零售的M會(huì)員商店簽約門(mén)店已超過(guò)10家；果蔬好也計(jì)劃在南寧開(kāi)出SUNNY DAYS陽(yáng)光之日會(huì)員店?？雌饋?lái)熱鬧，但難度一點(diǎn)沒(méi)變小。

對(duì)本土玩家來(lái)說(shuō)，難點(diǎn)主要在兩方面：一方面，是對(duì)手太強(qiáng)，山姆還在提速；另一方面，客群更難做。因?yàn)闀?huì)員費(fèi)本身就是一道門(mén)檻，如果不搶中產(chǎn)，轉(zhuǎn)向更價(jià)格敏感的用戶(hù)，會(huì)員制反而更難成立，因?yàn)樗麄兪紫瓤础皦虿粔騽澦恪?，?duì)服務(wù)溢價(jià)的接受度沒(méi)那么高。

說(shuō)到底，會(huì)員店拼的從來(lái)不是開(kāi)店速度，而是供應(yīng)鏈能不能長(zhǎng)期壓住成本、商品力能不能持續(xù)拉開(kāi)差異、會(huì)員付費(fèi)習(xí)慣能不能養(yǎng)出來(lái)。在山姆強(qiáng)勢(shì)壓制之下，本土?xí)T店要想走通，最后還得靠更扎實(shí)的本土化打法。

3

密集換帥

今年零售圈里，“換帥”成了高頻詞。奧樂(lè)齊、山姆、永輝都在幾個(gè)月內(nèi)完成了最高管理層交接，背后指向同一個(gè)問(wèn)題：接下來(lái)怎么打，得換一套更能落地的打法。

奧樂(lè)齊的換帥，踩在“模型跑通、準(zhǔn)備復(fù)制”的節(jié)骨眼上。10月，奧樂(lè)齊中國(guó)原CEO卸任，中國(guó)區(qū)董事總經(jīng)理陳佳升任CEO，并直接向全球CEO匯報(bào)。

奧樂(lè)齊這幾年本土化試出來(lái)的路子已經(jīng)很清晰——抓剛需、做常態(tài)低價(jià)、靠自有品牌和采購(gòu)效率吃飯。模型一旦成立，下一步的難點(diǎn)就變成“能不能擴(kuò)張”?？鐓^(qū)域開(kāi)店會(huì)拉長(zhǎng)倉(cāng)配半徑，冷鏈和損耗壓力上來(lái)，人效和管理成本也會(huì)上升，低價(jià)優(yōu)勢(shì)就會(huì)被侵蝕。所以此時(shí)換上更懂本地采購(gòu)和供應(yīng)鏈的人，更像是在為加速期找一個(gè)既能沖規(guī)模、又能守住成本線的操盤(pán)手。

山姆這邊同樣在10月?lián)Q將。沃爾瑪中國(guó)宣布前阿里集團(tuán)副總裁劉鵬出任山姆會(huì)員店中國(guó)區(qū)總裁。在此之前，山姆由代理總裁負(fù)責(zé)，且上任時(shí)間并不長(zhǎng)。

換帥節(jié)奏變快，也說(shuō)明山姆進(jìn)入了“占位之后”的階段：核心城市布局基本完成后，用戶(hù)不再只為稀缺感買(mǎi)單，而是開(kāi)始挑剔得多——品質(zhì)穩(wěn)不穩(wěn)、選品有沒(méi)有差異、缺貨和體驗(yàn)控得住控不住、線上服務(wù)順不順。

面對(duì)對(duì)手用更本地、更快、更便宜的供給體系持續(xù)施壓，山姆需要一位既懂零售基本功、又熟悉數(shù)字化和用戶(hù)運(yùn)營(yíng)的人：一方面，把商品和供應(yīng)鏈做得更貼近中國(guó)市場(chǎng)、更穩(wěn)定；另一方面，把會(huì)員經(jīng)營(yíng)做細(xì)，把線上從“下單入口”變成真正的留存和復(fù)購(gòu)工具。

永輝的交接發(fā)生在9月。公司聘任王守誠(chéng)為CEO，補(bǔ)上這一職位近半年的空缺；10月13日，他首次以新任CEO身份公開(kāi)亮相，并披露門(mén)店調(diào)改進(jìn)展。永輝的方向已經(jīng)定了——持續(xù)推進(jìn)“學(xué)胖東來(lái)”的調(diào)改。

但越往后越難，難在把調(diào)改從一套項(xiàng)目打法，變成日常能力：標(biāo)準(zhǔn)要固化、人員要訓(xùn)練、門(mén)店要復(fù)制，還得扛住關(guān)店改造帶來(lái)的短期陣痛和報(bào)表壓力。讓深度參與調(diào)改、熟悉內(nèi)部鏈條的人接棒，本質(zhì)是把決策到執(zhí)行的距離拉短。

把這三起換帥放在一起看，并不是為了講新故事，而是行業(yè)拐點(diǎn)下的同一種選擇：當(dāng)零售重新回到供應(yīng)鏈、效率和執(zhí)行這些硬功夫，誰(shuí)來(lái)帶隊(duì)、能不能落地，就變得比“說(shuō)得好聽(tīng)”更重要。

4

山西美特好儲(chǔ)值卡“擠兌”

12月，山西區(qū)域零售美特好遭遇“儲(chǔ)值卡擠兌”。董事長(zhǎng)儲(chǔ)德群稱(chēng)，這種情況已持續(xù)三個(gè)多月，顧客集中刷預(yù)付卡消費(fèi)，累計(jì)兌付約11—12億元，最高時(shí)單日接近2000萬(wàn)元。

對(duì)零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，儲(chǔ)值卡在平穩(wěn)時(shí)期是鎖客和沉淀資金的工具；可一旦外界開(kāi)始擔(dān)心經(jīng)營(yíng)是否穩(wěn)，它立刻就會(huì)從“現(xiàn)金蓄水池”變成“隨時(shí)要兌現(xiàn)的負(fù)債”。房租水電、工資社保、稅費(fèi)、供應(yīng)商貨款都需要現(xiàn)金支付，而顧客使用儲(chǔ)值卡消費(fèi)的比例上升，現(xiàn)金流回籠減少，壓力驟增。

這次壓力之所以集中爆發(fā)，和美特好近期的門(mén)店調(diào)整節(jié)奏有關(guān)。10月，公司推出“雙品牌戰(zhàn)略”，準(zhǔn)備把部分大店升級(jí)為“開(kāi)心大集會(huì)員店”，同時(shí)推進(jìn)存量門(mén)店改造，并在10月初集中關(guān)閉了一批不符合新標(biāo)準(zhǔn)的門(mén)店。企業(yè)想釋放“升級(jí)換新”的信號(hào)，但如果閉店預(yù)告、卡券權(quán)益說(shuō)明、后續(xù)安排沒(méi)有提前講清楚，外界更容易把這些動(dòng)作解讀成“資金緊張、經(jīng)營(yíng)承壓”。

擠兌一旦形成規(guī)模，很快會(huì)把連鎖反應(yīng)放大到供應(yīng)鏈。刷卡比例上升、現(xiàn)金回籠減少，供應(yīng)商自然會(huì)更謹(jǐn)慎，供貨節(jié)奏趨緊；供貨一慢，門(mén)店補(bǔ)貨延遲、貨架空置，就會(huì)在短視頻和社群里被反復(fù)傳播，進(jìn)一步加重顧客不安，更多人趕來(lái)“兌卡”。再疊加黃牛低價(jià)收卡、集中掃貨，“一上架就被買(mǎi)空”變得更頻繁，缺貨和搶購(gòu)互相強(qiáng)化，形成惡性循環(huán)。

另一個(gè)背景是，美特好近年在央廚、現(xiàn)制現(xiàn)售、新業(yè)態(tài)等方向投入較重，回款周期更長(zhǎng)。一旦外部融資和流動(dòng)性緩沖不足，短期集中兌付就更容易暴露資金期限錯(cuò)配的問(wèn)題。

這場(chǎng)風(fēng)波帶來(lái)的啟示很直接：預(yù)付卡要按“可能隨時(shí)集中兌付的負(fù)債”來(lái)管，現(xiàn)金安全墊要留足，用卡、退卡規(guī)則要清晰、統(tǒng)一、可執(zhí)行；門(mén)店改造和關(guān)店也要節(jié)奏更可預(yù)期、溝通更透明。零售最怕的不是調(diào)整本身，而是信任松動(dòng)后，現(xiàn)金流、供應(yīng)鏈和輿情一起被放大，最后把一次升級(jí)變成系統(tǒng)性危機(jī)。

5

前置倉(cāng)們走到線下，

一店+n倉(cāng)

12月中旬，小象超市在北京開(kāi)出首家線下店；另有消息稱(chēng)，樸樸去年在多個(gè)核心城市實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)性盈利后，也在籌備線下業(yè)態(tài)，門(mén)店正在裝修，計(jì)劃在福州開(kāi)出一間約5000—6000㎡的大店。

前置倉(cāng)玩家開(kāi)始不再只押“純線上”，而是往“線上履約+線下門(mén)店”這條路上走。

這次轉(zhuǎn)向背后，主要有三層壓力和現(xiàn)實(shí)考量。

第一，純線上履約越來(lái)越貴：倉(cāng)租、人力、獲客成本都在往上走。線下店的好處是“一店多用”，既能做展示和引流，也能承擔(dān)一部分備貨、周轉(zhuǎn)和出貨功能，攤薄整體成本。

第二，即時(shí)零售從“臨時(shí)應(yīng)急”慢慢變成“日常采購(gòu)”，生鮮這類(lèi)品類(lèi)光靠線上很難把信任做足，線下的陳列、試吃、現(xiàn)制現(xiàn)售能把“看得見(jiàn)、買(mǎi)得放心”補(bǔ)回來(lái)。

第三，在山姆、盒馬這類(lèi)店倉(cāng)一體模式以及其他前置倉(cāng)玩家的夾擊下，只靠線上更容易被擠壓；走到線下，相當(dāng)于把競(jìng)爭(zhēng)從單純拼價(jià)格和速度，擴(kuò)展到體驗(yàn)和心智。

不只是前置倉(cāng)開(kāi)始開(kāi)店，“大店+N倉(cāng)”的組合也在加速成為行業(yè)主流。

京東七鮮在年中把買(mǎi)菜業(yè)務(wù)和超市合并，“1+N”成為更明確的擴(kuò)張路徑；盒馬繼續(xù)推進(jìn)前置倉(cāng)布局；大潤(rùn)發(fā)、永輝等傳統(tǒng)商超也在補(bǔ)全渠道能力。所以，要么把門(mén)店改造成服務(wù)線上訂單的“店倉(cāng)”，要么在社區(qū)加前置倉(cāng)，提升覆蓋密度。

這套打法的邏輯也很清楚，從競(jìng)爭(zhēng)角度，它能把服務(wù)網(wǎng)絡(luò)鋪得更密，補(bǔ)覆蓋盲區(qū)，順手截住對(duì)手的線上訂單；從供應(yīng)鏈角度，“一盤(pán)貨”協(xié)同能提升周轉(zhuǎn)效率，也更容易承接平臺(tái)帶來(lái)的新增訂單。

類(lèi)似的思路，山姆其實(shí)更早就驗(yàn)證過(guò)，以倉(cāng)儲(chǔ)大店為核心，疊加衛(wèi)星前置倉(cāng)，做全城覆蓋。

說(shuō)到底，生鮮零售不再是選“線上還是線下”，而是誰(shuí)能把兩者接得更順，線下負(fù)責(zé)體驗(yàn)和信任，線上負(fù)責(zé)復(fù)購(gòu)和效率，難點(diǎn)落在供應(yīng)鏈的全渠道適配。既要滿足線上配送的時(shí)效和新鮮度，也要保證線下貨架的品質(zhì)、穩(wěn)定和豐富度。

6

超市調(diào)改潮深陷漩渦

超市“學(xué)胖東來(lái)”的調(diào)改潮走到一年，行業(yè)關(guān)心的重點(diǎn)已經(jīng)變了：不再是誰(shuí)改得早、改得多，而是改完到底能不能站住。

從公開(kāi)數(shù)據(jù)看，很多調(diào)改店開(kāi)業(yè)階段的表現(xiàn)確實(shí)不差。

永輝多次提到調(diào)改店客流回升、部分門(mén)店實(shí)現(xiàn)盈利；物美說(shuō)要把“胖改”門(mén)店加速推到接近百家；大潤(rùn)發(fā)則計(jì)劃三年調(diào)改500家。說(shuō)明這套方法對(duì)單店拉新、拉客是有效的——?jiǎng)泳€、陳列、服務(wù)、商品結(jié)構(gòu)、員工待遇一起重做，開(kāi)業(yè)期往往更容易把人氣聚起來(lái)，銷(xiāo)售也能短期回暖。

但把鏡頭拉遠(yuǎn)，難題馬上出現(xiàn)。多家傳統(tǒng)商超的三季報(bào)顯示，整體壓力依舊不?。嚎土鞅痪€上、折扣店、會(huì)員店持續(xù)分走；關(guān)店優(yōu)化帶來(lái)階段性成本；人工、租金、折舊等固定費(fèi)用還在往上走。結(jié)果就是，門(mén)店看起來(lái)“更好了”，卻不一定“賺錢(qián)”。

調(diào)改真正卡脖子的地方，大致有三處。

第一，是供應(yīng)鏈要重新搭一遍。直采、壓賬期、集中核心供應(yīng)商能降成本，但壓力會(huì)傳到上游，供給一旦不穩(wěn)，品類(lèi)和周轉(zhuǎn)都可能出問(wèn)題。

第二，是錢(qián)和現(xiàn)金流扛不扛得住。裝修要錢(qián)、員工激勵(lì)要錢(qián)，關(guān)店改造還有退出成本；在大盤(pán)銷(xiāo)售承壓時(shí)，這些投入會(huì)把周轉(zhuǎn)壓力放大。

第三，是“成本先漲、效率未必跟上”。漲薪增員相對(duì)容易，難的是流程再造、損耗控制、跨區(qū)域調(diào)貨這些細(xì)活，尤其生鮮損耗一旦失控，很容易把體驗(yàn)升級(jí)帶來(lái)的增量吞回去。

所以分水嶺不在開(kāi)業(yè)前三個(gè)月的熱度，而在熱度過(guò)去后的復(fù)購(gòu)?，F(xiàn)在消費(fèi)者評(píng)價(jià)的分化已經(jīng)能看出來(lái)：有人認(rèn)可環(huán)境和服務(wù)變好，也有人對(duì)價(jià)格、品類(lèi)取舍、執(zhí)行細(xì)節(jié)不滿意，而這些反饋?zhàn)罱K都會(huì)落到復(fù)購(gòu)和利潤(rùn)上。

接下來(lái)，調(diào)改不該變成“跟風(fēng)動(dòng)作”。在把體驗(yàn)、品質(zhì)、自有品牌做上去的同時(shí)，更要補(bǔ)系統(tǒng)能力：供應(yīng)鏈要穩(wěn)、成本結(jié)構(gòu)要順、運(yùn)營(yíng)要更精細(xì)、復(fù)購(gòu)要更強(qiáng)。只有這幾件事一起跑通，調(diào)改才可能從熱鬧變成真正的盈利。

7

互聯(lián)網(wǎng)零售收攏陣地，

聚焦自營(yíng)

今年上半年，京東清倉(cāng)永輝股份、盒馬與三江購(gòu)物將終止合作，表面看像是在“退出實(shí)體零售”。其實(shí)更像一次收縮戰(zhàn)線：減少外部股權(quán)捆綁，把線下這件事重新拉回自營(yíng)體系里做。

參股傳統(tǒng)商超的確能快速拿到門(mén)店和渠道，但真正難的是“怎么一起干”。門(mén)店調(diào)改節(jié)奏、選品定價(jià)、會(huì)員運(yùn)營(yíng)、到家履約這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，雙方很難完全同頻，最后往往是效率被拖慢。與其在合作里反復(fù)磨合，不如把資源集中起來(lái)，搭自己的線下網(wǎng)絡(luò)。

從競(jìng)爭(zhēng)格局看，這不是退，而是換打法。過(guò)去幾年，即時(shí)零售是最確定的增量：前置倉(cāng)加密、30分鐘送達(dá)、到家業(yè)務(wù)一路擴(kuò)張。但當(dāng)頭部平臺(tái)把“快”卷到極限后，速度逐漸變成標(biāo)配，“更快一點(diǎn)”對(duì)拉新和留存的邊際作用開(kāi)始變小。真正的問(wèn)題變成：同樣都很快，用戶(hù)為什么非要選你？

而線上再?gòu)?qiáng)，也很難單獨(dú)解決幾件事：生鮮到底新不新鮮，用戶(hù)只能靠猜；熟食安不安全，很難只憑圖片建立信任；高端商品憑什么賣(mài)溢價(jià)，也需要場(chǎng)景和體驗(yàn)來(lái)支撐。這些都不是多快幾分鐘能補(bǔ)齊的短板。

所以線下店重新變得重要。它既是品質(zhì)和服務(wù)的展示面，也是建立信任、沉淀會(huì)員、提高復(fù)購(gòu)的抓手，還能反過(guò)來(lái)提升線上履約的穩(wěn)定性。

于是平臺(tái)的線下布局也不再單押一個(gè)業(yè)態(tài)，而是開(kāi)始搭組合拳。一方面，用前置倉(cāng)解決覆蓋和時(shí)效；另一方面，用線下店做體驗(yàn)和轉(zhuǎn)化，再配社區(qū)高頻的折扣/補(bǔ)給型業(yè)態(tài)去吃日常復(fù)購(gòu)。

當(dāng)這套結(jié)構(gòu)成形，競(jìng)爭(zhēng)就不再是誰(shuí)更快，而是誰(shuí)的體系更能打，履約成本能不能壓下去，線下體驗(yàn)?zāi)懿荒馨艳D(zhuǎn)化做起來(lái)，社區(qū)場(chǎng)景能不能持續(xù)帶來(lái)復(fù)購(gòu)。與其說(shuō)平臺(tái)“回歸線下”，不如說(shuō)它們終于補(bǔ)上了即時(shí)零售長(zhǎng)期缺的那塊能力。線上負(fù)責(zé)效率，線下負(fù)責(zé)信任，合起來(lái)才是一套閉環(huán)。

也正因?yàn)榫€下成了主戰(zhàn)場(chǎng)，各家都在開(kāi)店、開(kāi)倉(cāng)，但目標(biāo)并不一樣——選址、人群、商品結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈組織的差異，最后會(huì)決定誰(shuí)能把這套組合跑順，跑出利潤(rùn)。

8

區(qū)域零售出圈

在胖改的視野之外，一些區(qū)域零售，正在吸引業(yè)內(nèi)的目光，比如，鮮風(fēng)生活、農(nóng)夫劉先生、淘小胖以及成山農(nóng)場(chǎng)等。

其實(shí)，區(qū)域零售能成為線下零售的新變量，主要是，沒(méi)有盲目學(xué)習(xí)一刀切的調(diào)改，而是從本地人的消費(fèi)者切入，去重做門(mén)店與商品，或者說(shuō)餐超。

區(qū)域玩家能起勢(shì)，核心在于線下競(jìng)爭(zhēng)邏輯正在換擋。標(biāo)品越來(lái)越透明，線上與折扣業(yè)態(tài)把價(jià)格拉到同一條水平線，單靠低價(jià)很難形成長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)。

因此，線下真正能拉開(kāi)差距的，更多落在非標(biāo)能力上。生鮮的穩(wěn)定鮮度、熟食現(xiàn)制的品質(zhì)與效率、現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)帶來(lái)的信任感與確定性。這些能力高度依賴(lài)在地運(yùn)營(yíng)和細(xì)節(jié)執(zhí)行，給了本地團(tuán)隊(duì)發(fā)揮空間。

但區(qū)域新勢(shì)力也有硬仗要打。體驗(yàn)型門(mén)店普遍“人多、加工多、現(xiàn)場(chǎng)重”，成本天然更高；一旦去到租金更貴的城市，或者本地客流下滑、競(jìng)爭(zhēng)變激烈，利潤(rùn)最先吃緊。

與此同時(shí)，生鮮和熟食越重，品控、損耗、排班、培訓(xùn)的難度就越高，執(zhí)行稍一走樣，新鮮度、口味和服務(wù)就會(huì)先掉，口碑和客流跟著受影響。更現(xiàn)實(shí)的是擴(kuò)張門(mén)檻，區(qū)域化做得越深，越依賴(lài)本地供應(yīng)鏈、人才和消費(fèi)習(xí)慣，跨城復(fù)制往往不如想象中順。

整體看，有特色的區(qū)域商超確實(shí)在往上走，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)也從“比誰(shuí)更便宜”轉(zhuǎn)向“誰(shuí)的非標(biāo)供給和現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)更扎實(shí)”。它們能不能從一時(shí)出圈走向長(zhǎng)期生意，最后看的不是概念，而是能否把本地優(yōu)勢(shì)沉淀成穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和運(yùn)營(yíng)體系，并在成本、效率、體驗(yàn)之間長(zhǎng)期維持平衡。

9

新舊零食店交替

這一年，零食行業(yè)不再靠“鋪渠道、砸營(yíng)銷(xiāo)”就能增長(zhǎng)，市場(chǎng)明顯進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)。誰(shuí)的成本更低、周轉(zhuǎn)更快、離消費(fèi)者更近，誰(shuí)就更占便宜。

量販零食成了最大的變量。

鳴鳴很忙、萬(wàn)辰集團(tuán)等用“低價(jià)+密集開(kāi)店”的方式，在縣城和社區(qū)快速鋪開(kāi)，直接拉低了零食的主流價(jià)格帶，也把購(gòu)買(mǎi)場(chǎng)景從線上和商超更多地帶回線下門(mén)店。門(mén)店越開(kāi)越密后，頭部之間點(diǎn)位重疊越來(lái)越多，競(jìng)爭(zhēng)從“跑馬圈地”演變成貼身對(duì)打。

資本方面，鳴鳴很忙在4月底遞表港交所，10月向港交所更新了招股書(shū)，萬(wàn)辰在9月23日遞表港交所，雙方都在爭(zhēng)奪“港股量販零食第一股”的話題與窗口，本質(zhì)上是為后續(xù)擴(kuò)張、供應(yīng)鏈和數(shù)字化投入提前備足彈藥。

反觀，傳統(tǒng)品牌的壓力則更集中地暴露出來(lái)。

良品鋪?zhàn)釉炯南Ｍ谝雵?guó)資緩解壓力，但10月16日股權(quán)轉(zhuǎn)讓終止，外部輸血落空，資本糾紛也隨之發(fā)酵；經(jīng)營(yíng)端陷入“不降價(jià)難搶客、降價(jià)又壓毛利”的兩難，門(mén)店還在收縮。它的根本問(wèn)題在于，高端定位被價(jià)格戰(zhàn)沖淡，而代工模式很難把成本和品控做成硬壁壘，最終卡在“上不去、下不來(lái)”的尷尬位置。

三只松鼠則選擇繼續(xù)向線下求解：2025年試點(diǎn)“一分利便利店”，推出全品類(lèi)生活館并做線上聯(lián)動(dòng)，想用社區(qū)高頻和家庭場(chǎng)景重建線下抓手，但加盟管控、跨品類(lèi)供應(yīng)鏈能力，以及便利店與量販門(mén)店的正面競(jìng)爭(zhēng)，都讓這條路充滿不確定性。

往后看，行業(yè)真正要比的已經(jīng)不是誰(shuí)開(kāi)店更快，而是誰(shuí)能把“低價(jià)走量”這門(mén)薄利生意做得更穩(wěn)、更久。

說(shuō)到底，比的是供應(yīng)鏈夠不夠硬、損耗與運(yùn)營(yíng)夠不夠細(xì)、庫(kù)存周轉(zhuǎn)和現(xiàn)金流能不能扛住擴(kuò)張；同時(shí)還要看誰(shuí)能更早跑通“第二曲線”，把門(mén)店從零食專(zhuān)賣(mài)升級(jí)為多品類(lèi)硬折扣或社區(qū)型超市，靠自有品牌和更豐富的品類(lèi)結(jié)構(gòu)對(duì)沖價(jià)格戰(zhàn)壓力。

最終拉開(kāi)差距的，不是規(guī)模本身，而是規(guī)模背后的效率與可持續(xù)性。

10

即時(shí)零售補(bǔ)貼大戰(zhàn)

7月初，即時(shí)零售補(bǔ)貼競(jìng)爭(zhēng)一時(shí)間戰(zhàn)火升級(jí)。

7月2日，淘寶閃購(gòu)宣布新的500億元補(bǔ)貼計(jì)劃。隨后將7月5日（2025年下半年第一個(gè)周末）設(shè)為“沖單日”，集中投放大額優(yōu)惠券。美團(tuán)在當(dāng)天快速跟進(jìn)，上線大量“0元購(gòu)自取券”，并疊加投放大額滿減券。7月8日，京東啟動(dòng)“雙百計(jì)劃”，擬投入超百億元扶持品牌與品類(lèi)增長(zhǎng)。

補(bǔ)貼力度上來(lái)后，訂單峰值被迅速抬高。

據(jù)悉，淘寶閃購(gòu)披露峰值單日達(dá)到8000萬(wàn)單，對(duì)比去年同期餓了么“日均巔峰”約2500萬(wàn)—3000萬(wàn)單。美團(tuán)則公布峰值達(dá)到1.2億單/天，刷新其此前9000萬(wàn)單/天等峰值記錄。

短期效果很直觀——平臺(tái)用真金白銀把單量抬到新高度，市場(chǎng)對(duì)即時(shí)零售的規(guī)模想象也被整體“抬上去”。

三家之所以在這個(gè)節(jié)點(diǎn)集體加碼，說(shuō)白了是因?yàn)榧磿r(shí)零售最“見(jiàn)效快”。錢(qián)砸下去，單量和聲量立刻回來(lái)，而且各家都有各家的算盤(pán)。

阿里更偏向搶增長(zhǎng)，在傳統(tǒng)電商放緩的背景下，需要用更強(qiáng)投入穩(wěn)住存在感、避免份額繼續(xù)被擠壓；美團(tuán)更多是守陣地，即時(shí)配送是它最核心的用戶(hù)心智，不可能看著對(duì)手用補(bǔ)貼改寫(xiě)用戶(hù)預(yù)期和商家供給；京東也“不得不打”，退出意味著前期投入打水漂，但持續(xù)高強(qiáng)度補(bǔ)貼對(duì)現(xiàn)金流和組織協(xié)同要求也更高。

到目前為止，這輪大戰(zhàn)帶來(lái)兩個(gè)并行結(jié)果：一是，市場(chǎng)被短期做大、峰值數(shù)據(jù)明顯上移；二是，價(jià)格戰(zhàn)把利潤(rùn)壓得更緊，財(cái)務(wù)壓力也更早、更直接地浮出水面。

當(dāng)然，現(xiàn)在勝負(fù)未分，可能還需要不短的一段時(shí)間才會(huì)有結(jié)果。

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