我們常討論如何“領(lǐng)人”，但追根溯源，要想領(lǐng)好別人，必先管好自己。自我管理，是一切管理的起點(diǎn)和根基。 今天，我想結(jié)合自己的實(shí)踐與思考，與各位同仁深入探討，如何錘煉這份“向內(nèi)用力”的功夫。

01

正本清源：領(lǐng)導(dǎo)與管理的分野

在自我修煉之前，須得先厘清一個(gè)根本：領(lǐng)導(dǎo)與管理，有何不同？

一個(gè)精妙的比喻是：

· 領(lǐng)導(dǎo)，是做正確的事（Do the right things），關(guān)乎方向與戰(zhàn)略，是“抬頭看路”。

· 管理，是把事情做正確（Do the things right），關(guān)乎效率與執(zhí)行，是“低頭拉車”。方向錯(cuò)了，動(dòng)力越足，離目標(biāo)越遠(yuǎn)；效率低了，方法不對，事倍而功半。最高境界，自然是 “把正確的事情做正確”。

具體到我們學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者的角色：

· 領(lǐng)導(dǎo)者，要定方向、做戰(zhàn)略、激勵(lì)人心、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造績效。他必須從瑣事中抽身，靜心思考“我們要去哪里”。

· 管理者，要定計(jì)劃、做預(yù)算、組織人員、控制過程、解決問題。他必須確保學(xué)校這部機(jī)器“如何高效到達(dá)”。

對于一所學(xué)校的校長而言，一個(gè)關(guān)鍵的自我管理警示是：你不能太忙。 如果你陷入無窮無盡的事務(wù)性工作，沒有時(shí)間靜心思考學(xué)校的戰(zhàn)略方向，那么你在“領(lǐng)導(dǎo)者”這個(gè)角色上是失職的。我們必須為自己留出“閑”下來的時(shí)間，用于思考那些重要但不緊急的戰(zhàn)略問題。

02

深刻理解：管理的五個(gè)核心要義

根據(jù)經(jīng)典理論與自身實(shí)踐，我對“管理是什么”總結(jié)了五個(gè)核心要義。

第一，管理是讓下屬明白“什么是最重要的”。

管理的首要職責(zé)，是讓團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人都清楚共同的目標(biāo)。我到一所新的中學(xué)后，不斷向全體老師強(qiáng)調(diào)我們最重要的培養(yǎng)目標(biāo)是 “好成績、高素養(yǎng)、好關(guān)系、有特長” 這12個(gè)字。我們所有的努力，都應(yīng)聚焦于此。與這12個(gè)字無關(guān)的事，盡量少做或不做；與之相關(guān)的事，就要全力做好。

如果一個(gè)老師在學(xué)校工作了一兩年，還不清楚學(xué)校最重要的目標(biāo)是什么，那一定是領(lǐng)導(dǎo)者的管理工作出現(xiàn)了失誤。沒有共同的目標(biāo)，就無法凝聚人心，所有的努力都會在內(nèi)部耗散。管理，首先要為團(tuán)隊(duì)塑造一個(gè)清晰可感的“北極星”。

第二，管理不談對錯(cuò)，只面對事實(shí)解決問題。

年輕管理者最容易陷入的誤區(qū)，是執(zhí)著于評判“誰對誰錯(cuò)”。而管理的世界里，只關(guān)注一件事——解決問題。

有能力，就是能解決問題；沒能力，就是解決不了問題。我們要讓學(xué)校的每一位老師都成為能解決問題的人。如果100個(gè)老師都能解決問題，學(xué)校就好辦了；如果個(gè)個(gè)都只講對錯(cuò)、不論成效，學(xué)校就難辦了。管理者的價(jià)值，最終由他解決實(shí)際問題的成果來定義。

第三，管理是“管事”，而不是“管人”。

一旦陷入“管人”的思維，就會在復(fù)雜的人際關(guān)系中耗盡心力。

一所學(xué)校，早上8點(diǎn)多仍有十幾位老師才匆匆進(jìn)校。如果按“管人”的思維，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者會把他們一個(gè)個(gè)請來談話，苦口婆心，講大局、講奉獻(xiàn)。結(jié)果很可能是關(guān)系緊張，問題卻“野火燒不盡”。

結(jié)果這所學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)者改用了“管事”的方法：很簡單，規(guī)定7:50后到校的老師，無論原因，必須在門衛(wèi)處簽字。辦公室定期核對簽到表與請假記錄，嚴(yán)格按考勤制度執(zhí)行。

結(jié)果如何？沒有找任何一位老師談話，遲到現(xiàn)象卻基本消失了。這種方法通過設(shè)定清晰的管理程序來引導(dǎo)和約束行為，避免了人與人之間的直接對抗，將主觀因素的干擾降到了最低。

“管人”讓人疲憊，且效果不彰；“管事”則通向管理的本質(zhì)——激發(fā)人性中的善意與潛能。

領(lǐng)導(dǎo)，是領(lǐng)導(dǎo)人；管理，是管理事。

第四，衡量管理水平的唯一標(biāo)準(zhǔn)，是個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)合二為一的程度。

這是最令我震撼的一個(gè)管理標(biāo)準(zhǔn)。一所學(xué)校的班主任們，他們的個(gè)人發(fā)展需求與學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)融合得越好，這所學(xué)校德育副校長的管理水平就越高。

作為管理者，我們要時(shí)常反躬自?。何易龅拿恳患?，是讓下屬感到他的個(gè)人成長與學(xué)校發(fā)展更緊密了，還是更疏遠(yuǎn)了？如果你事情做得漂亮，但下屬的個(gè)人目標(biāo)卻與組織目標(biāo)漸行漸遠(yuǎn)，那便是對管理規(guī)律的嚴(yán)重背離。

第五，讓一線員工能夠便捷地得到并使用資源。

有些學(xué)校的制度設(shè)計(jì)，無形中為工作設(shè)置了障礙。曾有一所學(xué)校的老師向我抱怨，寧愿自己花兩塊錢去門口打印店，也不愿在學(xué)校打印。為何？因?yàn)榇蛴∫环莶牧希枰夷昙壷魅?、教?wù)主任層層簽字，程序繁瑣，一旦某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)開會，打印這個(gè)事情就卡住了。

這種制度沒有讓一線員工方便地獲得資源，反而消耗了他們的工作熱情與效率。優(yōu)秀的管理，就是要重新梳理這些流程，讓資源的活水能夠順暢地流到需要它的土壤中。

03

實(shí)戰(zhàn)工具：

“管理小閉環(huán)”的七個(gè)步驟及其深層邏輯

根據(jù)我多年的實(shí)踐與觀察，一個(gè)有效的管理過程，必須形成一個(gè)完整的閉環(huán)。我將其總結(jié)為“管理小閉環(huán)”，包含七個(gè)環(huán)環(huán)相扣的步驟：目標(biāo)、思路、措施、布置、監(jiān)督、落實(shí)、反饋。這七步如同精密的齒輪，任何一個(gè)卡頓，都會讓整個(gè)系統(tǒng)的效能大打折扣。

1. 目標(biāo)：所有行動(dòng)的“北極星”

目標(biāo)是管理的起點(diǎn)，它定義了我們要抵達(dá)的“終點(diǎn)”。許多學(xué)校工作效能低下，根源就在于目標(biāo)模糊。例如，我們批評過一些“為了開會而開會”的家長會。一場成功的家長會，目標(biāo)必須清晰：其一，透明化溝通，向家長客觀呈現(xiàn)學(xué)生的成就與在校表現(xiàn)；其二，建立信任，展示學(xué)校的專業(yè)與關(guān)懷，讓家長安心；其三，協(xié)同育人，明確家校各自的職責(zé)，形成教育合力；其四，高效完成必要的事務(wù)性工作。沒有這個(gè)“靶心”，所有精心準(zhǔn)備的環(huán)節(jié)都可能成為無的放矢。

2. 思路：從目標(biāo)到現(xiàn)實(shí)的“導(dǎo)航圖”

有了目標(biāo)，還需要有實(shí)現(xiàn)它的“導(dǎo)航圖”，這就是思路。它不僅僅是“做什么”，更是“為什么這么做”的內(nèi)在邏輯與戰(zhàn)略路徑。一個(gè)管理者面對“提升教學(xué)質(zhì)量”的目標(biāo)，他的思路可能包括“以課堂改革為核心”、“以集體備課為抓手”、“以骨干教師引領(lǐng)為突破口”等。清晰的思路能確保團(tuán)隊(duì)的力氣往一處使，避免陷入戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰。

3. 措施：思路落地的“腳手架”

思路必須轉(zhuǎn)化為具體、可操作的措施，否則便是空中樓閣。措施是“腳手架”，是人人可知可感的行動(dòng)指令。例如，“集體備課”這一思路，它的措施可以細(xì)化為：“定時(shí)間、定地點(diǎn)、定主題、定中心發(fā)言人”、“采用‘個(gè)人初備-集體研討-個(gè)性化修改-課后反思’的流程”、“備課組長負(fù)責(zé)制，教研組長每周檢查”等（但核心是營造教研或備課文化）。措施越具體，執(zhí)行力就越強(qiáng)。

4. 布置：賦能團(tuán)隊(duì)的“啟動(dòng)鍵”

布置工作是一門常被低估的藝術(shù)。它絕非簡單的任務(wù)分配，而是一次賦能與動(dòng)員。一次高質(zhì)量的布置，必須完成三個(gè)動(dòng)作：

· 尋求理解，達(dá)成共識：不僅要講清“要做什么”，更要解釋“為何要做”。當(dāng)下屬理解了事情的意義與重要性，其內(nèi)驅(qū)力會被點(diǎn)燃，執(zhí)行中的創(chuàng)造性也會隨之增強(qiáng)。

· 明確標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定預(yù)期：必須清晰地告知“做到什么程度才算好”。沒有標(biāo)準(zhǔn)，考核就失去了依據(jù)，下屬也會陷入迷茫。

· 匹配方式，彰顯重視：溝通方式應(yīng)與事情的重要程度相匹配。事關(guān)全局的重要決策，在微信群里發(fā)個(gè)通知是極不負(fù)責(zé)的，必須通過正式會議，面對面地傳達(dá)、解釋并討論。你的布置方式，直接決定了團(tuán)隊(duì)的重視程度。

5. 監(jiān)督：保障過程的“護(hù)航艦”

監(jiān)督不是監(jiān)視，而是對過程的陪伴與保障。它的核心原則是：你監(jiān)督什么，就表明你重視什么。但監(jiān)督需要智慧，要盡力避免“制度性羞辱”——比如，在餐廳，老師想為生病的孩子多拿一個(gè)雞蛋被當(dāng)眾嚴(yán)詞拒絕；又如，冰冷的指紋打卡機(jī)將每位教師都預(yù)設(shè)為潛在的遲到者。高明的監(jiān)督，是潤物細(xì)無聲的引導(dǎo)。

6. 落實(shí)：產(chǎn)生價(jià)值的“臨門一腳”

凡布置必落實(shí)，無落實(shí)則一切歸零。這是管理效力從理念世界邁向現(xiàn)實(shí)世界的“臨門一腳”。再完美的目標(biāo)、思路和布置，如果沒有扎實(shí)的落實(shí)，都只是紙上談兵。落實(shí)環(huán)節(jié)考驗(yàn)的是團(tuán)隊(duì)的堅(jiān)韌性與執(zhí)行力，是工作價(jià)值最終的產(chǎn)生環(huán)節(jié)。

7. 反饋：驅(qū)動(dòng)進(jìn)化的“能量環(huán)”

反饋是閉環(huán)的終點(diǎn)，也是最易被忽視、卻能驅(qū)動(dòng)組織持續(xù)進(jìn)化的關(guān)鍵一環(huán)。事情完成后，必須給執(zhí)行者一個(gè)明確、及時(shí)的反饋。無論是肯定、批評還是改進(jìn)建議，都能讓團(tuán)隊(duì)清楚地知道：“我們做得怎么樣？下一次如何做得更好？”沒有反饋，團(tuán)隊(duì)就像在黑暗中摸索，無法形成寶貴的經(jīng)驗(yàn)積累，士氣也會在無聲中消磨。

04

關(guān)鍵認(rèn)知：制度、規(guī)則與組織紀(jì)律性

制度，本質(zhì)上是一門關(guān)乎人性與藝術(shù)的學(xué)問。 它不是冰冷的條條框框，而是組織運(yùn)行的“游戲規(guī)則”。對于學(xué)校而言，制度的多寡與嚴(yán)松，并無定法，關(guān)鍵在于 “匹配”。

· 規(guī)模決定論：一所二三十人的小學(xué)校，人情默契或許就能維系運(yùn)轉(zhuǎn)，“一眼能望到頭”，制度過多反成桎梏。但當(dāng)學(xué)校規(guī)模超過八十人，乃至上百人，沒有制度的組織就如同沒有交通規(guī)則的十字路口，必然陷入混亂。制度，是組織復(fù)雜化后不得不引入的“秩序成本”。

· 文化與傳統(tǒng)：如果學(xué)校本身文化寬松，教師自律性強(qiáng)，制度便可偏重引導(dǎo)和框架性；若學(xué)校風(fēng)氣散漫，則需要更為嚴(yán)密和嚴(yán)格的制度來“扶正祛邪”。

· 領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)弱：領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)的校長，可以依靠個(gè)人威信和愿景凝聚團(tuán)隊(duì)，對制度的依賴會降低，即“人治”色彩可以濃一些；若領(lǐng)導(dǎo)力尚在建設(shè)中，那么一套清晰、公正的制度就是穩(wěn)住局面的“壓艙石”，能有效彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)力的暫時(shí)不足。

制度的背后是機(jī)制，而機(jī)制 = 隊(duì)伍 +流程。

· 隊(duì)伍的核心在于“知人善任”。我們必須清晰地知道，誰擅長攻堅(jiān)克難，誰善于處理精細(xì)事務(wù)，誰又長于溝通協(xié)調(diào)。把一位善于處理家校矛盾的中層，硬按在抓教學(xué)的位置上，不僅是人才的浪費(fèi)，更是對學(xué)校事業(yè)的損害。 讓合適的人出現(xiàn)在合適的崗位上，本身就是最有效的管理。

· 流程的精髓在于“打通關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)”。學(xué)校里許多事情落實(shí)不好，問題往往不出在人不努力，而是流程有缺陷或關(guān)鍵環(huán)節(jié)被忽略了。比如，要成功舉辦一次全校性的主題班會，關(guān)鍵在于一個(gè)閉環(huán)流程：德育處提供班會課件模板 → 班主任結(jié)合班情完善課件 → 返回德育處審核 → 審核通過后方可召開。抓住并夯實(shí)這個(gè)關(guān)鍵流程，效果就有了基本保障。 反之，如果只是發(fā)個(gè)通知了事，結(jié)果必然是良莠不齊，流于形式。

我們必須警惕制度的“越位”與“錯(cuò)位”。我曾研究過一所中學(xué)原有的績效方案，其中有一項(xiàng)：年級主任手握200元績效考核權(quán)，用以考核老師的“年級常規(guī)管理”。其初衷，是希望用這200元來“幫助”年級主任樹立威信，解決“工作安排不下去”的難題。

這其實(shí)就是典型的制度“錯(cuò)位”——它讓績效考核去承擔(dān)一個(gè)它本不該承擔(dān)的功能：彌補(bǔ)年級主任領(lǐng)導(dǎo)力的不足?？冃Э己说暮诵墓δ苁羌?lì)與公正分配，而非管理工具。試圖用區(qū)區(qū)200元去解決領(lǐng)導(dǎo)力問題，不僅是邏輯上的混亂，在實(shí)踐中也注定徒勞無功，反而可能加劇內(nèi)部矛盾。

相比之下，規(guī)則與制度有所不同。規(guī)則更多是“約定俗成”，是大家心中默認(rèn)的行為準(zhǔn)則，它常常表現(xiàn)為一種健康的組織文化。

而比規(guī)則更底層的，是 組織性與紀(jì)律性，這是學(xué)校戰(zhàn)斗力的根本保障。

· 組織性意味著，你身在組織之中，就有義務(wù)執(zhí)行組織的決定。即使你個(gè)人投了反對票，決議一旦形成，你必須全力執(zhí)行。 這在班子成員和中層干部中尤為重要。

· 紀(jì)律性則更進(jìn)一步，它是不講條件的執(zhí)行，是必須守住的底線。它要求成員無需追問“為什么”，只需清楚“必須做”。中國共產(chǎn)黨的戰(zhàn)斗力，很大程度上就源于鐵一般的紀(jì)律。學(xué)校雖非軍隊(duì)，但在原則問題和底線要求上，同樣需要這種毫不含糊的執(zhí)行力。

最后，我想強(qiáng)調(diào)我們倡導(dǎo)的管理文化：重合作、輕競爭、淡化評比。這源于我的一個(gè)深刻觀察：高度競爭的文化與有效的、真誠的教研在本質(zhì)上是相悖的。 當(dāng)你強(qiáng)調(diào)排名、強(qiáng)化評比時(shí)，教師之間必然會傾向于隱藏自己的“獨(dú)門秘籍”，真正的智慧碰撞和資源共享就無從談起。因此，我們要有意識地淡化評比文化，營造合作氛圍，讓老師們能夠安心地打開心扉，進(jìn)行專業(yè)上的深度對話與探索。

05

自我管理的終極信念與心法

一切對外部的管理，最終都取決于內(nèi)在的修為。我認(rèn)為，有三個(gè)信念是我們作為教育領(lǐng)導(dǎo)者前行路上不可或缺的“心法”與“底座”。

1. 堅(jiān)信“人都可以改變”：管理的信仰基石

這是我們從事教育和管理工作的第一哲學(xué)。如果不相信人可以成長、可以變得更好，那么我們的一切管理行為都會扭曲為控制與防范。我們會依賴越來越嚴(yán)苛的制度，引入越來越多監(jiān)控的技術(shù)，最終將學(xué)校變成一個(gè)精致的“管理牢籠”。唯有堅(jiān)信“人是可以改變的”，我們才會愿意去投資、去等待、去喚醒、去激勵(lì)，我們的管理才會充滿教育的溫度與人文的關(guān)懷。

2. 永遠(yuǎn)“種下希望”：領(lǐng)導(dǎo)者的核心職責(zé)

領(lǐng)導(dǎo)者，是組織里的“希望經(jīng)紀(jì)人”。我們的核心職責(zé)之一，就是不斷為團(tuán)隊(duì)描繪令人心馳神往的愿景，并在前進(jìn)的每一個(gè)階段，不斷重溫它、豐富它、照亮它。當(dāng)老師們清晰地知道“我們要走向一個(gè)多么美好的地方”，并且相信這個(gè)目標(biāo)與自己息息相關(guān)時(shí)，他們就能忍受過程的艱辛，爆發(fā)出驚人的創(chuàng)造力。希望，是組織在漫長征程中最寶貴的干糧。

3. 善于“運(yùn)用人的本能”：管理者的智慧工具箱

管理必須順應(yīng)人性，而非對抗人性。馬斯洛的需要層次理論就是我們最好的“人性地圖”。作為管理者，我們要善于運(yùn)用這套工具箱：

· 首先，保障老師們生理與安全的需要，創(chuàng)造一個(gè)收入穩(wěn)定、環(huán)境安全、人際和諧的“安心之所”。

· 進(jìn)而，滿足其歸屬與愛的需要，營造彼此信任、互相支持的“溫暖之家”。

· 然后，激發(fā)其尊重的需要，通過授權(quán)、認(rèn)可、表彰，讓每位老師都感受到“我很有價(jià)值”。

· 最終，引領(lǐng)他們走向自我實(shí)現(xiàn)的巔峰，支持他們成就事業(yè)、成為更好的自己。

從“要我干”到“我要干”的轉(zhuǎn)變，其底層邏輯，正是人的需求被層層看見、步步滿足的過程。

最后，請?jiān)试S我再次強(qiáng)調(diào)那個(gè)或許嚴(yán)苛，卻能讓我們真正獲得成長與力量的認(rèn)知：學(xué)校里的任何問題，追根溯源，最終的責(zé)任都在學(xué)校的主要領(lǐng)導(dǎo)者身上——“我就是那個(gè)原因”。

當(dāng)我們能斬?cái)鄽w咎于外的慣性，坦然說出“我就是原因”時(shí)，我們便停止了抱怨，拋開了借口，真正開始了擔(dān)當(dāng)與創(chuàng)造。這份深刻的自覺與無可推卸的擔(dān)當(dāng)，正是我們從一名合格的管理者，邁向卓越管理（領(lǐng)導(dǎo)）者的真正開端。

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來源｜末言居

作者｜李末

編輯｜智庫君

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