前天，宗馥莉辭職消息霸榜全網。

宗慶后離世僅數(shù)月，娃哈哈就面臨重大變局，實屬意外。

然而，隨著事件的曝光，深藏在娃哈哈內部的隱憂一個一個暴露出來。宗慶后給宗馥莉留下的，不僅僅是一個光輝的品牌、龐大的企業(yè)，還有一個隱憂纏身、無比復雜的管理難題。

這一當年的國民品牌，未來會走向何處？宗馥莉是否真的會離開娃哈哈？宗老留下的這些復雜的管理難題有解嗎？

那些指責宗馥莉侵吞國有資產的傳聞屬實嗎？作為最早的紅帽子企業(yè)之一，娃哈哈能否走出當年體制改革帶來的歷史困局？

最大的問題是，如若宗馥莉真的離職了，娃哈哈還能重現(xiàn)市場中的榮光嗎？

復雜的娃哈哈

娃哈哈的復雜，不在于如何管理、如何平衡股東、管理層、如何用豐富的商場經歷來應對復雜的內部管理關系，而在于娃哈哈復雜的產權關系。

宗慶后從承包校辦企業(yè)開始發(fā)展，這是老一代中國企業(yè)家常見的發(fā)展路徑。這就決定了今天娃哈哈的股權困境，那就是國有股權的存在。

在承包過程中，宗慶后是以個人借入債務的方式投入了14萬，對這家承包來的企業(yè)進行發(fā)展的，也即，實際上，校辦企業(yè)給了一個當時可以合法經營的牌照，但真正承擔風險、投入資本去發(fā)展企業(yè)的是宗慶后。

這在當時，叫作紅帽子企業(yè)。

在1999年改制時，娃哈哈集團的51%股權繼續(xù)由上城區(qū)國有資產管理局持有，49%轉讓給娃哈哈集團公司的經營者宗慶后和職工，經營者占60%，職工占40%。兩年后，上城區(qū)國資局又讓出了5%股權給集團職工持股會。

這就形成了今天娃哈哈集團公司的股權基本架構，也就是形成了雖然國有股東最大，但卻不能控股的局面，這一股權架構下，宗慶后才能在與職工持股會的聯(lián)合下，以他為中心對企業(yè)進行管理，因此，娃哈哈股權中民營占比更大，是民營企業(yè)的性質。

但事情遠非這么簡單。

在達能與娃哈哈合作后，宗慶后與職工持股會，建立了眾多的體外公司。

最為著名的就是宏勝公司。

宏勝由恒楓貿易控股90%，法定代表人是宗馥莉。

宏勝的主要業(yè)務是為娃哈哈做OEM代工，承擔了娃哈哈1/3產品的加工業(yè)務，但獨立于娃哈哈集團，另有食品香料、印刷包裝、自有品牌飲料生產業(yè)務。

如今，宏勝在全國共有20個生產基地，40余家子公司，員工4000余人，擁有100多條生產線，主營產品包括果蔬飲料、瓶裝飲用純凈水、礦物質水、茶飲料、含乳飲料等。

2007年宗馥莉開始執(zhí)掌宏勝集團，實際占股98%。

在2022年浙商500強榜單上，娃哈哈集團2021年營收519.15億，位列榜單第45位。宗馥莉的宏勝集團2021年營收104.21億，位列總榜單的165位。

達娃之爭，就是起始于達能不滿宗慶后設立體外公司，而在全球展開了長達數(shù)年的訴訟，但這些訴訟絕大多數(shù)以達能敗訴為結果。

最后達能妥協(xié)，娃哈哈以30億回購了達能當年14億收購的股權，達能雖然黯然出局，但其在娃哈哈上還是實現(xiàn)了50億以上的利潤回報。

自此，娃哈哈就形成了今天這種局面，總結來說就是，娃哈哈集團公司與由宗慶后家族和員工持股會掌控的體外公司，共同構成了今天的娃哈哈這個商業(yè)主體。

正如宗馥莉自己所言，她是一個老板，而不是一個國企的經理人。

復雜的產權關系，是一切爭議的關鍵性起點，如若產權清晰，管理問題只是技術性問題，而不存在糾紛。

怎么理順產權？

體外公司的存在，其實是產權中的重大BUG，他會帶來一系列的問題。

在上市公司的規(guī)則中，體外公司是定性為關聯(lián)公司，如若關聯(lián)公司交易存在問題，就會涉及到侵犯主體上市公司全體股東權益的糾紛。

宗馥莉一樣面對這樣的困境。

那個指責宗馥莉侵吞國有資產的傳言，正是基于這種特殊的產權關系而來。

宏勝代工娃哈哈的產品，這個價格如何確定呢？任何產品，不存在所謂的公允的市場價格，因為每一個產品的質量和要求都是不一樣的。

在這種機制下，不管是國資還是民資，關聯(lián)公司交易都容易引發(fā)類似的糾紛。

然而，宗慶后當年之所以設立這樣的體外公司，是一種變相地將企業(yè)私有化的一種手段，他不僅僅是針對達能，還針對的是國資占股過多。

紅帽子企業(yè)，政府其實沒有多少投資，本應該將產權全部給予創(chuàng)辦者，但特殊年代帶來的結果，要更改他，往往政治不正確。

數(shù)十年來，娃哈哈32年累計上交利稅1439億，保守估計，杭州上城區(qū)政府在這家紅帽子企業(yè)中得到的直接+間接收益超過了一千億。

作為真正的投資人、創(chuàng)業(yè)者的宗慶后，投資布局體外公司，為自己和職工持股會爭取更多的收益，是一件不難理解的事。

對于一個企業(yè)來說，最為寶貴的資產，硬件，不是牌照，不是關系，而是企業(yè)本人。

只有具備有企業(yè)家精神、有著敏銳商業(yè)嗅覺的企業(yè)家個體，才是一家校辦經銷部從承包經營發(fā)展到千億巨頭的關鍵性原因。

1990年代的中國，有著大量的各種國有廠房、設備、人員，但是依舊處于巨額虧損中，根本性的原因是，企業(yè)家精神在這些企業(yè)里是不存在的。

企業(yè)家精神，不是指某一個天才人物具備的特性，而是基于私有產權，敢于承擔個人風險，為消費者不確定的需求進行生產的那一種能力。

娃哈哈雖然有著國有股權的成分，但所有人都知道，宗慶后才是三十多年來娃哈哈最為重要的資產。在現(xiàn)代新型企業(yè)中，一個風險投資商愿意拿出上千萬美元，投資給一個創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)者不出一分錢，就可以占到七八成的股權，因為資本方明白，企業(yè)家才是最重要的資產。

馬斯克成為千億富豪，不是因為他不斷地投資企業(yè)，而是董事會不斷地以經營業(yè)績?yōu)闃藴湿剟罱o他股權。

但數(shù)十年來，宗慶后創(chuàng)造了如此輝煌的業(yè)績，國有股權依然是巍然不動，從未對宗慶后進行過獎勵。這種安排，正是體外公司存在的關鍵性原因。

娃哈哈的真正困境

娃哈哈，其實不是我們想象中那么的光鮮，在飲料這個爭奪無比激烈的賽場，它早已落伍。

宗慶后畢竟老了，作為最早一代的優(yōu)秀企業(yè)家，在他執(zhí)掌娃哈哈的后期，企業(yè)的業(yè)績已經節(jié)節(jié)下降，在新生代企業(yè)家面前，他畢竟老了。

即使在前一段時間民間瘋買娃哈哈的有利情勢下，娃哈哈也依然沒有走出困局，銷售量僅僅在幾周內出現(xiàn)暴漲，但很快就回到了原來的銷量。

一時的輿論風潮，不會帶來長久的銷售業(yè)績。對于商業(yè)來說，消費者最終還是關心自己的消費利益，并不會因為愛國情緒持續(xù)消費。

一家企業(yè)的未來，最終依然取決于品牌、質量、產品、創(chuàng)新、渠道、團隊等一系列的商業(yè)元素，愛國牌是不可能給企業(yè)真正帶來長久未來的。

不要將娃哈哈想象成很強大，在市場上，兵敗如山倒，哪怕你有百億資產，數(shù)十年老品牌，要敗起來，也是可以很快歸零的。

國美這樣的老牌子，不就在幾年內就歸零了嗎？哪怕是柯達這種百年企業(yè)，不也在新時代迅速消亡了嗎？諾基亞當年不是手機王者嗎？現(xiàn)在呢？

如果宗馥莉離職了，這就代表著娃哈哈失去了一個真正的話事人。

這一起糾紛本質上來源于產權的糾紛，來源于三十多年前的歷史問題。過往，宗慶后憑借著個人的人脈、影響力、控制力，可以玩轉這種復雜的產權關系，但宗馥莉可能需要的是一個更加清晰穩(wěn)定的經營環(huán)境。