2025年的第一天，阿里巴巴公布了一份重量級的公告：將旗下子公司及新零售基金持有的高鑫零售（大潤發(fā)母公司）股權全部出售給德弘資本(DCP Capital)。出售所得金額將視具體執(zhí)行情況而定，按照交易條款的規(guī)定，最高可達131.38億港元。在此之后，阿里將不再持有高鑫零售的任何股份，高鑫零售也將不再是阿里的子公司。阿里同時表示，它仍然對中國消費市場的潛力充滿信心，“將繼續(xù)以技術創(chuàng)新推動消費體驗提升，促進行業(yè)高質量增長”。

自從2023年，對旗下各項業(yè)務進行戰(zhàn)略優(yōu)先級梳理之后，阿里的戰(zhàn)略方針就十分清晰：有序退出非核心資產，戰(zhàn)略聚焦核心業(yè)務。對于核心業(yè)務，尤其是電商、云計算+AI這兩大長期發(fā)展方向，要保持長期專注和高強度投入，持續(xù)進行產品迭代、提升用戶體驗；對于非核心業(yè)務，則要選擇有利的時機、有利的方式，實現(xiàn)其資產價值的變現(xiàn)，一方面將資源更多地分配到核心業(yè)務，另一方面則通過分紅回購等方式加強股東回報。

2024財年前三季度（2023年4月至12月），阿里累計完成了17億美元的非核心資產出售。但是，最重量級的交易發(fā)生在2024年底：·12月17日，阿里將其持有的全部銀泰百貨股權出售給以雅戈爾集團和銀泰管理層組成的買方財團。今天，又達成了出售高鑫零售股權的交易。這兩筆交易累計將回籠近200億人民幣現(xiàn)金，在宏觀經(jīng)濟形勢復雜的今天，這是一筆彌足珍貴的財務資源。除此之外，阿里管理層還可以從這兩家復雜的實體零售公司的管理工作中抽身出來，更加專注于核心業(yè)務——這很可能跟回收財務資源同樣重要。

科技公司隨著時代進展，不斷地評估自身業(yè)務組合價值、重新分配戰(zhàn)略資源，是一件十分正常的事情，在大型科技公司當中尤其屢見不鮮。我們可以舉出一連串的案例：2023-2024年，亞馬遜新任CEO關閉了包括Glow（兒童智能硬件）、Halo（健身手環(huán)）、Astro（商用機器人）等多項業(yè)務，其中有的只經(jīng)營了幾個月，有的已經(jīng)營了幾年；2024年初，蘋果全面退出了對智能汽車的研發(fā)，以便將資源進一步集中到方興未艾的生成式AI研發(fā)當中；至于谷歌退出的業(yè)務就更多了，令國內投資者印象最深刻的可能是曾被寄予厚望的云游戲業(yè)務。需要指出的是，選擇退出一項業(yè)務，不一定是因為它“經(jīng)營不下去了”，更有可能是因為它不再符合公司的長期戰(zhàn)略定位，其戰(zhàn)略價值有所降低——阿里退出銀泰、大潤發(fā)等就是如此。

那么，退出銀泰和高鑫零售，是否意味著阿里當年的“新零售”探索失敗了呢？許多投資者和媒體確實是這么看的，但是在我看來，答案沒有這么簡單。首先，零售行業(yè)的發(fā)展主題在每個時代是不一樣的，2017年的行業(yè)態(tài)勢與2025年有非常巨大的差別，消費者需求發(fā)生了劇烈的、難以預見的變遷。在任何一個給定的時間點，企業(yè)必須順應行業(yè)潮流，對未來給出自己的愿景和解答。我們不能站在事后諸葛亮的角度，去否認當年的探索和創(chuàng)新，乃至否定創(chuàng)新本身。要知道，創(chuàng)新有走彎路的風險，但是拒絕創(chuàng)新的企業(yè)只有一條路可走，那就是下坡路。

其次，新零售真的“失敗”了嗎？阿里退出銀泰、大潤發(fā)，就代表“放棄”了新零售理念嗎？答案顯然是否定的。新零售是一種復雜的、系統(tǒng)性的商業(yè)理念，其核心是用科技改造傳統(tǒng)零售行業(yè)，實現(xiàn)線上消費和線下消費行為的融合以及互相賦能。今天的實體零售行業(yè)，已經(jīng)從互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和人工智能技術吸收了大量養(yǎng)分，任何一個消費者都能切身地感受到這種變化。對于阿里而言，新零售也留下了深刻的、正面的烙?。阂圆锁B為代表的物流基建體系，包括高德地圖、餓了么在內的本地生活服務體系，以及核心電商業(yè)務內部的天貓超市、淘鮮達、淘寶買菜等中近場電商……在一定程度上，都可以視為新零售理念得到執(zhí)行的體現(xiàn)。它們對現(xiàn)在的阿里的重要性，是不言而喻的。

科技究竟應該如何改造龐大而復雜的傳統(tǒng)零售行業(yè)，是一個世界性的難題。在大洋彼岸，亞馬遜同樣在實體零售方面投入了巨額資源，成立了Amazon Fresh、Amazon Go等自營零售連鎖店，還在2017年斥資137億美元收購了全食超市(Whole Foods Market)，這是亞馬遜迄今為止做出過的規(guī)模最大的并購。耐人尋味的是，亞馬遜收購全食的時間節(jié)點，恰好與阿里進軍實體零售的時間節(jié)點一致，兩家公司可謂想到一起去了。而實體零售對亞馬遜的意義，至今仍然是資本市場激烈辯論的話題：截止2024年第三季度，實體零售店鋪僅僅貢獻了亞馬遜營業(yè)收入的3.3%，而且其銷售額已經(jīng)連續(xù)幾個季度原地踏步了。我們是否可以說，亞馬遜做出的嘗試也是失敗的？

如果你聽過過去幾個季度的亞馬遜財報電話會議，就會知道，亞馬遜管理層并不這么認為。他們反復強調：對實體零售的探索，幫助亞馬遜抓住了2020年以后在北美勃然興起的“全渠道零售”(omnichannel)浪潮，穩(wěn)固了用戶心智，并且對既有的物流體系構成了補充。實體零售本身對亞馬遜的業(yè)績貢獻幾乎可以忽略不計，但是對“全渠道零售”發(fā)揮了重要的戰(zhàn)略支撐作用，正所謂“有心栽花花不開，無心插柳柳成蔭”——同樣的事情其實也發(fā)生在阿里身上，只是投資者往往忽略了。傳統(tǒng)零售一定要與互聯(lián)網(wǎng)科技相結合，營造出線上線下一體化的消費體驗，這個宏偉愿景是不變的；至于具體通過什么方式去實現(xiàn)這一愿景，則是可變的。出售銀泰、高鑫零售的股權，意味著阿里打算以自己更擅長的方式，在更長的時間周期里去實現(xiàn)自己的理念。

一年多以前，當阿里管理層做出優(yōu)化資產負債表、以各種方式提升股東回報的承諾時，很多人是半信半疑的：在當前的宏觀經(jīng)濟和資本市場環(huán)境下，真的有可能做到嗎？然而，這一年多的事實證明，阿里一直在兌現(xiàn)自己的承諾，甩掉了許多重資產包袱，而且過去三個季度的股票回購規(guī)模都超過了40億美元，領先于大部分中概股。而且，經(jīng)歷如此大規(guī)模的回購之后，上個季度末，阿里賬面的現(xiàn)金及短期投資規(guī)模仍然高達619億美元，扣除債務之后的凈現(xiàn)金規(guī)模亦超過300億美元。退出銀泰和高鑫零售所得的款項將進一步增厚阿里的現(xiàn)金儲備，不但提供強大的抗風險能力，還使其擁有了更大的自由活動空間，可以游刃有余地進行戰(zhàn)略選擇。

我相信，這不會是去年以來阿里戰(zhàn)略聚焦的最后一步，阿里管理層肯定還在對手頭剩余的非核心資產進行更加深入的評估；至于下一步的具體舉措，現(xiàn)在還不得而知。至于大家最關心的核心業(yè)務的進展，有兩點是肯定的：第一是淘天的“人-貨-場”三位一體的電商生態(tài)基礎十分牢固，今年雙11期間，其買家數(shù)量創(chuàng)下了歷史新高，88VIP會員規(guī)模也達到了歷史新高（4600萬人）。尤其是那些最富差異化、最重視用戶體驗的品牌，以及那些消費意愿最強的用戶，仍然會將淘天作為其首選購物場景，在可見的未來也會是如此。

第二是以阿里云為依托的通義大模型生態(tài)已經(jīng)發(fā)展到了一定規(guī)模，拉動阿里云的AI相關收入連續(xù)五個季度實現(xiàn)了三位數(shù)增長。中國幾乎每一家互聯(lián)網(wǎng)大廠都在做大模型，有些大廠在應用端尤其是To C應用上頗具優(yōu)勢，吸引了許多媒體關注。但是，生成式AI畢竟是一個技術導向的行業(yè)，優(yōu)秀的基座大模型、強大的算力儲備、良好的應用生態(tài)，三者結合起來才能構建一個可持續(xù)發(fā)展的、有商業(yè)化潛力的AI生態(tài)。在美國，微軟的領先是因為它同時具備這三者，亞馬遜、谷歌則在努力彌補自身在基座大模型方面的劣勢。而在中國，同時具備這三個條件的僅有阿里云，絕大部分競爭對手僅能在一個條件上接近它而已。

如果阿里決定將出售非核心資產所得資金當中的很大一部分用于“云+AI”，我會毫不猶豫地贊同。這是一張“倒扣的王牌”，也是阿里過去十多年在基礎研發(fā)領域持續(xù)投入的必然結果。如果淘寶天貓能夠進一步應用AI的能力和成果，實現(xiàn)用戶體驗的全面提升，那就是一個再好不過的結果——盡管這一天可能還要一段時間才能到來，不過值得期待。