京東“秒送”和美團外賣的戰(zhàn)爭，終于進入了貼身肉搏的開始。近期，針對京東外賣不斷擴大商家入駐和用戶擴張的競爭，美團核心本地商業(yè)CEO王莆中高調(diào)宣布將發(fā)布獨立即時零售品牌“美團閃購”，直言“30分鐘送萬物”將重塑行業(yè)標準。同時說道“京東不是第一家想做外賣的公司，也可能不是最后一家。”這種看似不把京東當對手的表述，多少能看出對于京東進入外賣行業(yè)，美團確實是有些著急。

對于美團對京東多少有些攻擊性的言論，京東劉強東倒是真有些云淡風輕，只是對下屬說了一句“不要和人打口仗，不能產(chǎn)生社會價值”，倒顯得有些對雙方開始的戰(zhàn)爭并不在意。

事實上，自從春節(jié)期間，京東低調(diào)進入外賣行業(yè)以來，外賣行業(yè)的戰(zhàn)場早已超越了“送餐”的范疇。當京東以“品質(zhì)外賣”高舉差異化大旗，美團以“30分鐘送萬物”鞏固其護城河時，這場看似巨頭間的局部競爭，實則是中國即時零售基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的戰(zhàn)略對決。兩者的博弈不僅是商業(yè)模式的碰撞，更是一場關(guān)于效率、公平與用戶價值的深層探索。這場競爭的結(jié)果，或?qū)⒅匦露x零售業(yè)的未來形態(tài)。

一、戰(zhàn)略邏輯的基因差異：供應鏈革命與效率帝國的對壘

京東與美團的戰(zhàn)略選擇，根植于兩家企業(yè)截然不同的基因。京東的電商基因決定了其“供應鏈優(yōu)先”的邏輯。通過零傭金政策和嚴苛的商家準入機制（入駐率不足40%），京東試圖重塑行業(yè)規(guī)則。以某連鎖咖啡品牌為例，入駐京東首年可節(jié)省約14.4萬元傭金，但需接受每月兩次的食安突擊檢查。這種“以利潤換品質(zhì)”的策略，本質(zhì)上是在用電商時代的供應鏈管理思維改造即時零售——通過篩選優(yōu)質(zhì)商家建立信任壁壘，再通過高頻外賣訂單帶動3C、生鮮等高客單價商品的即時需求。

這一點多少有點象胖東來的做法，以品質(zhì)追求穩(wěn)定增長。

反觀美團，其本地生活服務基因孕育出獨特的“效率優(yōu)先”哲學。750萬騎手構(gòu)成的動態(tài)運力網(wǎng)絡，配合0.3秒響應的AI調(diào)度系統(tǒng)，將單均履約成本壓縮至3元。在深圳華強北，一個美團閃電倉日均處理3000單3C配件訂單，從接單到出庫僅需90秒。這種將餐飲配送經(jīng)驗復用到全品類的策略，正在將美團從外賣平臺轉(zhuǎn)變?yōu)槌鞘猩畹幕A(chǔ)設(shè)施。二者的戰(zhàn)略分野，實則是計劃性消費與即時性需求的結(jié)構(gòu)性沖突：京東試圖用確定性的供應鏈解決不確定性的即時需求，而美團則用規(guī)?；牟淮_定運力匹配碎片化的即時需求。

二、三方博弈下的生態(tài)困局：誰在為效率買單？

在這場競爭中，用戶、商家、騎手的利益博弈構(gòu)成了復雜的三角關(guān)系，而最終決定這場外賣（即時零售）戰(zhàn)爭勝負的，卻恰恰是誰獲得了這三方的認同，其所謂的商業(yè)模式其實并不重要。

對用戶而言，選擇困境日益凸顯。有媒體報道，北京國貿(mào)的白領(lǐng)李女士發(fā)現(xiàn)，通過京東下單某輕食餐廳，配送準時率高達98%，且餐盒附帶食安封簽，但可選餐廳不足美團的1/3；而在美團，雖然能點到小區(qū)門口的熱門川菜館，但32分鐘的配送時長和偶爾出現(xiàn)的漏勺問題讓她糾結(jié)。這種“品質(zhì)與便利不可兼得”的矛盾，折射出平臺戰(zhàn)略差異對消費體驗的直接影響。數(shù)據(jù)顯示，京東用戶日均打開外賣頻次僅1.2次，遠低于美團的4.5次，說明品質(zhì)策略尚未培育出高頻消費習慣。

京東外賣“秒送”使用頻次低，這是目前京東面臨的最大問題。

商家生態(tài)的分化更為殘酷。成都一家月銷5000單的麻辣燙店主算了一筆賬：在美團需支付25%綜合成本（含配送費），而在京東首年零傭金，但美團帶來的訂單量是京東的6倍。這種流量與成本的倒掛，迫使中小商家采取“美團保生存、京東樹口碑”的雙軌策略。而對于連鎖品牌，矛盾更加尖銳——某茶飲品牌因美團要求“獨家折扣”，不得不在京東提價15%，導致兩個平臺出現(xiàn)同品不同價的怪象。

騎手的生存狀態(tài)則暴露出效率至上的代價。有媒體報道稱，京東全職騎手王師傅月收入7500元含社保，但每天需在午高峰送完30單外賣后，立即轉(zhuǎn)送京東超市的母嬰用品，跨品類配送導致錯誤率上升；美團眾包騎手張哥月入超9000元，但每天工作14小時，沒有社保的他最怕雨天摔傷——“上個月醫(yī)藥費花了半月工資”。兩組數(shù)據(jù)揭示行業(yè)困境：京東模式保障了騎手權(quán)益卻犧牲了運力彈性，美團模式創(chuàng)造了效率奇跡卻轉(zhuǎn)嫁了社會成本。

用戶、商家和騎手有不同的利益訴求，京東和美團面臨的就是如何平衡三者的關(guān)系，但這種平衡，需要極大的商業(yè)智慧和商業(yè)讓利的決心。從目前的情況看，雖然京東外賣剛剛開始，但京東的口碑優(yōu)勢和品質(zhì)優(yōu)勢，將會加速期后期的快速增長。

三、技術(shù)變量與政策杠桿：重塑競爭規(guī)則的力量

決定戰(zhàn)局走向的，不僅是商業(yè)策略，還有技術(shù)創(chuàng)新與政策調(diào)控的雙重變量。

美團的無人機配送網(wǎng)絡已在迪拜驗證其技術(shù)突圍能力。在50攝氏度高溫下，裝載冰鎮(zhèn)飲料的無人機22分鐘送達用戶，成本比人力配送降低62%。這種極端環(huán)境的技術(shù)適配，不僅為國內(nèi)高溫城市配送提供解決方案，更可能顛覆傳統(tǒng)運力結(jié)構(gòu)。反觀京東，其正在測試的“智能前置倉”系統(tǒng)，通過AI預測將暢銷商品提前部署至社區(qū)站點，使北京部分區(qū)域的生鮮配送時效壓縮至9分鐘。這種“計劃性即時零售”模式，或?qū)㈤_辟差異化賽道。

政策調(diào)控正在改寫游戲規(guī)則。2025年實施的《食品安全監(jiān)管意見》要求平臺建立騎手培訓體系，京東率先為全職騎手提供食安檢測儀的做法，倒逼美團在30個城市試點“餐箱溫控監(jiān)測”。更深遠的影響來自社保政策——若強制平臺為眾包騎手繳納社保，美團人力成本將激增20%，這可能導致其將抽成比例從6%提升至8%，進而引發(fā)商家新一輪出走。

事實上，在外賣市場一家獨大的美團，在之前的經(jīng)營中，無論對商家和騎手都不太友好，同時為了擴大利潤和提升營收，對入駐商家的產(chǎn)品品質(zhì)和服務品質(zhì)并不限制。在國家加強食品安全的政策面前，需要付出更大的利益。

最核心的問題在于，一旦京東在高端用戶中形成消費習慣，這些用戶的行業(yè)會成為影響普通用戶的最大因素。如果一旦形成這種局面，無論是商家、騎手和用戶，都將大規(guī)律從美團轉(zhuǎn)向京東。

四、未來圖景：在不可能三角中尋找動態(tài)平衡

即時零售的終極競爭，本質(zhì)是破解“速度、成本、品質(zhì)”的不可能三角。

美團用規(guī)模和技術(shù)逼近“多快省”，但其低價策略正在遭遇反噬。數(shù)據(jù)顯示，“拼好飯”訂單的客訴率是常規(guī)訂單的2.3倍，部分用戶開始回流傳統(tǒng)平臺。京東以“好省慢”破局，但其倉儲體系尚未解決跨品類配送的效率瓶頸——當騎手同時配送外賣和筆記本電腦時，保溫箱與防震包裝的兼容性問題導致17%的訂單出現(xiàn)體驗瑕疵。

這場競爭的終局，可能不是某家平臺的全面勝利，而是零售業(yè)產(chǎn)業(yè)模式的系統(tǒng)性升級。當無人機在樓宇間穿梭配送藥品時，當智能餐柜根據(jù)用戶健康數(shù)據(jù)推薦食譜時，當騎手的職業(yè)安全成為平臺的核心競爭力時，即時零售才能真正完成從商業(yè)工具到社會基礎(chǔ)設(shè)施的蛻變。京東與美團的博弈，最終考驗的是如何在效率與公平、規(guī)模與品質(zhì)、商業(yè)利益與社會價值之間，找到那個動態(tài)平衡的支點。這個支點的位置，將決定中國零售業(yè)未來十年的進化方向。