2024年末，印奇出任千里科技董事長。作為曠視科技的創(chuàng)始人，他在AI領(lǐng)域已深耕十四年，經(jīng)歷了資本追捧的高光時刻，也穿越了技術(shù)迭代、上市擱淺與從“技術(shù)信仰”走向“價值務(wù)實”的艱難轉(zhuǎn)變。

這場發(fā)生在AI行業(yè)劇烈轉(zhuǎn)折節(jié)點的轉(zhuǎn)身，不僅是一個創(chuàng)業(yè)者的路徑調(diào)整，也映射出整個產(chǎn)業(yè)技術(shù)路線與商業(yè)邏輯的又一次對峙。

在接受《晚點LatePost》長達(dá)三小時的專訪中，印奇系統(tǒng)回顧了自己在AI周期中的探索與得失，試圖回答一個始終懸而未決的問題：技術(shù)創(chuàng)業(yè)能否真正構(gòu)建一個可持續(xù)的商業(yè)閉環(huán)。

印奇身上從不缺乏標(biāo)簽

“AI天才少年”“四小龍創(chuàng)始人之一”“算法派代表”等曾頻繁出現(xiàn)在媒體報道中。但進(jìn)入2024年，他多了一個更具現(xiàn)實分量的身份——千里科技董事長。這是他第二次與上市公司綁定，不再是從零起步的算法創(chuàng)業(yè)，而是一次植根于汽車產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)中的落地式突圍。

做出這一選擇是在2023年秋。當(dāng)時曠視已被A股上市流程拖住三年，融資受限、現(xiàn)金緊張，而AI大模型的技術(shù)浪潮又在行業(yè)內(nèi)迅速升溫。印奇說，那時他意識到自己其實并沒有太多選項。不是重新開始，而是找到一個讓曠視原有技術(shù)團(tuán)隊與體系“有去處”的延續(xù)方案。

這個方案，就是力帆。彼時，這家摩托車制造企業(yè)剛完成破產(chǎn)重整，吉利和地方政府成為主要股東。印奇以個人身份入股，并在年底出任董事長，不久后公司更名為“千里科技”。新戰(zhàn)略指向清晰：以“AI+車”為核心，切入智能駕駛與智能座艙產(chǎn)業(yè)鏈。

選擇汽車，而非機(jī)器人或大模型創(chuàng)業(yè)，并非因為“容易”，而是因為這條路徑在當(dāng)前階段最可能實現(xiàn)閉環(huán)。在訪談中，印奇反復(fù)提到這個詞。他對AI 1.0時代最大的反思，就是對技術(shù)能力本身抱有過高預(yù)期，而忽略了可持續(xù)商業(yè)模式的重要性。用他的話說，“所有不能閉環(huán)的輝煌，都是階段性的?！?/p>

這不僅是對曠視十年發(fā)展路徑的總結(jié)，也揭示了AI技術(shù)在應(yīng)用層的長期難題。盡管曠視曾在計算機(jī)視覺等領(lǐng)域獲得多項國際領(lǐng)先成果，聚集了大量頂尖工程人才，但始終未能構(gòu)建起足夠強的變現(xiàn)能力。印奇坦承，技術(shù)優(yōu)勢不能自動轉(zhuǎn)化為市場護(hù)城河，缺乏產(chǎn)業(yè)鏈支點和穩(wěn)定現(xiàn)金流的組織，很難形成“能養(yǎng)活自己的系統(tǒng)”。

在千里，印奇試圖搭建的正是這樣一套系統(tǒng)：不是從算法出發(fā)，而是從終端出發(fā)，把“云+端+模型”深度整合為平臺化解決方案，并面向主機(jī)廠客戶，構(gòu)建具備可復(fù)制能力的“車BU”業(yè)務(wù)模式。這套思路更偏產(chǎn)業(yè)范式，而非互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)路徑。

他認(rèn)為，中國智能汽車行業(yè)已進(jìn)入“決戰(zhàn)窗口期”。2023年底，理想汽車基于端到端大模型的智駕系統(tǒng)落地，被他視為“拐點性信號”——意味著技術(shù)范式已基本確定，接下來是產(chǎn)業(yè)鏈與商業(yè)結(jié)構(gòu)重構(gòu)階段。“節(jié)奏比方向更重要。”印奇強調(diào)，在技術(shù)與市場臨界點來臨的階段，組織必須具備快速放大的能力。

在技術(shù)路徑上，印奇堅定站隊“模型化”路線。他強調(diào)，數(shù)據(jù)驅(qū)動的大模型將成為智能汽車和未來機(jī)器人系統(tǒng)的底座架構(gòu)。特斯拉的實踐已部分驗證該路徑的有效性，而國內(nèi)方案大多仍停留在BEV+規(guī)則系統(tǒng)的混合結(jié)構(gòu)中，尚未真正走通數(shù)據(jù)閉環(huán)與模型泛化體系。

在他看來，中國AI創(chuàng)業(yè)者仍需解決基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的三個核心問題：第一是感知與規(guī)控兩個方向的大模型重構(gòu)；第二是算法與芯片的深度綁定，形成端到端優(yōu)化能力；第三是通過實際車端部署，構(gòu)建穩(wěn)定的反饋數(shù)據(jù)系統(tǒng)?！叭绻荒軜?gòu)建自己的數(shù)據(jù)閉環(huán)，所謂的智能就是浮在空中的系統(tǒng)工程?！?/p>

他并不避諱與華為之間的比較。在千里策略中，印奇特別強調(diào)“開放性”與“國際化”這兩條與華為不同的路徑。開放性是指，不走“全棧自研”路線，而是與生態(tài)中最優(yōu)秀的芯片、傳感器、模組企業(yè)合作，構(gòu)建聯(lián)盟式解決方案；國際化則是利用吉利在全球市場的渠道積累，提前布局出海型智能化項目。

在組織結(jié)構(gòu)上，印奇也經(jīng)歷了從“科研驅(qū)動”到“市場驅(qū)動”的轉(zhuǎn)向。過去曠視時期，研發(fā)預(yù)算占比長期過高，一代產(chǎn)品尚未實現(xiàn)盈利，下一代研發(fā)就已投入。而在千里，他將研發(fā)與市場預(yù)算控制在1:1以內(nèi)，強調(diào)“資源必須反映市場真實反饋”。他形容這是“從信仰到財務(wù)控制”的轉(zhuǎn)變。

他也承認(rèn)，過去在曠視時期，團(tuán)隊過度相信“聰明”本身的力量?！拔覀冊噲D用科研組織的邏輯來做公司，但組織如果無法量化ROI，就會反噬自己?！爆F(xiàn)在的他更關(guān)注組織協(xié)同能力、資源調(diào)配機(jī)制與目標(biāo)管理體系的落地性。他說：“再聰明的組織，如果沒有強執(zhí)行，也無法穿越產(chǎn)業(yè)周期?！?/p>

盡管言語中多了現(xiàn)實主義成分，但印奇仍然相信AI的終局價值。他仍提及AGI，仍相信AI將重塑人與物理世界的連接方式。但他說，這不再是一家公司、一個技術(shù)點的任務(wù)，而是一代人需要用幾十年逐步兌現(xiàn)的工程路徑。

從曠視到千里，是一次路徑的調(diào)整，也是一種心態(tài)的重建。進(jìn)入AI產(chǎn)業(yè)深水區(qū)的2025年，印奇的轉(zhuǎn)身未必意味著歸于保守，但無疑代表一種更真實的判斷——技術(shù)只有在閉環(huán)中才能持續(xù)，組織只有在資源約束中才可能成長。

真正的“長期主義”，不是一開始就能講出宏大愿景，而是經(jīng)歷波折之后，依然能扎實地把它做出來?！?/p>