在互聯(lián)網(wǎng)大廠中，字節(jié)跳動的薪酬福利一直是頭部水平。

但據(jù)近日的媒體報道，字節(jié)多地工區(qū)開始禁止外帶餐食。據(jù)稱，最近字節(jié)發(fā)了內(nèi)部通知，職場三餐、隨餐飲品、水果、茶水間零食等應(yīng)現(xiàn)場即取即用，不可帶離職場。若發(fā)生違規(guī)，則會面臨退賠、警告、辭退等不同程度的處罰。

不僅是顯性的福利，隱性福利似乎也被削減了。字節(jié)跳動的午休政策也在發(fā)生調(diào)整，以前唯一可以關(guān)燈午休的深圳工區(qū)宣布午睡時不得關(guān)燈。由于辦公室擁擠，北京及深圳工區(qū)開始限制折疊床的使用。

加上此前取消春節(jié)紅包、中秋端午禮品，取消下午茶和電腦“百元購”等舉措，員工們感到，今年字節(jié)的福利正在“不斷縮水”。

大廠減福利已經(jīng)不是什么稀罕事。此前，快手曾通過減少福利，一年降低了近5億元成本。但對于經(jīng)營狀況優(yōu)異的字節(jié)跳動來說，福利的支出應(yīng)該不是大問題，更多還是想要提升組織效率。

隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的增長，字節(jié)跳動當(dāng)前的人數(shù)應(yīng)該有10萬以上，如此大型的組織，出現(xiàn)效率的降低再正常不過了。早在2021年11月，字節(jié)跳動CEO梁汝波就執(zhí)行了大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整，隨后，字節(jié)啟動“去肥增瘦”計劃。之后的若干年里，字節(jié)頻頻進(jìn)行組織調(diào)整和人員優(yōu)化，“去肥增瘦”持續(xù)進(jìn)行。如此看來，當(dāng)前的福利縮水，也是這類組織提效行動的附加動作了。

近年的寒冬期里，幾乎所有的大廠都啟動了“組織調(diào)整”或“組織變革”；而在此之前的紅利期里，大廠們則步調(diào)一致地想要“重新定義組織”“組織創(chuàng)新”。說來說去，都是在“組織”的話題上較勁，想要通過變革或創(chuàng)新，打破組織里的部門墻、隔熱層、流程桶和KPI真空罩。

問題是，大家做得究竟如何了？2021年，穆勝博士受《中歐商業(yè)評論》邀請參加了“2021中歐商業(yè)在線創(chuàng)新學(xué)習(xí)大會”，會上發(fā)表的一個專題演講可能回答了這個問題。事實上，諸多大廠在變革組織上的套路，依然沒有跳出演講里的規(guī)律總結(jié)。

（以下為演講節(jié)選）

01 真有那么多組織創(chuàng)新嗎？

我在2010年前就注意到了這種變化，并投身其中做了大量的研究，到現(xiàn)在已經(jīng)十余年了。期間，我和我的團(tuán)隊幾乎收集全了國內(nèi)外的案例，國內(nèi)的企業(yè)就不說了，國外的包括Zappos、Morning Star、戈爾、塞氏企業(yè)等。最初，每個案例的出現(xiàn)都讓我們眼前一亮，讓我們以為是發(fā)現(xiàn)了新物種。

但仔細(xì)研究后，我們逐漸發(fā)現(xiàn)，這些所謂的組織創(chuàng)新里水分不少，實際上并沒有那么多的新物種。公正來看，這些“創(chuàng)新”分為兩類：

一類是碎片化的局部實踐。這些實踐雖然并沒有打通體系，但至少在嘗試跳出傳統(tǒng)的組織模式，進(jìn)行局部創(chuàng)新。

事實上，有些實踐也的確是強(qiáng)化了組織能力，如巴西塞氏企業(yè)的風(fēng)險工資，讓員工與企業(yè)共同劣后；再如全食超市用投產(chǎn)比而非利潤聯(lián)動獎金……我們不能說這些實踐解決了組織的問題，但至少拓展了理論和實踐的邊界，都是值得尊重的。

當(dāng)然，有的企業(yè)甚至為此付出了試錯的代價，用自己當(dāng)了小白鼠，他們就更值得尊重了。比如，有的企業(yè)用員工投資來選新項目，還有的企業(yè)做內(nèi)部上下游交易來模擬市場機(jī)制……

相比起來，另一類實踐更多是企業(yè)對于組織敏捷的倡導(dǎo)，加上了一些基礎(chǔ)管理工具，包裝了一些大詞，催動的潮流，這些可能就是“假動作”。這個就有點(diǎn)無聊了，耗時耗力，原地比劃。

我發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)世界發(fā)展至今，管理水平并沒有太大進(jìn)步，文案水平卻飛速成長呀！更有意思的是，很多“假動作”最開始都屬于前一類有意義的嘗試，但在試錯失敗之后卻沒有及時糾正，還埋著頭繼續(xù)往下走，為了支撐這種錯誤的邏輯而生造出了“大詞”。

舉例來說，合弄制就是一個被嘗試失敗的組織模式，就連謝家華本人也曾經(jīng)表示“合弄制中有些內(nèi)容是好的，但有些的確可能不太適合Zappos”。國內(nèi)從事這塊的咨詢機(jī)構(gòu)、學(xué)者和媒體，只要稍微看看國外的資料，就可以得到這類信息。

但我們看到的是，人們大談合弄制的優(yōu)越性，對這些問題避而不談，這難道不是對企業(yè)的誤導(dǎo)嗎？人家有意義的試錯，被引入國內(nèi)后變成了大量企業(yè)的“假動作”，難道不應(yīng)該引起反思嗎？

這個就是我今天主要談?wù)摰脑掝}。其實，談這個挺得罪人的，評價現(xiàn)在企業(yè)的組織創(chuàng)新百花齊放，顯然是更討喜的模式。但學(xué)者是有良知的，更應(yīng)該是一個冷靜的觀察者，甚至是一個冷靜的批判者，這才是學(xué)者的價值。

我想，如果放任很多“大詞創(chuàng)新”愈演愈烈，整個業(yè)界變得越來越油膩；如果放任讓“假動作”混淆視聽，各個有意走向組織升級的企業(yè)都會掉入坑里，浪費(fèi)大量的轉(zhuǎn)型成本。

2015年以后，越來越多的企業(yè)開始做組織創(chuàng)新，到了現(xiàn)在，更成為了幾乎所有企業(yè)的標(biāo)配。每次出席公開活動，都會有企業(yè)來與我交流他們的“平臺型組織”創(chuàng)新。

但在我們的視野里，當(dāng)前真正走通平臺型組織體系化實踐的，國內(nèi)外加起來不超過5家。請注意，我這里并不是說這些企業(yè)就100%打造了平臺型組織，而是說他們是以相對體系化的方式來做組織創(chuàng)新，他們想到了這個體系的主要框架，腦子里有相對成熟的藍(lán)圖，而且大方向都是正確的。

那么問題來了，在此之外，為什么會冒出這么多“平臺型組織”呢？

這就讓我想起一個例子。2020年，據(jù)賓利中國統(tǒng)計，新款賓利2020年出貨量為1896臺。但據(jù)抖音統(tǒng)計，2020年在抖音上宣布自己喜提賓利的人有6萬多。另外，我們還不要忘了快手和小紅書上還有幾萬“賓利新用戶”。

說到底，都是“假動作”。

02 平臺型組織建設(shè)的“假動作”

總結(jié)起來，當(dāng)前企業(yè)在轉(zhuǎn)型平臺型組織過程中的“假動作”主要有四類。

一是以為重畫組織機(jī)構(gòu)圖就是轉(zhuǎn)型平臺型組織。

大家重畫組織機(jī)構(gòu)圖的邏輯如出一轍，把銷售等利潤中心變成前臺，把研發(fā)、采購等成本中心變成中臺，把人財法等費(fèi)用中心變成后臺。說穿了，就是把原有的組織機(jī)構(gòu)圖上下倒過來。至今為止，我已經(jīng)見過不下十余幅這樣的圖讓我提意見，弄得我哭笑不得。我還能怎么說？我也只有說——挺好。

要真是我的客戶，要是我直言不諱，我會問四個問題：這樣所謂的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整究竟帶來了什么變化。

第一，部門崗位職責(zé)變了嗎？第二，匯報線變了嗎？第三，流程變了嗎？第三，KPI變了嗎？

如果這四個東西沒有變化，那我請問，你重畫組織機(jī)構(gòu)圖是為了什么呢？真正的平臺型組織的組織結(jié)構(gòu)圖，沒有那么簡單。

實際上，這種“假動作”里唯一變化的就是部門的定位，懂組織與人力的人都明白一個基本原理——定位不落到職責(zé)上，就和空口號沒有區(qū)別。再說直白點(diǎn)，即使定位落到職責(zé)上，匯報線、流程和KPI不變，也是枉然。

相信我，組織的慣性太強(qiáng)了，現(xiàn)有的運(yùn)作格局背后就是利益分配，稍微一調(diào)整就會讓人坐不住，無數(shù)的力量會反撲。與其如此，大家還不如一切照舊，這種穩(wěn)態(tài)是有原因的。

二是以為閉著眼睛授權(quán)就是轉(zhuǎn)型平臺型組織。

好多老板被外部的諸多口號所蠱惑，以為自己就是公司最大的瓶頸，以為放權(quán)才能做好企業(yè)。我一個朋友還講了個笑話，說是有個老板得了抑郁癥，不得已離開崗位去修養(yǎng)身體，一年之后回來，沒想到企業(yè)業(yè)績已經(jīng)翻了幾倍。這種是個案，所有要素都湊巧了，才有這種奇觀，大可不必放大化。

我能理解老板們的焦慮，否定自己也是一種自謙，值得尊重。但矯枉過正卻要不得，至少不應(yīng)該被顛覆掉常識。一個組織，是成員協(xié)同完成目標(biāo)的機(jī)構(gòu)，必然有人發(fā)聲來指揮，而指揮不到的地方就需要授權(quán)。頂層指揮的意義首先就不能否定掉，脫離了這個屬性，就不是組織了?，F(xiàn)實中，真有膽肥的老板無限授權(quán)，最后的結(jié)果其實都是不好的。

進(jìn)一步看，即使增加授權(quán)也需要在規(guī)則之內(nèi)，這樣才能降低風(fēng)險，確保最大概率的產(chǎn)出。我發(fā)現(xiàn)，越大的授權(quán)，越需要強(qiáng)力的控制系統(tǒng)，這個方面是能量守恒的。只不過，這種控制系統(tǒng)是潤物細(xì)無聲的，是幾乎感覺不到的，這就需要制度設(shè)計的水平。

總之，授權(quán)不單純是一種胸懷，而是一種胸懷基礎(chǔ)上的技術(shù)。如果授權(quán)僅僅是一種胸懷，如果授權(quán)就可以做好企業(yè)，那么，所有的人都能做好企業(yè)，放手不就行了？事實上，很多老板是缺乏思考，管不好企業(yè)，才用授權(quán)作為遮羞布。

三是以為發(fā)動民間智慧，尋找“街頭創(chuàng)新”就是轉(zhuǎn)型平臺型組織。

我的不少老板朋友都在企業(yè)內(nèi)搞過一些形式的創(chuàng)新大會，冠以各種很酷的名稱，特別炫目。說白了，就是讓員工貢獻(xiàn)各種創(chuàng)意，再給一定的權(quán)限和資源，讓員工帶著創(chuàng)意去落地，如果做得不錯，還有一筆獎金。其實，除去文案上的創(chuàng)新，這種形式并不新鮮，在國有企業(yè)里這個叫“合理化建議”，沿襲多年了。

這種做法的問題在于，如果沒有在組織結(jié)構(gòu)和激勵機(jī)制等方面的設(shè)計，所有創(chuàng)新基本上都只會在非主賽道上發(fā)生，因為主賽道的資源你撼動不了。

這種情況下，即使項目做成了，如何做激勵？無非是發(fā)放一點(diǎn)項目獎金。那發(fā)多少呢？

由于沒有在主賽道上創(chuàng)造市場價值，發(fā)多了老板覺得不劃算，發(fā)少了員工覺得沒誠意。所以，大多企業(yè)里，做幾次基本就偃旗息鼓了。

相比起來，國有企業(yè)的合理化建議活動卻是一直在做的。原因很簡單，國企領(lǐng)導(dǎo)水平高呀，人家知道這個活動創(chuàng)造的價值有限，有理性預(yù)期。

四是以為呼喚無邊界協(xié)作、創(chuàng)業(yè)精神、自主管理、先開槍后瞄準(zhǔn)等口號就是轉(zhuǎn)型平臺型組織。

我發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)特別喜歡喊口號，而且是落不了地的口號。其實，口號頻出無非是把管理簡單化，希望吃特效藥、走捷徑。更有甚者，凡是有個企業(yè)用反常識的“去管理化”作出亮眼業(yè)績，他們就奉為標(biāo)桿。用這些標(biāo)桿來給自己的無管理、弱管理壯膽。

以奈飛為例，最近一份《奈飛PPT》讓整個中國企業(yè)界都驚為天人，已經(jīng)有好多人給我提到這個了，我能說什么，也只有——挺好。

大家要記住，好的組織模式不會來自離錢特別近的企業(yè)。在這類企業(yè)里觀察到的所謂“標(biāo)桿組織模式”，可能是偽因果關(guān)系，因為業(yè)績好，你才會覺得他們組織模式特別好。說白了，你錢足夠多時，說什么都是對的。舉例來說，馬爸爸一看就不是帥哥的類型，但人家錢多，看久了也覺得挺帥的，長得太有風(fēng)格了。

03 平臺型組織建設(shè)的“真功夫”

上述的若干“假動作”，讓企業(yè)“一頓操作猛如虎，定睛一看原地杵”，不僅浪費(fèi)了資源，更浪費(fèi)了時間，不僅浪費(fèi)了時間，更浪費(fèi)了組織的士氣。

經(jīng)過我們多年的實踐，我可以很肯定的說，要建設(shè)平臺型組織，一定需要三個方面的真功夫：

一是組織結(jié)構(gòu)日益扁平化，企業(yè)開始打破橫向的部門邊界和縱向的層級，以更多靈活的小經(jīng)營單元來作戰(zhàn)；二是激勵機(jī)制也在推陳出新，讓員工越來越多參與價值創(chuàng)造的分配；三是賦能機(jī)制上更是講究即插即用，要基于業(yè)務(wù)需求批量復(fù)制人才。

這里時間有限，我們只談?wù)劶顧C(jī)制，給一個穆勝事務(wù)所真材實料的模型——PIM矩陣。

這個模型的全稱是Platform Incentive Mechanism（平臺化激勵機(jī)制），縮寫為PIM，這個名字和漫威世界里“蟻人”的發(fā)明者皮姆博士（Dr.Pym）同音。漫畫里，此人發(fā)明了皮姆粒子，可以讓人隨意放大縮小，小可以變成蟻人，大可以變成巨人。

我設(shè)計這個模型的理念是，企業(yè)一旦按照PIM矩陣設(shè)計出一種平臺化激勵機(jī)制，就可以像皮姆粒子一樣，讓組織隨意放大縮小，小可以讓小團(tuán)隊水銀瀉地，在市場上無孔不入，大可以讓全企業(yè)協(xié)同作戰(zhàn)，巨人輕巧跳舞。

簡單來說，PIM矩陣規(guī)定了5個維度的11個要素，認(rèn)為任何一個平臺化激勵機(jī)制都必須說清楚這11個問題。任何一個沒有說清楚，都會導(dǎo)致激勵目的不能達(dá)成，激勵體系面臨崩塌危險。換句話說，激勵設(shè)計應(yīng)該萬無一失，堵死所有的“后門”。

圖1：平臺化激勵機(jī)制矩陣圖

資料來源：穆勝咨詢

首先，小經(jīng)營單元必須要有跟投對賭，不然要分潤是不合理的。

其次，一定要界定產(chǎn)出的業(yè)績，而且這種業(yè)績要能夠大部分由小經(jīng)營單元驅(qū)動。

再次，業(yè)績目標(biāo)要兌換出獎金池，這種兌換邏輯一定要合理。

最后，整體的業(yè)績目標(biāo)一定要分解到經(jīng)營單元里的個體，也一定要分解到業(yè)績產(chǎn)出的每個節(jié)點(diǎn)。只有如此，每個人在每個階段才能獲得足夠的激勵。

看似簡單，但各位不妨用這種標(biāo)準(zhǔn)去衡量一下自己企業(yè)的類似激勵方案。我們試過，大量企業(yè)的激勵方案都是千瘡百孔，在矩陣?yán)镉幸囟际侨笔У?，或者說，是沒有說清楚的。

除此之外，這個矩陣還可以導(dǎo)出三個由我設(shè)計的關(guān)鍵指標(biāo)，每個指標(biāo)的設(shè)置不合理，也會導(dǎo)致激勵機(jī)制的崩塌。

圖2：PIM矩陣關(guān)鍵指標(biāo)圖

資料來源：穆勝咨詢

• 一是跟投比，即員工跟投的量應(yīng)該占工資的多少？
• 二是杠桿率，即員工跟投的量可以撬動多大的收益？
• 三是人力資源資本化率（CRH），即員工的薪酬中有多大部分是可能拿不到的“不確定薪酬”？

這些指標(biāo)的Baseline是多少？這里就不展開了?？梢哉f的是，我們以此為生，精于此道，已經(jīng)用若干的樣本喂養(yǎng)出了若干Baseline，并且在實踐進(jìn)行了應(yīng)用，效果還不錯。

這是一個我們輔導(dǎo)的企業(yè)案例。轉(zhuǎn)型前，他們是12個月固定工資加上4個月的工資作為年終獎，幾乎是100%的固定薪酬。但我們?yōu)樗麄冋{(diào)整了薪酬結(jié)構(gòu)，將12.5%的薪酬變成跟投投入，換取了誘人的利潤分享額度，名義杠桿率達(dá)到2.83倍以上。

對于企業(yè)的直接好處是，薪酬固浮比調(diào)整為61%：39%，員工有相當(dāng)一部分的收入是與公司共同劣后了，心態(tài)自然不一樣了。在這樣的激勵下，員工背水一戰(zhàn)，認(rèn)領(lǐng)、沖刺高目標(biāo)，結(jié)果是5個BU中，有4個超額完成了目標(biāo)，獲取了豐厚的利潤分享。在過去的獎金激勵模式下，這是根本不敢奢望的。

這里給大家一個忠告。凡是談到這些就語焉不詳、推三阻四的，多半就沒有把平臺型組織搞懂。

我這里教大家一個方法去拆穿這些騙局。

如果一個專家在你面前提到那些假動作，你就問他，“老師，您說得都對，請問我回了企業(yè)之后第一件事做什么?！?/p>

如果這位專家在上述幾個方面描述不出具體的畫面感，如果他告訴你，“回去之后，你們第一件事就是要重視用戶?！蹦敲?，他就是不懂。相信我，他只有“假動作”，沒有“真功夫”。

講到這里，有人會問，為什么這么多的企業(yè)都做出了“假動作”而沒有“真功夫”。我感覺，真正的原因是懂經(jīng)營但不懂管理的老板在操盤組織變革。

我相信，老板絕對聰明，他們的邏輯沒有問題，但如果他們沒有做過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、部門職責(zé)梳理、崗位描述、編制核定、薪酬設(shè)計、績效考核等“泥腿子活”，想要把理念落地為方案，不可能！專業(yè)的人做專業(yè)的事，這個方面，超強(qiáng)的HR和超強(qiáng)的外部咨詢結(jié)構(gòu)，應(yīng)該雙輪驅(qū)動，一個都不能少。

當(dāng)然，有的老板舍不得花咨詢費(fèi)，希望自己琢磨一下，把這事做了。這樣行不行呢？

我講個小故事。前段時間，我的司機(jī)請假一個星期，我就只能自己開車。我認(rèn)為我技術(shù)還可以，駕齡也有十幾年了。

但我們辦公樓里的地下停車場地形特別復(fù)雜，不僅通道狹窄，還停滿了車。很不幸地，在最后一天，我的車被一個直角彎轉(zhuǎn)角處的消防箱刮花了。

我想，車太長、路太窄、我在開電話會、技術(shù)不過關(guān)等因素都造成這個悲劇，而這些因素正如激勵機(jī)制的設(shè)計中可能會遇到的難點(diǎn)，林林總總。所以，請專業(yè)司機(jī)的意義就是在于規(guī)避風(fēng)險，而請專業(yè)咨詢公司的意義同樣在于規(guī)避這種風(fēng)險。

當(dāng)然，還有個前提是看你的“車”究竟貴不貴，擦掛了后你心不心疼。如果你覺得自己的公司就像五菱宏光，價值不高，擦擦更健康，那上面的話當(dāng)我沒說。

反正我的車挺貴，我挺心疼的。