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今天一大早，我正喝著枸杞水刷新聞，一條消息差點讓我噴出來。

“星爸爸”宣布降價了，最低23塊就能喝一杯。

好家伙，這可是戴著皇冠的高貴女王啊，怎么突然就不裝了呢？

曾經(jīng)在CBD寫字樓里端著杯子就能彰顯“中產(chǎn)身份”，那個寧愿被罵“裝b”也不肯放下身段的“星爸爸”！

卻對著中國消費者深情款款地說：“親，我們降價了，最低只要23塊，交個朋友？”

更魔幻的是，這波降價還不是偷偷摸摸發(fā)優(yōu)惠券，而是直接砍菜單價。

星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵三大非咖系列產(chǎn)品，降幅2-6元，平均降價5塊錢，大杯白桃星冰樂甚至從41塊跳水到35塊，直接打八五折。

這讓我想起小時候看的動畫片，玉皇大帝被孫悟空打怕了，趕緊把蟠桃價格砍半，大喊“童叟無欺”。

只可惜，被庫迪、瑞幸和外賣補貼追著打的“星爸爸”完全沒有玉皇大帝的誠意，三四十塊錢產(chǎn)品，放下高貴的最嚴(yán)就降5塊錢。

看來神仙果然是不需要吃飯的。

問題來了：??為什么是現(xiàn)在？為什么是非咖啡產(chǎn)品？為什么連“星爸爸”都扛不住價格戰(zhàn)了？??

答案藏在三個詞里：??瑞幸、庫迪、外賣大戰(zhàn)??。

02先看一組數(shù)據(jù)。

瑞幸2024年營收344.75億，同比增長38.4%，門店數(shù)超2.4萬家，每天能賣600萬杯咖啡。

庫迪靠“1.68元咖啡”在京東外賣單日訂單暴增10倍

“星爸爸”中國同店銷售額連續(xù)四個季度下滑，2024財年營收還跌了1.4%

當(dāng)瑞幸們把價格打到地板，連便利店都開始賣9.9元美式時，“星爸爸”那套“第三空間”理論就成了笑話。

畢竟打工人連工位都快保不住了，誰還在乎“空間”啊？

于是“星爸爸” yy出一套抗打方案。

No1，咖啡賽道被價格戰(zhàn)打成了紅海，但下午茶市場還有肉吃?，F(xiàn)制茶飲規(guī)模比咖啡大至少1000億，年輕人流行“早C午T”（早上咖啡下午茶），這不就是現(xiàn)成的增量？

??No2，冰搖茶系列連續(xù)三年增長，星冰樂常年霸占銷量前三。與其死磕咖啡，不如把甜飲當(dāng)“特洛伊木馬”，先用23塊冰搖茶把人哄進(jìn)店，再忽悠你加3塊錢換燕麥奶、5塊錢加奶油頂。

??No3，門店開到7758家，1000多個縣城等著收割。但小鎮(zhèn)青年可不像陸家嘴白領(lǐng)那么好忽悠，他們只認(rèn)一個真理，??便宜大碗才是王道??。于是，“星爸爸”趕緊趁著夏季把“非咖飲品”價格砍了，希望能用低價跟小鎮(zhèn)青年交個朋友。

只可惜，無論陸家嘴中產(chǎn)還是縣城精神小伙，5塊錢的誘惑力能有多大呢？

所以“星爸爸”這波操作，本質(zhì)上是被庫迪、瑞幸和外賣大戰(zhàn)逼上了梁山。

只是上山的路上被逼無奈納了一個投名狀。

03

在非咖賽道上，瑞幸和星巴克的競爭已經(jīng)進(jìn)入白熱化階段。瑞幸憑借高頻次、低價格、強營銷的策略，迅速搶占市場份額。

而星巴克則憑借多年的品牌積累和供應(yīng)鏈優(yōu)勢，試圖在非咖賽道上扳回一局。

瑞幸的優(yōu)勢是高頻上新與低價策略，幾乎每周一款的速度推出新品，這種 “腹瀉式” 上新策略，旨在通過高頻次的產(chǎn)品更新，吸引消費者的注意力。

同時，瑞幸的新品價格大多在 9.9 元 - 12 元之間，這種低價策略，讓瑞幸在價格敏感型市場中占據(jù)了優(yōu)勢。

例如，瑞幸的生椰拿鐵一直是其銷售冠軍，而近期推出的輕咖檸檬茶、葡萄檸檬茶等新品，也受到了消費者的歡迎。

這種高頻上新和低價策略，就像是瑞幸手中的一把 “鐮刀”，不斷收割著市場份額。截至 2025 年 3 月末，瑞幸門店已突破2萬家，三線以下城市門店占比達(dá) 37%。

其低價策略在下沉市場尤其有效，因為那里的消費者對價格敏感度高出 30%。

與瑞幸相比，星巴克在非咖賽道上有著多年的品牌積累。星冰樂、冰搖茶等產(chǎn)品，已經(jīng)成為消費者心中的經(jīng)典。

此次降價，星巴克正是利用這些經(jīng)典產(chǎn)品，吸引消費者嘗試其非咖飲品。

二星巴克的供應(yīng)鏈優(yōu)勢也是其在非咖賽道上的重要武器。

最近幾年，星巴克云南咖啡采購占比超 60%，本土化供應(yīng)鏈降本 15%-20%。

這種供應(yīng)鏈優(yōu)勢，讓星巴克在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時，能夠降低成本，從而在價格競爭中占據(jù)優(yōu)勢。

例如，星巴克在云南普洱成立了亞太區(qū)首個咖啡種植者支持中心，率先提出 “優(yōu)質(zhì)優(yōu)價” 政策，對精品豆額外獎勵 20%-30% 溢價。

這不僅保證了咖啡豆的質(zhì)量，還提高了當(dāng)?shù)乜Х绒r(nóng)的收入，從而建立了長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。

星巴克還在中國建立了全產(chǎn)業(yè)鏈的供應(yīng)鏈體系，包括云南咖啡豆種植產(chǎn)地、昆山和上海烘焙基地，以及面向各地門店及線上銷售網(wǎng)絡(luò)。

這種垂直整合的供應(yīng)鏈模式，不僅降低了物流成本，還提高了生產(chǎn)效率。

例如，星巴克中國咖啡創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)園的投產(chǎn)，標(biāo)志著中國在星巴克全球各市場內(nèi)率先實現(xiàn) “從生豆到咖啡” 垂直產(chǎn)業(yè)鏈的規(guī)?；?。
局哥認(rèn)為，星巴克這次降價，到底是跪著掙錢還是站著數(shù)錢，還得拭目以待。