??深響原創(chuàng) · 作者｜劉亞瀾

關(guān)明生的身上有很多標(biāo)簽——他是馬云口中“幫助阿里度過第一個(gè)寒冬”的貴人，也是在阿里巴巴創(chuàng)業(yè)初期為其降低燒錢率“殺人放火”的殺手。2001至2003年期間，關(guān)明生任職阿里巴巴總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官，2004年擔(dān)任首席人力官，2008年開始任阿里巴巴 B2B上市公司獨(dú)立非執(zhí)行董事，直至2012年6月公司私有化。

從阿里退休以后，關(guān)明生鮮少在公眾場(chǎng)合露面，而是與合伙人共同創(chuàng)辦了一家致力于幫助中小企業(yè)成長(zhǎng)的咨詢公司，將其在商界的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和思考方式毫無保留地傳遞給更多的創(chuàng)業(yè)者。

與此同時(shí)，關(guān)明生也將他的所見所聞所思沉淀在了《關(guān)乎天下》系列叢書中：

• 第一部記錄了關(guān)明生在阿里巴巴創(chuàng)業(yè)初期參與的故事和過程，也搭建出企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理思考的基本框架；
• 第二部緣于過去多年關(guān)明生與眾多中小企業(yè)老板的接觸，感受到他們的“身累”和“心累”，故而總結(jié)了一些分析與思考——如何把握生意的規(guī)律，如何建立領(lǐng)袖力、通過他人拿結(jié)果；
• 第三部則是為新世代的創(chuàng)業(yè)者而寫。當(dāng)下的時(shí)代風(fēng)云難測(cè)、技術(shù)成果不斷涌現(xiàn)，但關(guān)明生認(rèn)為，不論時(shí)代如何變化，商業(yè)生意的基礎(chǔ)邏輯并未改變：初心的反復(fù)回響、規(guī)?；c系統(tǒng)的建立、企業(yè)文化的真正含義、創(chuàng)業(yè)的九死一生、創(chuàng)業(yè)者注定的“寂寞”……

在《關(guān)乎天下3》新書出版的契機(jī)下，我們跟關(guān)明生基于當(dāng)下創(chuàng)業(yè)者的迷思更深入地聊了聊：今天的創(chuàng)業(yè)和二十年前有何不同？“種豆得瓜”的商業(yè)成功是怎么實(shí)現(xiàn)的？如何理解技術(shù)與業(yè)務(wù)投入和商業(yè)化閉環(huán)之間的時(shí)間差？在小賽道、天花板很低的領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，怎么打開局面？創(chuàng)業(yè)初心需要“糾偏”嗎？如何應(yīng)對(duì)人才的“超配”與“低配”？為什么說企業(yè)文化是一種游戲規(guī)則？

萬變不離其宗：為誰？解決什么？有人買單嗎？

先說句實(shí)話，雖然關(guān)明生的名字如雷貫耳，但在見面之前我仍然保持著“警惕”——他已經(jīng)76歲了，在阿里的那段經(jīng)歷也是二十多年前的，當(dāng)年的成功經(jīng)驗(yàn)放到今天，會(huì)是一種“刻舟求劍”嗎？

關(guān)明生坦言今天的創(chuàng)業(yè)和過去大不相同，據(jù)他觀察，最重要的三點(diǎn)不同分別是：

• 第一，錢越來越少，投資人不再像以前那樣“撒錢”，無限資金追捧創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的情況已經(jīng)成為過去，創(chuàng)業(yè)者面對(duì)的是資金的匱乏，以及投資人在非常有限的投資上特別謹(jǐn)慎和小心的心態(tài)；
• 第二，初創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)為巨頭所需要的時(shí)間越來越短；
• 第三，競(jìng)爭(zhēng)大大增加，激烈到燒錢圈下來的地不一定能留得住。

“這些變化，是不能刻舟求劍的?！标P(guān)明生告訴「深響」：“但沒變的是什么呢？商業(yè)成功的標(biāo)準(zhǔn)沒有變——你為誰、解決什么大問題、且他/她愿意買單、且可以規(guī)?；?/strong>倒不是一定要規(guī)?；?，小而精也是可以的，但要做大做強(qiáng)，沒有規(guī)?；遣恍械摹！?/p>

這讓我想到了最近市場(chǎng)對(duì)于人形機(jī)器人公司的探討，美國(guó)《時(shí)代》周刊曾把人形機(jī)器人評(píng)為“2024年最偉大的發(fā)明之一”，但拋開酷炫的技術(shù)，人形機(jī)器人落地太難、應(yīng)用太遠(yuǎn)的問題逐漸浮出水面。這種質(zhì)疑在投資人朱嘯虎“誰會(huì)花十幾萬買機(jī)器人干活”的吐槽聲中達(dá)到高潮。而回想上一輪“AI四小龍”的退潮，歷史總是相似。近日，曠視科技創(chuàng)始人印奇就深刻反思道：“在中國(guó)這樣一個(gè)商業(yè)環(huán)境下，既要有長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，也要有三年內(nèi)可以商業(yè)閉環(huán)的短期打法……AI 1.0 的教訓(xùn)是，所有不能閉環(huán)的輝煌都是暫時(shí)的?！?/strong>

至于如何蹚?fù)ㄉ虡I(yè)模式，關(guān)明生認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者首先要思考清楚的是創(chuàng)業(yè)初心——為誰，解決什么問題。比如阿里巴巴的初心“讓天下沒有難做的生意”，就很清楚地表明了“為誰，解決什么問題”——為生意人解決營(yíng)商問題。

只有初心并不等于你就能幫助目標(biāo)客戶解決問題，提供價(jià)值主張是需要通過產(chǎn)品的。關(guān)明生回憶道，當(dāng)年阿里巴巴有好幾個(gè)產(chǎn)品，包括：大型的網(wǎng)站建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)廣告、網(wǎng)頁(yè)寄存，還有一個(gè)就是專門幫中小企業(yè)出口的“中國(guó)供應(yīng)商”。這些產(chǎn)品當(dāng)時(shí)都在各自發(fā)展，也沒有重點(diǎn)聚焦的。

在成功降低燒錢率和給董事局報(bào)告之后，馬云、蔡崇信和關(guān)明生開了一個(gè)閉門小會(huì)，討論公司產(chǎn)品定位問題。考慮到當(dāng)時(shí)的營(yíng)商環(huán)境，他們很快撤掉了大型的網(wǎng)站建設(shè)和網(wǎng)絡(luò)廣告這兩個(gè)產(chǎn)品（因?yàn)楫?dāng)時(shí)推進(jìn)這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)都很難避免回扣問題），而網(wǎng)頁(yè)寄存這個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域，因?yàn)閻盒愿?jìng)爭(zhēng)和大量小本經(jīng)營(yíng)公司的參加，阿里沒有優(yōu)勢(shì)，最終也決定退出。最后就只剩下了“中國(guó)供應(yīng)商”這一個(gè)產(chǎn)品。

很慶幸的是，出口型中小企業(yè)通常都是“夫妻店”。“一下子，我們恍然大悟，只要我們聚焦，只跟這些老板/老板娘打交道，就不會(huì)存在上述問題。所以我們培訓(xùn)直銷團(tuán)隊(duì)，專攻出口型中小企業(yè)的老板/老板娘，這也是業(yè)界所稱的「阿里鐵軍」的由來?！?/p>

在押注“中國(guó)供應(yīng)商”這個(gè)產(chǎn)品之后，阿里的收支平衡之路也并不平坦，一方面需要讓出口型中小企業(yè)的老板們信服，另一方面則要降低燒錢率。經(jīng)過一系列的努力，終于在2001年12月，通過“中國(guó)供應(yīng)商”產(chǎn)品拿到了第一個(gè)月入幾萬的正現(xiàn)金流。

這段故事實(shí)際上就是阿里早期對(duì)于初心的驗(yàn)證——在回答了“為誰？解決什么問題？”之后，我們需要思考，客戶是否愿意為你的產(chǎn)品買單？能買多大的單？能買多久的單？需要注意的是，創(chuàng)業(yè)初心不等于創(chuàng)業(yè)情懷，雖然有些情況下兩者會(huì)重合，但初心其實(shí)是商業(yè)模式的基礎(chǔ)，在這一點(diǎn)上，不少人會(huì)無意識(shí)地混淆。

“思考你的客戶是誰，你能為客戶做什么對(duì)他來說是有價(jià)值的，而且他會(huì)繼續(xù)給你買單，而且可以規(guī)?；?。你把這些問題想明白，把它變成你的初心。別人找不到，你找到了，這個(gè)就是你的初心?！标P(guān)明生說。

阿里巴巴早期B2B商業(yè)模式 P=profit利潤(rùn)，S=sales銷售額

“為誰？解決什么問題？”這兩個(gè)問句看似簡(jiǎn)單，但在現(xiàn)實(shí)中能回答好的公司并不多。一路上的變數(shù)、誘惑、陷阱，實(shí)在太多了，一切都在變化。變化中，這兩個(gè)問題的答案就會(huì)發(fā)生動(dòng)搖。

這讓我進(jìn)一步追問——“初心”需要調(diào)整嗎？很多成功的公司早已不是最初的模樣，一些公司先有了技術(shù)才有了商業(yè)閉環(huán)，一些消費(fèi)品公司不斷變幻客戶群體，從小眾到大眾，從一個(gè)品類到另一個(gè)品類，種豆得瓜或種瓜得豆。就像泡泡瑪特創(chuàng)始人王寧提到的一個(gè)觀點(diǎn)：“一家企業(yè)創(chuàng)立之初，本來想做A，然后做成了B，后來又在C成功了，或許在不遠(yuǎn)的將來，這家公司會(huì)在D變得偉大。聽上去好像很曲折，但這可能是現(xiàn)在多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司都會(huì)經(jīng)歷的一個(gè)過程?！?/p>

“你記得當(dāng)年團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)嗎？團(tuán)購(gòu)剛開始的時(shí)候，一下子國(guó)內(nèi)涌出了5000個(gè)團(tuán)購(gòu)。團(tuán)購(gòu)的鼻祖Groupon也從美國(guó)過來，跟騰訊合作來做團(tuán)購(gòu)。哇，市場(chǎng)沸騰，大家說團(tuán)購(gòu)老祖宗都來了，團(tuán)購(gòu)肯定錯(cuò)不了。但結(jié)果你也知道，團(tuán)購(gòu)最后是一地雞毛?！标P(guān)明生給出了一個(gè)例子：“這說明一個(gè)問題，大家當(dāng)時(shí)做團(tuán)購(gòu)，追尋的并不是為了誰、解決了什么問題，而是在追隨一個(gè)模式。在美國(guó)，團(tuán)購(gòu)模式解決了某個(gè)問題，賺了很多錢，因此我來復(fù)制這個(gè)模式。但顯然這個(gè)成功的條件在別的國(guó)家或許可行，在國(guó)內(nèi)就不一定。所以一家公司的創(chuàng)立，從A到B到C到D，或許模式看上去不一樣，但它是不是一直都在圍繞最重要的商業(yè)價(jià)值——為誰解決什么問題且有人買單。”

他進(jìn)而談到最近很火的即時(shí)零售，看上去“又變了”，但實(shí)際上美團(tuán)還是在解決核心問題——“馬上拿到服務(wù)”的問題。

“我有次在上海出差，電腦充電器壞了，電腦沒法充電，怎么辦？即時(shí)零售下單，20分鐘送到了。你想想，要是一個(gè)媽媽，一個(gè)人在家看孩子，沒有尿布了，怎么辦？這時(shí)候，我們還會(huì)去計(jì)較多一塊錢、少一塊錢嗎？現(xiàn)在很多企業(yè)困于價(jià)格問題，或許是沒有想到在什么樣的范圍里，產(chǎn)品會(huì)成為剛需。當(dāng)產(chǎn)品成為剛需，價(jià)格就不再是最敏感的點(diǎn)了。就像你在飯店里，礦泉水賣10塊錢，大家很難接受，但要是你在沙漠里沒有水快渴死了，一瓶水100元你都愿意花。而這樣建立起來的認(rèn)知會(huì)非常強(qiáng)。我買電腦充電器一次的經(jīng)歷，就讓我成為了忠實(shí)用戶，下一次我要是還有突發(fā)需求，我就找它。心智一下子就抓牢了?！?/p>

因此，公司是A，還是B，還是C，還是D，什么樣子、什么模式?jīng)]有那么重要，重要的是找準(zhǔn)真實(shí)的需求，萬變不離其宗。

系統(tǒng)與規(guī)模：小生意如何做大？

在弄清生意模式之后，下一步就是規(guī)?；?。

事實(shí)上，過去幾年，宏大敘事的泡沫破滅，就像關(guān)明生先前所言，投資人對(duì)于“燒錢換規(guī)?！背錆M了警惕，在“要利潤(rùn)，還是要規(guī)?！钡膯栴}上，越來越多的創(chuàng)始人、投資人選擇了前者。與此同時(shí)，人們也意識(shí)到小生意有小生意的好處——在海外，更多“小而美”“小而精”的公司滋潤(rùn)地活著；在國(guó)內(nèi)，由于互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的興起，在各大平臺(tái)完善的基礎(chǔ)設(shè)施上也誕生了不少像“自媒體”“主播”“UP主”這樣的“一人經(jīng)濟(jì)”。

在這樣的浪潮下，我們還需要關(guān)注規(guī)?；c系統(tǒng)化嗎？這些小生意需要變大嗎？還能變大嗎？

關(guān)明生認(rèn)為，規(guī)?；那疤崾菢?biāo)準(zhǔn)化，能規(guī)模化的產(chǎn)品和服務(wù)最好滿足三個(gè)條件：

• 有客戶需求且客戶愿意付費(fèi)；
• 是我們本行本業(yè)擅長(zhǎng)的，或者能夠控制住核心價(jià)值環(huán)節(jié)的；
• 復(fù)制起來，平凡人就可以做到的，也就是“平凡人能成就非凡事”的。

需要明確的是，沒有規(guī)?；鮿?chuàng)企業(yè)是做不大的，但做不大不等于他們不成功。比如咨詢行業(yè)，通常都是量身定做項(xiàng)目方案，收費(fèi)也可以不菲，但不是規(guī)模化。

“網(wǎng)紅們需要規(guī)?；氖鞘裁?？是產(chǎn)品嗎？不是。他們需要規(guī)?；氖强蛻羧?。而他們規(guī)模化的手段是碎片化，把內(nèi)容碎片化去承接更多的客戶。就像我們錄個(gè)視頻一共二十分鐘，但這里面可以剪輯出非常多的15秒，不同的15秒觸達(dá)不同的人群，擴(kuò)大影響的范圍?！?/p>

而要支持規(guī)?；托枰到y(tǒng)，銷售系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、人力系統(tǒng)。在眾多系統(tǒng)中，關(guān)明生強(qiáng)調(diào)，最重要的是預(yù)測(cè)系統(tǒng)，預(yù)測(cè)就是推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)，表面上看預(yù)測(cè)是一個(gè)個(gè)目標(biāo)，下個(gè)月做多少，三個(gè)月做多少，六個(gè)月做多少。實(shí)際上，預(yù)測(cè)也是策略的體現(xiàn)，先打什么，再打什么。

雖然對(duì)于“小生意”和“一人經(jīng)濟(jì)”而言，確實(shí)不必像阿里早年那樣自建系統(tǒng)，把事情復(fù)雜化，但所有人都需要的是用系統(tǒng)的方法來了解自己的業(yè)務(wù)。

“他的業(yè)務(wù)雖然是一個(gè)人完成，但這里面也是有系統(tǒng)的，也需要預(yù)算、銷售等等。即便是個(gè)人網(wǎng)紅，他也可以用系統(tǒng)的思考方法來反思復(fù)盤、不斷改進(jìn)。一個(gè)人的公司也不能「拍腦袋做決定」?！标P(guān)明生告訴「深響」：“如果他形成了系統(tǒng)的思考方式，當(dāng)他想要擴(kuò)大規(guī)模時(shí)，或者當(dāng)他讓其他人來幫他擴(kuò)大銷售，或者承接具體工作時(shí)，他就能給出清晰的分工，最后自己很省力地 做最有價(jià)值的部分?！?/p>

至于小賽道能不能打開局面，關(guān)明生想起小時(shí)候的一個(gè)觀察：“我十幾歲來到英國(guó)，當(dāng)時(shí)看到Honda（本田） 50CC的摩托車，連后視鏡都沒有，指揮燈也沒有，大概占英國(guó)摩托車市場(chǎng)5%；后來出了75CC，有了指揮燈；再后來120、750型號(hào)陸續(xù)出來，產(chǎn)品不斷精進(jìn)，最終把整個(gè)英國(guó)的摩托車市場(chǎng)全占了，英國(guó)本土的摩托車品牌都被他們打進(jìn)了博物館，市場(chǎng)上看不到別的品牌了。但故事還沒完，Honda通過摩托車建立起來了自己品質(zhì)不賴的用戶印象，以至于他們推出轎車，也讓人更容易認(rèn)可?！?/p>

后來的故事大家都耳熟能詳了，日本戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)快速?gòu)?fù)蘇，本田進(jìn)軍汽車行業(yè)，成為全球前十大汽車制造商之一。早期賽道的大小并不影響“終局”，隨著經(jīng)驗(yàn)的積累和規(guī)?；黄?，企業(yè)可以通過第一曲線、第二曲線、第三曲線接力的方式找到一系列新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

本田早期摩托車款式

先謀人再謀事：激發(fā)而非控制

當(dāng)然，以上種種戰(zhàn)略思考最終還需落到人的執(zhí)行上。就像柳傳志的九字管理要訣——搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。最后一項(xiàng)就是要帶好隊(duì)伍，把創(chuàng)始人管理者的構(gòu)想落實(shí)做好。而這，也是所有生意規(guī)模化的前提——先謀人再謀事。

關(guān)于如何找人、判斷人、激發(fā)人，關(guān)明生在《關(guān)乎天下》三本叢書中也有詳細(xì)的敘述，在此就不一一復(fù)述了。圍繞"人"，我們重點(diǎn)討論了兩種情況和一個(gè)困境。

兩種情況是人才的高配與低配。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)早期的馬云來說，蔡崇信和關(guān)明生這樣的"成功人士"顯然是超配的，能吸引一批“超配人才”也被認(rèn)為是阿里崛起的必要條件。但關(guān)明生坦言“超配是個(gè)天意”，管理超配的人才也有著很大的難度。因?yàn)椤板X”反而是他們并不稀罕的東西，他們看中的是未來，是這份事業(yè)的潛力?！拔覀円M量把人才的前途和公司的前途綁在一起一起?！?/p>

更常見的情況是人才的"低配"，通常情況下，同樣職位的兩份工作，絕大多數(shù)人會(huì)選擇去大公司、大平臺(tái)，因此創(chuàng)業(yè)公司能夠招到的人才通常是平凡的普通人。"千萬不要覺得小公司的人是二流人才，他們就是最主流的人！"關(guān)明生強(qiáng)調(diào)，對(duì)于員工，我們要多鼓勵(lì)、多幫助、多給機(jī)會(huì)，人的潛力無限，哪怕是再普通不過的"小人物"，也可以做得出色。

而一個(gè)困境則是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，人才密度被不斷稀釋。截至2025年3月31日，阿里巴巴有124,320名員工，騰訊有109,414名員工。10萬人起步的人數(shù)已是“大廠”的標(biāo)配。

為什么人多了，人才的密度就保不住了？一方面是核心管理團(tuán)隊(duì)的精力有限，公司小的時(shí)候，馬云可以每次培訓(xùn)都講兩門課，現(xiàn)在顯然不現(xiàn)實(shí)，精神能量遞減是再自然不過的。另一方面恐怕是人性使然。“字節(jié)跳動(dòng)的 6 條人才觀”中，有一條讓人印象很深——敢招比自己強(qiáng)的人。反過來看，招比自己弱的人才是人之常情，能力能量遞減也由此而來。

“這個(gè)問題很難解……沒辦法完全解決?！标P(guān)明生告訴「深響」，人才密度的問題不只是人數(shù)增加帶來的人才含量稀釋。這背后還有利益分配的問題——比如創(chuàng)業(yè)早期，大家都拿到原始股，司機(jī)都能成百萬富翁，但后面來的人沒有這個(gè)待遇了。雖然大家在大企業(yè)更穩(wěn)定，也享受了高于市場(chǎng)的薪資水平、穩(wěn)定的福利等，但發(fā)展階段確實(shí)不同了。這就變成了管理問題，在人性管理上，獎(jiǎng)勵(lì)、鼓勵(lì)上，管理層都得從長(zhǎng)計(jì)議。

最近阿里內(nèi)網(wǎng)里一封來自15年老員工的萬字離職信引發(fā)熱議，該信詳談了阿里當(dāng)前存在的諸多大公司病，同樣也提到了人才密度的問題。馬云給出直接回復(fù)：“好像人的成長(zhǎng)，阿里的發(fā)展也有很多必然要走的路和過程，阿里在發(fā)生變化之中?！?/p>

你看，即便已經(jīng)站上山頂，仍然有更高的險(xiǎn)峰需要持續(xù)攀登。強(qiáng)者如阿里，每個(gè)階段有每個(gè)階段的問題；智者如關(guān)明生，看遍起起落落，也仍在不斷以身入局、細(xì)觀變化。這也是訪談中的另一層體會(huì)——?jiǎng)?chuàng)業(yè)維艱，沒有一勞永逸， 與人弈、與事弈、與天弈，空間無境、時(shí)間無盡。而在這樣的泅渡過程中，能有“過來人”給出真心與真經(jīng)，是一件幸運(yùn)的事。

以下為「深響」整理后的部分訪談實(shí)錄：

找到價(jià)值與初心

劉亞瀾：《關(guān)乎天下3》是為新世代的創(chuàng)業(yè)者而寫，您認(rèn)為新世代的創(chuàng)業(yè)者和十年前、二十年前的創(chuàng)業(yè)者有何不同？當(dāng)年的成功經(jīng)驗(yàn)放到今天是一種“刻舟求劍”嗎？

關(guān)明生：第一個(gè)很重要的改變是錢越來越少。投資人不再像以前那樣“撒錢”，以前的邏輯是——只要把錢鋪出去總會(huì)撈到好項(xiàng)目。就像當(dāng)年軟銀向馬云招手，并表示愿意投資1億美元。馬云當(dāng)時(shí)沒有接受這個(gè)巨額，只接受了2000萬美元的投資金額。

但現(xiàn)在這種無限資金追捧創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的情況已經(jīng)成為過去，創(chuàng)業(yè)者面對(duì)的是資金的匱乏，以及投資人在非常有限的投資上特別謹(jǐn)慎和小心的心態(tài)。

第二個(gè)重要的變化是時(shí)間周期越來越短。從初始創(chuàng)業(yè)到長(zhǎng)成巨頭的時(shí)間越來越短，微軟的成長(zhǎng)，谷歌的成長(zhǎng)，阿里騰訊的成長(zhǎng)，花的時(shí)間是不同的。阿里騰訊崛起的周期比搜狐網(wǎng)易短，字節(jié)小米崛起的周期比阿里騰訊短，DeepSeek崛起的周期又比字節(jié)小米短。這是很實(shí)在的一個(gè)事實(shí)。

第三個(gè)當(dāng)然是競(jìng)爭(zhēng)大大地增加了。過去我們說中國(guó)市場(chǎng)很大，哪怕占5%的市場(chǎng)都有很多機(jī)會(huì)，所以風(fēng)投也愿意去賭、去燒錢圈地，當(dāng)年阿里也是燒了很多錢來圈地，騰訊、美團(tuán)等等都一樣。但現(xiàn)在比較少的投資人愿意做這件事了，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈到燒錢圈下來的地不一定能留得住。

這些是變化，是不能刻舟求劍的。但沒變的是什么呢？商業(yè)成功的標(biāo)準(zhǔn)沒有變——你為誰、解決什么大問題、且他/她愿意買單、且可以規(guī)?；５共皇且欢ㄒ?guī)?；?，小而精也是可以的，但要做大做強(qiáng)，沒有規(guī)?；遣恍械摹?/p>

所以，成功的要素沒有變：為誰，解決什么問題，且有人買單。

劉亞瀾：任何人創(chuàng)業(yè)確實(shí)需要想清楚商業(yè)模式，驗(yàn)證客戶是否為你的產(chǎn)品付費(fèi)。不過現(xiàn)在似乎一些被認(rèn)可的高科技產(chǎn)品/公司目前并沒有完全完成商業(yè)模式的閉環(huán)，也有一些創(chuàng)業(yè)公司并非一開始就找準(zhǔn)了自己的商業(yè)模式，而是在過程中一步步找到的。包括一些大公司，很多產(chǎn)品的商業(yè)化都是滯后于研發(fā)投入的。您怎么看業(yè)務(wù)與技術(shù)投入和商業(yè)閉環(huán)這兩個(gè)點(diǎn)之間的時(shí)間差問題？

關(guān)明生：這是業(yè)務(wù)和技術(shù)投入方向與商業(yè)價(jià)值匹配的問題。中國(guó)市場(chǎng)這么卷，我是沒有看到一個(gè)公司一直都是在做藍(lán)海。因此就需要提前投入，投入成熟后再把前序產(chǎn)品打掉，再推新品。我女婿在英國(guó)，他的農(nóng)田里有很多樹要管理，他用無人機(jī)巡邏。有次我去英國(guó)送給他了一個(gè)新的，讓他非常驚訝，因?yàn)橹暗臒o人機(jī)碰到樹就會(huì)掉下來，他就得開車去找到無人機(jī)再重新啟動(dòng)。但我送的這個(gè)新的有避障功能，看到樹自己就避開了，解決了他的痛點(diǎn)。這個(gè)例子其實(shí)是想說，用戶對(duì)于產(chǎn)品并沒有提出新的要求，但公司自己在進(jìn)步和迭代新的技術(shù)，這種技術(shù)一旦落到產(chǎn)品，被用戶感知到，市場(chǎng)效果會(huì)很好。

類似更夸張一點(diǎn)的就是制藥公司的模式，新藥研發(fā)非常容易失敗，制藥公司甚至?xí)c祝失敗，因?yàn)橛峙懦艘粋€(gè)錯(cuò)誤選項(xiàng)，離成功更近了。但一旦研發(fā)成功，這個(gè)藥就能有絕對(duì)的定價(jià)權(quán)。當(dāng)然還有一個(gè)特別的情況，不是創(chuàng)業(yè)者的普遍問題，就是一些大學(xué)、先進(jìn)國(guó)家，會(huì)把物力財(cái)力投入到一些看上去沒有用的東西上去，去做一些沒有商業(yè)回報(bào)的科研。半導(dǎo)體、光纖都是這樣出來的。

劉亞瀾：所以問題的關(guān)鍵是找準(zhǔn)方向，前瞻用戶需求，把握好投入產(chǎn)出比？

關(guān)明生：對(duì)，你看谷歌現(xiàn)在就在投入于電力方面。因?yàn)闆]有電力、沒有算力，就沒法做AI。AI的大趨勢(shì)方向判斷準(zhǔn)確，再沿途投入布局。

劉亞瀾：還有一種"異步"可能更常見。泡泡瑪特創(chuàng)始人王寧談到一個(gè)很有趣的觀點(diǎn)，他說：“一家企業(yè)創(chuàng)立之初，本來想做A，然后做成了B，后來又在C成功了，或許在不遠(yuǎn)的將來，這家公司會(huì)在D變得偉大。聽上去好像很曲折，但這可能是現(xiàn)在多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司都會(huì)經(jīng)歷的一個(gè)過程。”您怎么看這種結(jié)果和目標(biāo)不一致的情況？

關(guān)明生：你記得當(dāng)年團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)嗎？團(tuán)購(gòu)剛開始的時(shí)候，一下子國(guó)內(nèi)涌出了5000個(gè)團(tuán)購(gòu)。團(tuán)購(gòu)的鼻祖Groupon也從美國(guó)過來，跟騰訊合作來做團(tuán)購(gòu)。哇，市場(chǎng)沸騰，大家說團(tuán)購(gòu)老祖宗都來了，團(tuán)購(gòu)肯定錯(cuò)不了。但結(jié)果你也知道，團(tuán)購(gòu)最后是一地雞毛。

這說明一個(gè)問題，大家當(dāng)時(shí)做團(tuán)購(gòu)，追尋的并不是為了誰、解決了什么問題，而是在追隨一個(gè)模式。在美國(guó)，團(tuán)購(gòu)模式解決了某個(gè)問題，賺了很多錢，因此我來復(fù)制這個(gè)模式。但顯然這個(gè)成功的條件在別的國(guó)家或許可行，在國(guó)內(nèi)就不一定。所以一家公司的創(chuàng)立，從A到B到C到D，或許模式看上去不一樣，但它是不是一直都在圍繞最重要的商業(yè)價(jià)值——為誰解決什么問題且有人買單。

再看最近很火的即時(shí)零售，它其實(shí)又是一種不一樣的模式，但美團(tuán)用它還是在滿足核心的問題，"馬上拿到服務(wù)"的問題。我有次在上海出差，電腦充電器壞了，電腦沒法充電，怎么辦？即時(shí)零售下單，20分鐘送到了。你想想，要是一個(gè)媽媽，一個(gè)人在家看孩子，沒有尿布了，怎么辦？這時(shí)候，我們還會(huì)去計(jì)較多一塊錢、少一塊錢嗎？

現(xiàn)在很多企業(yè)困于價(jià)格問題，或許是沒有想到在什么樣的范圍里，產(chǎn)品會(huì)成為剛需。當(dāng)產(chǎn)品成為剛需，價(jià)格就不再是最敏感的點(diǎn)了。就像你在飯店里，礦泉水賣10塊錢，大家很難接受，但要是你在沙漠里沒有水快渴死了，一瓶水100元你都愿意花。

而這樣建立起來的認(rèn)知會(huì)非常強(qiáng)。我買電腦充電器一次的經(jīng)歷，就讓我成為了忠實(shí)用戶，下一次我要是還有突發(fā)需求，我就找它。心智一下子就抓牢了。

回到你的問題，ABCD是什么樣子、什么模式?jīng)]有那么重要，重要的是找準(zhǔn)真實(shí)的需求。

古代戰(zhàn)爭(zhēng)"打天下"與現(xiàn)代企業(yè)"打天下"

劉亞瀾：像馬云、王興這樣的創(chuàng)始人真的是億萬個(gè)人里可能才出一個(gè)的商業(yè)奇才，思維的高度和戰(zhàn)略定力都是頂尖的。不過，大部分創(chuàng)業(yè)者其實(shí)很普通，很多時(shí)候可能連創(chuàng)始人自己也會(huì)對(duì)創(chuàng)業(yè)初心感到迷茫，初心需要校正嗎？創(chuàng)始人怎么真正找到、面對(duì)自己的初心？

關(guān)明生：還是那句話，思考你的客戶是誰，你能為客戶做什么對(duì)他來說是有價(jià)值的，而且他會(huì)繼續(xù)給你買單，而且可以規(guī)?；Ｄ惆堰@些問題想明白，把它變成你的初心。別人找不到，你找到了，這個(gè)就是你的初心。就像團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)，找到初心的人笑到最后。

劉亞瀾：初心并不是情懷，或許有時(shí)會(huì)跟情懷重合。

關(guān)明生：初心是一個(gè)讓創(chuàng)業(yè)者可以非常規(guī)范地思考問題的一個(gè)系統(tǒng)。遇到困惑時(shí)，可以回歸初心來思考——我為誰解決問題，男的女的？女的，多大年紀(jì)，什么特點(diǎn)，步步細(xì)化；我為她解決什么問題，這對(duì)她有什么價(jià)值；你為她解決問題的方法是別人做不到還是別人不夠你做得好……一直這樣尋找下去，層層遞進(jìn)，慢慢地你就能清晰地看到你的初心，穩(wěn)扎穩(wěn)打了。

阿里的初心很大，讓天下沒有難做的生意。馬云他留了很多白，但初心還是很清晰。首先做B2B，做好了有了現(xiàn)金流，再去灌溉C2C，后來又搞了很多業(yè)務(wù)，像云計(jì)算，也是初心使然，一種基礎(chǔ)設(shè)施，一種生態(tài)。

劉亞瀾：確實(shí)，像阿里云，一開始我們會(huì)想，咦，阿里為什么要做云??？好像跟做生意沒什么關(guān)系，但后來理解了它是一種基礎(chǔ)設(shè)施，就跟您剛分享的，做AI 的為什么要去投電力。

規(guī)?；c系統(tǒng)化

劉亞瀾：規(guī)?；那疤崾菢?biāo)準(zhǔn)化，但有些生意本身就是非標(biāo)的，尤其是內(nèi)容創(chuàng)業(yè)（網(wǎng)紅、藝人、IP、廣告創(chuàng)意、媒體），這些生意還有規(guī)?；龃蟮目赡苄詥?？如果一開始起家于一些小賽道、天花板很低的領(lǐng)域，有什么辦法可以進(jìn)一步打開局面呢？

關(guān)明生：網(wǎng)紅們需要規(guī)模化的是什么？是產(chǎn)品嗎？不是。他們需要規(guī)模化的是客戶群。而他們規(guī)?；氖侄问撬槠褍?nèi)容碎片化去承接更多的客戶。就像我們錄個(gè)視頻一共二十分鐘，但這里面可以剪輯出非常多的15秒，不同的15秒觸達(dá)不同的人群，擴(kuò)大影響的范圍。

至于小賽道能不能打開局面，我想起小時(shí)候的一個(gè)觀察。我十幾歲來到英國(guó)，當(dāng)時(shí)看到Honda 50CC的摩托車，連后視鏡都沒有，指揮燈也沒有，大概占英國(guó)摩托車市場(chǎng)5%；后來出了75CC，有了指揮燈；再后來120、750型號(hào)陸續(xù)出來，產(chǎn)品不斷精進(jìn)，最終把整個(gè)英國(guó)的摩托車市場(chǎng)全占了，英國(guó)本土的摩托車品牌都被他們打進(jìn)了博物館，市場(chǎng)上看不到別的品牌了。但故事還沒完，Honda通過摩托車建立起來了自己品質(zhì)不賴的用戶印象，以至于他們推出轎車，也讓人更容易認(rèn)可。

劉亞瀾：今天因?yàn)槠脚_(tái)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，出現(xiàn)了很多“寄生”在平臺(tái)上的“一人經(jīng)濟(jì)”，或者非常小的團(tuán)隊(duì)，他們需要關(guān)注系統(tǒng)的問題嗎？

關(guān)明生：他們當(dāng)然不需要建一個(gè)系統(tǒng)來管自己。但他們需要用系統(tǒng)的方法來了解自己的業(yè)務(wù)。他的業(yè)務(wù)雖然是一個(gè)人完成，但這里面也是有系統(tǒng)的，也需要預(yù)算、銷售等等。即便是個(gè)人網(wǎng)紅，他也可以用系統(tǒng)的思考方法來反思復(fù)盤、不斷改進(jìn)。一個(gè)人的公司也不能"拍腦袋做決定"。而且，如果他形成了系統(tǒng)的思考方式，當(dāng)他想要擴(kuò)大規(guī)模時(shí)，或者當(dāng)他讓其他人來幫他擴(kuò)大銷售，或者承接具體工作時(shí)，他就能給出清晰的分工，最后自己很省力地 做最有價(jià)值的部分。

劉亞瀾：就像您在書中列出的銷售系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、人力系統(tǒng)，一個(gè)企業(yè)里有多個(gè)系統(tǒng)，這些系統(tǒng)之間是什么關(guān)系，CEO怎么去統(tǒng)籌各個(gè)系統(tǒng)的利益？比如財(cái)務(wù)系統(tǒng)希望降本增效，設(shè)計(jì)了一系列的規(guī)矩，但銷售系統(tǒng)要打仗得要糧草，兩者似乎就相悖了。

關(guān)明生：最開始阿里沒有系統(tǒng)，我們自建系統(tǒng)。這里面最重要的是預(yù)測(cè)系統(tǒng)。你不能從最高層來做預(yù)測(cè)，我們的預(yù)測(cè)要搞到最底層、最前線，并交叉驗(yàn)證。銷售做的預(yù)測(cè)，財(cái)務(wù)是要管的，放到財(cái)務(wù)里的數(shù)據(jù)才是真的系統(tǒng)的數(shù)據(jù)。系統(tǒng)要融合，要讓所有人都天天在用。系統(tǒng)就是要整合資源，用以更好地服務(wù)客戶。當(dāng)時(shí)在阿里，我們每個(gè)月做一次盤點(diǎn)，選一個(gè)區(qū)域進(jìn)行盤點(diǎn)，因?yàn)橛辛巳诤系南到y(tǒng)，我們可以看到那里的具體情況，為什么這個(gè)月預(yù)測(cè)是100，卻只做了95，少的5哪里來？系統(tǒng)幫助我們更好地思考和服務(wù)客戶，千萬不要以為系統(tǒng)是管理客戶的，系統(tǒng)實(shí)際上是用來服務(wù)客戶的，我們對(duì)客戶的了解就埋在系統(tǒng)的數(shù)據(jù)里。

劉亞瀾：為什么說預(yù)測(cè)系統(tǒng)是最重要的？

關(guān)明生：因?yàn)轭A(yù)測(cè)就是推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)，表面上看預(yù)測(cè)是一個(gè)個(gè)目標(biāo)，下個(gè)月做多少，三個(gè)月做多少，六個(gè)月做多少。實(shí)際上，預(yù)測(cè)也是策略的體現(xiàn)，先打什么，再打什么。

企業(yè)文化與用人

劉亞瀾：這句話感觸特別深“企業(yè)文化不是道德觀念，而是游戲規(guī)則”，相信很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都會(huì)遇到?jīng)]有把企業(yè)文化變成行為，沒有把行為變成績(jī)效考核指標(biāo)的情況。在實(shí)際操作中初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)可能還會(huì)遇到“法不責(zé)眾”或者“至清無魚”的情況，這時(shí)候創(chuàng)始人應(yīng)該怎么處理文化落地的問題呢？

關(guān)明生：要培訓(xùn)，要發(fā)展。當(dāng)時(shí)阿里的每一個(gè)銷售都要培訓(xùn)一個(gè)月，而且是到杭州來集體培訓(xùn)。這個(gè)成本很大的。我一個(gè)人上七門課，彭蕾也上幾門，馬云上兩門課，第一門和最后一門。我們要把母體的溫暖、目標(biāo)、策略傳遞給他們。這一個(gè)月是他們?nèi)齻€(gè)月試用期的1/3的時(shí)間。另外兩個(gè)月就是班長(zhǎng)帶他們?cè)谧约旱膮^(qū)域?qū)崙?zhàn)，兩個(gè)月必須出一單，要是出不了，就會(huì)淘汰。要是出一單，就是通過，之后再慢慢變成每個(gè)月出一單。為什么我們這么有凝聚力，有認(rèn)同感？因?yàn)榇蠹叶加性谝黄鸬慕?jīng)歷，這個(gè)很關(guān)鍵，也是人性化的。

我們要撫平，要拔尖。

撫平是幫助員工面對(duì)挫折和失敗。銷售初期面對(duì)的最大問題就是失敗，沒人理你，你連客戶都見不到，或者好不容易見到客戶后卻被趕了出去，怎么辦呢？我跟李琪去見客戶，客戶一看才11點(diǎn)，他以為阿里巴巴是餐廳，午飯的盒飯單子還沒下，他說讓我們11點(diǎn)半再來。我們說，我們不是賣盒飯的。這種情況太常見，還有銷售被放狗驅(qū)趕。

所以你要用心聆聽，傾聽員工的心里話，讓每個(gè)員工把他當(dāng)天產(chǎn)生的負(fù)面情緒都釋放出來，因?yàn)槊總€(gè)人都會(huì)有負(fù)面情緒，特別是初期，大家都不順利，做撫平的目的是讓大家知道：原來我不是最差的，原來我不是孤單上路的。

拔尖，拔尖就是終于有人有了成功的故事，馬上分享出來。有人終于見到了客戶，那么是怎么見到這個(gè)客戶的？有人成功拿到了訂單，他是怎么拿到訂單的？有什么秘訣呢？成功故事會(huì)在銷售點(diǎn)分享，在內(nèi)網(wǎng)分享。很多成功故事都會(huì)在全國(guó)分享，阿里銷售團(tuán)隊(duì)的所有成員都能看到，如果有人變成了Top Sales（銷售精英），就會(huì)讓Top Sales也分享。拔尖就是要把所有人都帶動(dòng)起來，不要浪費(fèi)了每個(gè)人的成功，要把他們的故事分享出去。

劉亞瀾：您覺得一家創(chuàng)業(yè)公司要吸引到“超配”的人才，有哪些要素？

關(guān)明生：超配當(dāng)然是最好的，但這個(gè)是天意。當(dāng)年阿里巴巴有一批人是帶著錢給馬云打工的，我也是帶著錢給馬云打工的。我的差旅費(fèi)兩年都沒結(jié)哈哈，雖然120元一晚的酒店也不是太多錢。

很多人說現(xiàn)在的年輕人很難搞，當(dāng)年的年輕人也不好搞啊，那么我們要盡量把人才的前途和公司綁在一起。對(duì)于超配的人才，你要去挖掘他的潛力。那種教條式地管教是不適配的。如果你想他做的事剛好是他興趣所及，他就會(huì)爆發(fā)潛力，充分自驅(qū)。

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估之下的五種員工

劉亞瀾：人才水平超配的另一面或許是人才的低配，這是絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司面對(duì)的難題，如何用二流的人才做出一流的事情？

關(guān)明生：千萬不要說他們是二流人才，他們就是我們最主流的人！我們要多鼓勵(lì)、多幫助、多給機(jī)會(huì)。就像我們當(dāng)年的銷售，平均銷售最開始的時(shí)候是二十幾萬一個(gè)人，我們搞了一個(gè)百萬俱樂部，相當(dāng)于四倍于平均值，結(jié)果就有15個(gè)人做到了，而且最高的有200多萬。產(chǎn)品沒變，銷售額激增，你怎么去理解呢？就是人的潛力無限，哪怕一些普通的人，也可以做得很好。你要給機(jī)會(huì)，給鼓勵(lì)。

比如賀學(xué)友，我們百萬俱樂部的第一批成員，排行第四，第一年做了140幾萬。他說下一年要做1440萬，我和馬云拉著他在海南機(jī)場(chǎng)，說服他不要做這么高，但他說他有新方法，以前是一個(gè)一個(gè)客戶突破，現(xiàn)在要一批一批來，帶他們來杭州，給他們講神往的事，你們來講。結(jié)果他真的每個(gè)月都帶二三十個(gè)客戶來杭州，我跟馬云講，講完之后，銷售承接，老賀簽單。這是他的創(chuàng)新。一定不要小瞧大家的可能性。

另外，領(lǐng)袖不要跟團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)功，要把榮譽(yù)歸于團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)袖和管理者區(qū)別還是挺大的。

關(guān)明生對(duì)領(lǐng)袖與管理者的劃分總結(jié)

劉亞瀾：我們觀察到一些巨頭企業(yè)，在“小”的時(shí)候，人才超配，都是團(tuán)結(jié)在創(chuàng)始人周圍的有夢(mèng)想有目標(biāo)的人，但隨著企業(yè)慢慢變大，人才密度被稀釋，甚至出現(xiàn)劣幣驅(qū)逐良幣，這時(shí)候該怎么辦？

關(guān)明生：這個(gè)問題很難解。因?yàn)檫@里面也有一些分配的問題。比如創(chuàng)業(yè)早期，大家都拿到原始股，司機(jī)都能成百萬富翁，但后面來的人沒有這個(gè)待遇了。雖然大家在大企業(yè)更穩(wěn)定，也享受了高于市場(chǎng)的薪資水平、穩(wěn)定的福利等，但發(fā)展階段確實(shí)不同了。這就變成了管理問題，在人性管理上，獎(jiǎng)勵(lì)、鼓勵(lì)上，管理層都得從長(zhǎng)計(jì)議，可以彌補(bǔ)一部分。但這個(gè)確實(shí)沒辦法完全解決。