一流的公司靠「?！刮幕鞯墓究縿?chuàng)始人文化。

新眸原創(chuàng)·作者 | 鹿堯

在硅谷，許多創(chuàng)業(yè)者常以極簡原型來測試用戶反饋，如果數(shù)據(jù)不好就立即轉(zhuǎn)向，而不是持續(xù)投入，目的是通過最小可行性產(chǎn)品（MVP）進(jìn)行市場驗證，避免資源浪費。

這套高效試錯、迭代的方法論，如今形成了“快速失敗”（FailFast）的理念，Twitter的前身Odeo、Groupon的雛形ThePoint，都是經(jīng)典案例。

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，字節(jié)跳動也是這樣一個特殊的存在。

它不像阿里那樣依賴精神領(lǐng)袖的戰(zhàn)略指引，也沒有百度那樣標(biāo)榜“技術(shù)至上”的標(biāo)簽，卻能在短視頻、教育、企業(yè)服務(wù)等多條賽道同時推進(jìn)業(yè)務(wù)，甚至在多數(shù)項目“陣亡”的情況下，依然能讓抖音、TikTok等產(chǎn)品脫穎而出。

了解過這家公司的人都知道，字節(jié)的產(chǎn)品孵化模式基本是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，早期的西瓜視頻、懂車帝，當(dāng)下飛書、即夢，都是如此。

很多人將它的成功歸結(jié)為技術(shù)積累或OKR等管理工具，但事實上，這只是其中一面，更能夠貫穿所有業(yè)務(wù)從誕生到迭代的底層邏輯，是一套隱性的運轉(zhuǎn)規(guī)則，我們可以將其命名為一種“?！蔽幕?，關(guān)鍵則在于兩個方面：

一是一套靈活的項目孵化與退出機制，讓業(yè)務(wù)在一線市場的“炮火”中完成初步驗證，既能快速迭代，也能在不達(dá)預(yù)期時及時收尾，不拖泥帶水；

二是動態(tài)的組織與權(quán)力分配邏輯——誰來判斷項目是否值得投入、資源該如何傾斜？答案在懂業(yè)務(wù)的人手中，他們從一線成長起來，能跟著市場信號調(diào)整方向，讓規(guī)則落地不跑偏。

兩者相互支撐、形成閉環(huán)，最終達(dá)到了“在無強一把手主導(dǎo)”的情況下，也能高效推進(jìn)多業(yè)務(wù)并保持高容錯性。而這種用隱性機制替代顯性規(guī)則，用一線驗證替代頂層決斷的獨特生態(tài)，或許正是字節(jié)區(qū)別于阿里等企業(yè)的關(guān)鍵。

01

“無強領(lǐng)袖”不是“無領(lǐng)導(dǎo)”

而是領(lǐng)導(dǎo)角色被拆解

一般情況下，傳統(tǒng)企業(yè)是“樹狀架構(gòu)”，一把手在頂端，往下是事業(yè)部、部門，信息和決策自上而下傳遞，一把手往往集戰(zhàn)略制定、資源分配、文化凝聚于一身，像早期阿里的馬云，就肩負(fù)著“戰(zhàn)略嗅覺+企業(yè)領(lǐng)袖”雙重角色。

但在字節(jié)的 “網(wǎng)狀架構(gòu)”下，以業(yè)務(wù)單元為節(jié)點，靠數(shù)據(jù)、OKR、內(nèi)部人才流動連接，節(jié)點之間平等協(xié)作。

這樣一來，創(chuàng)始人不用親自下場主導(dǎo)每個業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，一些領(lǐng)導(dǎo)功能也被順勢拆解，戰(zhàn)略不是某個人拍板，而是靠“數(shù)據(jù)反饋+業(yè)務(wù)賽馬”自然涌現(xiàn)；資源分配靠實際ROI而非個人判斷；流程文化靠Context共享而不是個人Control。

對于一家公司來說，敢放手讓業(yè)務(wù)自己推進(jìn)，前提是相信“一線團(tuán)隊最懂市場”和“數(shù)據(jù)比經(jīng)驗可靠”。

企業(yè)怕“放權(quán)亂套”，所以靠一把手集權(quán)控節(jié)奏；但字節(jié)用數(shù)據(jù)及目標(biāo)管理解決了信息上的不對稱。如果一個業(yè)務(wù)要做新功能，也不用層層上報等拍板，而是內(nèi)部測數(shù)據(jù)、看ROI，數(shù)據(jù)好就自然能拿到更多資源。

這也就引發(fā)了另一個問題，當(dāng)信息高度透明時，權(quán)威驅(qū)動是否會被共識機制取代？

從本質(zhì)上看，是用“規(guī)則透明”替代了“權(quán)威約束”。比如抖音要做“本地生活”，不需要張一鳴開會強調(diào)，而是把“本地生活GMV目標(biāo)”寫進(jìn)公司級OKR，然后讓到店業(yè)務(wù)、短視頻團(tuán)隊各自拆解自己的子OKR，實時同步進(jìn)度，差異自然被暴露和協(xié)調(diào)。

但這種模式的優(yōu)勢和代價都很明顯。

優(yōu)勢是“敏捷性”，市場機會出現(xiàn)時，多個團(tuán)隊可以同時試錯，在字節(jié)內(nèi)部，同類產(chǎn)品賽馬、ABtest都是很常見的存在，這么做就是為了快速篩選出最優(yōu)解，避免判斷失誤導(dǎo)致全錯。

但如果當(dāng)業(yè)務(wù)進(jìn)入“需要長期投入、短期看不到數(shù)據(jù)回報”的領(lǐng)域，這一模式很可能就會失靈。并且當(dāng)公司規(guī)模巨大的時候，理論上，“網(wǎng)狀架構(gòu)”的協(xié)同成本會指數(shù)級上升。

當(dāng)業(yè)務(wù)之間需要深度配合，卻沒有一個絕對權(quán)威協(xié)調(diào)時，可能會出現(xiàn)內(nèi)耗，這時候要思考得失，是否需要“重新強化權(quán)威”？

02

孵化與退出的隱性規(guī)則

字節(jié)的業(yè)務(wù)孵化，走的是一條“反精英路線”。

它的大部分新產(chǎn)品，往往在一線炮火中誕生。這意味著業(yè)務(wù)的第一輪生死權(quán)不在高管手中，而在于市場與用戶。

相較于阿里對盒馬、餓了么的“戰(zhàn)略護(hù)航”，同樣的事件發(fā)生在字節(jié)，可能因未通過早期驗證而被更早調(diào)整，但后者的容錯性不是對失敗的寬容，它具備一套“先驗證再加碼”的隱性篩選機制。

這套機制的核心，可以被稱為市場前置判斷。一個新項目能否存活，先由一線團(tuán)隊在小范圍試錯：用戶是否買單？數(shù)據(jù)是否達(dá)標(biāo)？能否形成初步的增長閉環(huán)？比如抖音早期與火山小視頻的內(nèi)部競爭，同樣靠市場用留存率、互動數(shù)據(jù)“投票”，并不是簡單的高管拍板。

第一輪經(jīng)過了產(chǎn)品和市場驗證后，高管才介入決定是否規(guī)模化，這使得字節(jié)的資源投放始終跟著“有效信號”走，避免了“戰(zhàn)略押注式”的資源浪費。

而退出機制的“隱性”更值得玩味。

在字節(jié)，對失敗的標(biāo)準(zhǔn)判斷是什么樣的？同樣是虧損，即時零售等業(yè)務(wù)會被及時干掉，也有大量產(chǎn)品在賽馬中快速銷聲匿跡，但可以接受飛書早期的商業(yè)化壓力。

按照市面上流傳的說法，以外賣為例，業(yè)務(wù)高度依賴本地物流配送能力，字節(jié)在這方面缺乏優(yōu)勢，依賴第三方配送能力有限。ROI不成正比，即使有流量優(yōu)勢，業(yè)務(wù)整體反響一般，難以跑通商業(yè)模式，試點城市拓展后效果不佳，這與字節(jié)一貫追求高效的資源利用和快速的數(shù)據(jù)反饋相悖。

而飛書所處的在線辦公市場前景開闊，對完善業(yè)務(wù)版圖有重要意義。加上本身與字節(jié)內(nèi)部聯(lián)系緊密，龐大的內(nèi)部應(yīng)用場景為飛書提供試驗場，火山引擎則提供AI與云資源支持，這種優(yōu)勢是其他競爭對手難以復(fù)制的。

就機制本身來看，字節(jié)雖沒有“6個月沒做成就要砍掉”的明文規(guī)定，但失敗項目的共性中也能窺探規(guī)則：

可能是時間閾值，比如多數(shù)項目在2年內(nèi)未突破則收縮，可能是數(shù)據(jù)紅線，用戶增長、商業(yè)化效率未達(dá)預(yù)期，也可能與負(fù)責(zé)人背景相關(guān)——如果由“邊緣人物”操盤，資源傾斜本就有限，但失敗后相比清洗團(tuán)隊，更多是快速并入其他項目。

這種“不明確卻有共識”的退出邏輯，既給了項目試錯空間，又防止了“尾大不掉”，比一般企業(yè)表現(xiàn)更靈活。

03

權(quán)力再分配：誰在制定“篩選規(guī)則”？

當(dāng)然，隱性機制的落地，離不開與之匹配的權(quán)力結(jié)構(gòu)。

“棧文化”中的“組織與權(quán)力再分配”問題，揭開了字節(jié)運轉(zhuǎn)的另一層密碼：不是靠頂層權(quán)威定規(guī)則，而是讓“懂戰(zhàn)場的人”參與規(guī)則執(zhí)行。

觀察抖音、火山引擎等核心業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人軌跡，能發(fā)現(xiàn)權(quán)力分配的邏輯。資源向“有戰(zhàn)場經(jīng)驗”的人傾斜，這些高管往往從一線項目中成長起來，熟悉市場驗證的邏輯，更能判斷一個項目的真實潛力。

就拿上半年抖音電商兩個大的調(diào)整來說，涉及作者運營（達(dá)人）負(fù)責(zé)人林安亞與抖音商城締造者嵇鵬飛，前者從星圖轉(zhuǎn)戰(zhàn)電商達(dá)人運營，后者去向未明。

內(nèi)部認(rèn)為，讓林安亞來做達(dá)人，更多是考慮其有主站背景。今年抖音GMV的提升策略之一就是電商流量與內(nèi)容流量的打通，有主站經(jīng)驗，也能助力達(dá)人更好地平衡內(nèi)容創(chuàng)作與帶貨，實現(xiàn)兩者協(xié)同發(fā)展。

從字節(jié)跳動的“?！币暯莵砜?，職位調(diào)動都是基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需求，將合適的人才精準(zhǔn)匹配到相應(yīng)崗位，根據(jù)業(yè)務(wù)變化靈活調(diào)配資源。而嵇鵬飛在完成抖音商城從0到1的關(guān)鍵階段后離開，某種程度上也符合項目階段性推進(jìn)的理念，新的階段所需人才特質(zhì)會發(fā)生變化。

事實上，抖音的核心團(tuán)隊多有早期短視頻產(chǎn)品的操盤經(jīng)驗，他們對“用戶喜歡什么內(nèi)容”的判斷，比純空降的高管更貼近實際。

這種“從戰(zhàn)場中來，到戰(zhàn)場中去”的權(quán)力分布，讓隱性機制的執(zhí)行避免了“官僚化扭曲”——沒人會為了迎合頂層戰(zhàn)略而強行保留數(shù)據(jù)不佳的項目，也沒人會輕易否定有潛力但暫時低調(diào)的業(yè)務(wù)。

更關(guān)鍵的是權(quán)力的“流動性”。失敗項目的團(tuán)隊“去了哪里”，這背后或許是字節(jié)的人才循環(huán)機制：項目失敗的團(tuán)隊成員并非被淘汰，而是流入其他業(yè)務(wù)線?！叭瞬艔?fù)用”降低了試錯的人力成本，又讓一線經(jīng)驗得以沉淀。

畢竟，帶著失敗教訓(xùn)進(jìn)入新項目，往往更能精準(zhǔn)地把握市場驗證的標(biāo)準(zhǔn)，反向強化孵化機制的有效性。

回到企業(yè)經(jīng)營層面，很多人會不停追問成功公司基業(yè)長青的秘訣，字節(jié)給出的答案，或許不在技術(shù)或組織形式，而在對“確定性”的敬畏。

相比把成功押在某個人的戰(zhàn)略眼光上，他們更愿意構(gòu)建一套“用市場確定性替代個人判斷”的系統(tǒng)：讓一線試錯提供“信號”，讓隱性機制篩選“信號”，讓匹配戰(zhàn)場的權(quán)力結(jié)構(gòu)執(zhí)行“信號”。

或許，它最神奇的地方不在于“做對了什么”，而在于接受了“沒人能永遠(yuǎn)做對”——于是，它把判斷權(quán)交給了市場，把執(zhí)行權(quán)交給了一線，用一套隱性卻自洽的系統(tǒng)，實現(xiàn)了“無強領(lǐng)袖卻有強執(zhí)行力”的悖論。

這是對傳統(tǒng)管理模式的突破，也是互聯(lián)網(wǎng)時代“應(yīng)變能力”的注解。

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