文/丁少恒

2021年以來，國內(nèi)的加油站數(shù)量、單站銷量水平呈現(xiàn)逐步降低趨勢，與汽柴油消費達到峰值水平并持續(xù)回落基本相符。按照發(fā)達國家的歷史經(jīng)驗，加油站數(shù)量降低的趨勢一般會持續(xù)15~20年。此外，2024年，國內(nèi)煉油能力已經(jīng)達到9億噸以上，“十五五”期間還將穩(wěn)步增長，汽柴油產(chǎn)需過剩的矛盾仍然難以緩解，加之新能源汽車替代汽柴油消費正在加速，預計加油站終端市場競爭更加激烈，創(chuàng)效能力大幅降低。面對上述確定性趨勢，國內(nèi)石油公司除了積極轉型之外，均在紛紛探索通過創(chuàng)新管理模式提質(zhì)增效，如委托經(jīng)營、委托管理、特許加盟、精益零售等。其中，阿米巴經(jīng)營模式成為不少加油站創(chuàng)新管理模式的主要探索，并且在實踐中取得了較好的效果。

“阿米巴”在拉丁語中是單個原生體的意思，屬于原生動物變形蟲科。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進行自我調(diào)整適應生存環(huán)境。阿米巴經(jīng)營是一種企業(yè)經(jīng)營的管理模式，是日本“經(jīng)營之圣”稻盛和夫先生在京瓷公司經(jīng)營過程中獨創(chuàng)的管理手法。它將企業(yè)劃分為多個獨立經(jīng)營的阿米巴組織。每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業(yè)、家庭作坊的方式進行獨立經(jīng)營。每一個阿米巴組織都直面市場變化和客戶需求，獨立核算，自主承擔市場風險并享受相應收益。同時，為每個阿米巴選定負責人(巴長)，賦予巴長充分的權利，讓其自主決策阿米巴的經(jīng)營、關注業(yè)績核算，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標，并通過責權利匹配機制激發(fā)經(jīng)營單元活力，實現(xiàn)全員參與型經(jīng)營。阿米巴組織可以隨著外部環(huán)境變化而不斷“變形”，直至調(diào)整到最佳狀態(tài)，適應市場變化。通過引入阿米巴經(jīng)營，國內(nèi)不少企業(yè)扭轉困局，取得了良好成效，也為石油行業(yè)引入該模式提供了借鑒作用。

對于加油站而言，由于能夠自主開展油品、新能源、非油品的銷售業(yè)務，且具備清晰的收入與支出財務名目、獨立核算能力，也就成為天然的阿米巴。從具體實踐來看，一是科學劃分阿米巴是阿米巴經(jīng)營模式成功的關鍵。國內(nèi)石油企業(yè)在設計應用上存在單站巴和多站巴兩種形態(tài)，區(qū)別在于經(jīng)營和核算主體是一座站還是多座站。多座站劃定為一個阿米巴主要取決于商圈范圍，也就是每個加油站的商圈是否重合。二是設計一套科學的阿米巴核算體系對于激發(fā)員工的工作積極性、提升阿米巴的經(jīng)營效益至關重要。長期以來，國內(nèi)汽柴油市場存在巨大的批零價差，給加油站經(jīng)營者造成了一種“只要銷量高就能多掙錢”的印象。隨著油品零售市場競爭白熱化，噸油毛利水平持續(xù)降低甚至出現(xiàn)虧損。這就要求經(jīng)營者轉變經(jīng)營理念，更加關注加油站效益的提升，實現(xiàn)有效益的銷售。阿米巴經(jīng)營正是以“收入最大化、費用最小化”為核心理念的管理模式，為加油站經(jīng)營者提供了管理提升的重要抓手。三是提高各類資源的配置效率是加油站轉型中提升效益的重要手段。未來的加油站將會是油氣氫電多種能源協(xié)同營銷、非油商品與服務、多種商業(yè)生態(tài)組合搭配的經(jīng)營場景。加油站轉變?yōu)榫C合服務站的過程中，勢必需要站經(jīng)理做好各類資源的價值創(chuàng)造，才能取得成功轉型。同時，多站巴的經(jīng)營模式將有利于用工優(yōu)化、費用節(jié)約、設備設施利舊、營銷策略的精準投放等一系列精益管理手段的應用，進一步發(fā)揮管理模式創(chuàng)新對于加油站轉型的促進作用。