后臺回復(fù) 品牌 免費送你《135本品牌營銷必讀書》

作者 | Sunnyue 來源 | 首席品牌觀察

宗馥莉執(zhí)掌娃哈哈的這一年，像一場急轉(zhuǎn)直下的雨，把曾經(jīng)看起來穩(wěn)固的一切都澆得透濕。

去年7月她以退為進接過權(quán)柄時，不少人盼著這個新時代能給老品牌帶來新氣象。

可一年過去，留在員工心里的只剩寒意。

宗馥莉，還在收拾爛攤子

2024年7月，宗馥莉以退為進接過權(quán)柄時，娃哈哈的空氣已經(jīng)變了。

父親留下的不僅是近800億營收的盤子，還有層層疊疊的“體外公司”和扯不清的產(chǎn)權(quán)。

她的改革來得又快又猛：去年9月起，老員工被批量轉(zhuǎn)簽至宏勝系公司，干股分紅沒了。

“基礎(chǔ)工資+獎金+補貼”改成單一年薪，實際收入縮水四成。

陜西工廠待了20年的工人發(fā)現(xiàn)，連基本工資都降了70到180塊，燃油補貼、房租津貼說沒就沒。

? 圖源：中國企業(yè)家

沒轉(zhuǎn)簽的研發(fā)人員更無奈，今年每月工資比去年少，半年下來每人少拿六七萬，年終獎縮成了個零頭。

銷售部門的日子更難。

今年6月新考核制度下來，沒經(jīng)過職代會表決，員工不簽字就被攔在會場逼著簽。

條款苛刻得像故意逼人走：客戶經(jīng)理完不成翻倍任務(wù)就降成鋪貨員，4月一份通報里，224個“累積負增長”的人一夜之間換了身份。

銷售人員基本工資2490元，扣完保險只剩幾百塊，出差沒差旅費，駐外沒補貼，有人苦笑“現(xiàn)在是貸款上班”。

北方有區(qū)域連續(xù)三個月業(yè)績下滑50%，業(yè)務(wù)員開庭日期都定了，還得頂著大太陽去終端店上貨。

從少年干到大叔，心里總有點放不下。

7月本該是飲料旺季，別家銷售忙著出貨，娃哈哈的人卻在研究新制度。

全國銷售連續(xù)三個月負增長，經(jīng)銷商開始躺平，南方市場偶爾持平，也是業(yè)務(wù)員壓貨壓出來的。

更糟的是6月有基地工廠被曝用過期原料生產(chǎn)雙柚汁，市場監(jiān)管部門上門時，貨架上的雙柚汁還貼著“新鮮日期”。

北京便利店開始縮減娃哈哈陳列位，有店長說“賣完這波不再進了”。

宗馥莉站在父輩留下的遺產(chǎn)里，一邊要應(yīng)對家族糾紛，一邊還要收拾業(yè)績爛攤子。

父親用三十年證明，造飲料和造人設(shè)是兩回事。

前者靠渠道、產(chǎn)品和信任，后者靠包裝、情緒和默契，而默契這東西，碎起來比玻璃還快。

大器晚成！娃哈哈的崛起之路

1987年的杭州街頭，42歲的宗慶后拉著黃魚車在小學(xué)門口穿梭，車斗里裝著課本和雪糕。

那時沒人能想到，這個中學(xué)畢業(yè)后去舟山曬過鹽、在紹興茶場種過稻的男人，會用十幾年時間造出一個飲料帝國。

他從浙江醫(yī)科大學(xué)一位老師手里買下兒童口服液配方時，大概也沒細想。

14萬元啟動資金以“借款”名義注入?yún)^(qū)教育局下屬校辦企業(yè)，會為幾十年后的產(chǎn)權(quán)糾紛埋下伏筆。

1991年秋天，杭州上城區(qū)那家叫“校辦企業(yè)經(jīng)銷部”的小鋪子已經(jīng)裝不下了。

宗慶后帶著剛破2億元的營收和4000萬利潤，盯上了瀕臨倒閉的杭州罐頭廠。

這樁“小魚吃大魚”的并購在當(dāng)時足夠大膽。

街道小廠吞并市屬國企，在沉悶的經(jīng)濟環(huán)境里像一聲驚雷。

那時的宗慶后，臉上帶著杭州人特有的靦腆，說話時總笑瞇瞇地抽煙，遇到投緣的人就不停地遞煙，聊半天能在對方面前堆起七八根。

這種帶著江湖氣的實在，后來成了他最厲害的武器。

? 圖源：微博

1992年南京市場遇挫，當(dāng)?shù)刭|(zhì)檢部門刁難，銷售經(jīng)理憤而服毒（后搶救脫險），他在《南京日報》登整版廣告宣布退出，引得《人民日報》頭版發(fā)文聲援。

這場“果奶風(fēng)波”意外幫他打破了區(qū)域壁壘，也讓他摸到了輿論的脈搏。

有時候，看似被動的處境反而能變成破局的鑰匙。

真正讓娃哈哈站穩(wěn)腳跟的，是1994年推出的“聯(lián)銷體”模式。

每年經(jīng)銷商大會上，他要求客商先交保證金，公司按高于銀行利率付息，進貨一次結(jié)算一次。

這套玩法既解決了欠款難題，又把經(jīng)銷商綁成了利益共同體。

那些年，宗慶后一半時間在路上，跑遍全國幫經(jīng)銷商調(diào)貨，經(jīng)銷商大會上滿是十幾年的老面孔，見到年輕的就問“你爸媽是誰”，“娃二代”“娃三代”成了行業(yè)奇觀。

宗慶后，打造的愛國輿論根基

這個把自己活成“工作機器”的男人，除了辦企業(yè)幾乎沒有別的嗜好。

不打高爾夫，不追名車名表，浙商圈子里的論壇和活動很少見他身影。

他把兩個關(guān)系處得極牢：對員工，幾乎不輕易開除人，老員工更被當(dāng)成家人；

對經(jīng)銷商，很少有人做娃哈哈的生意虧過錢。

至于政府、銀行和媒體，他要么懶得應(yīng)付，要么用最直接的方式。

1996年和達能合資時，他大概沒多想，4500萬美元加5000萬商標(biāo)轉(zhuǎn)讓費換對方51%股權(quán)，會在11年后引爆一場風(fēng)波。

2007年的“達能之爭”，第一次撕開了他“民族企業(yè)家”人設(shè)的口子。

他在輿論場上高喊“讓中國人擁有中國品牌”，用民族主義情緒對沖契約爭議。

后來的宗慶后，漸漸成了公眾熟悉的模樣。

穿百來塊的布鞋，坐高鐵二等座，說自己一年開銷只有五萬塊，強調(diào)“不上市、無外籍、不海外置業(yè)”。

這些細節(jié)像散落的珠子，被輿論串成“首富清流”的項鏈。

? 圖源：微博

沒人深究娃哈哈1994年就試過上市，沒成是因為股權(quán)太亂；

也沒人細想，為什么“坐二等座”的場景總在特定時刻被拍到。

布鞋本是貧寒出身留下的習(xí)慣，卻被附會成“富而不驕”的象征，連他自己似乎也默認了這種默契。

公眾需要一個道德標(biāo)桿，他需要一個品牌保護傘，各取所需。

他太懂人們想聽什么，就像當(dāng)年知道家長們愛聽“喝了娃哈哈，吃飯就是香”，如今也知道“愛國”兩個字能輕易點燃情緒。

只是他沒料到，親手搭起的人設(shè)大廈，會在自己身后塌得這么快。

攪得更兇的是香港那場“20億美元財產(chǎn)案”。

宗慶后同父異母的弟妹突然現(xiàn)身，索要信托資產(chǎn)和近三成股權(quán)，若勝訴，宗馥莉的控股地位就得動搖。

更刺眼的是糾紛扯出的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移，她想把387件“娃哈哈”商標(biāo)挪到宏勝系，被杭州國資緊急叫停；

18家跟原告有關(guān)的工廠說關(guān)就關(guān)，22%的產(chǎn)能沒了，部分訂單只能找今麥郎代工。

經(jīng)銷商隊伍也散了：大的抱緊宏勝拿高返點，小的被“競標(biāo)制”淘汰，浙江一個做了30年的分銷商，最后轉(zhuǎn)投了農(nóng)夫山泉。

這一切，像極了宗慶后時代埋下的雷。

當(dāng)年他靠個人權(quán)威省去現(xiàn)代治理的麻煩，用“愛國營銷”代替品牌建設(shè)，把產(chǎn)權(quán)藏在層層嵌套的公司背后，以為能把帝國牢牢攥在手里。

可當(dāng)那雙布鞋的神話被遺產(chǎn)糾紛撕碎，“民族企業(yè)”的標(biāo)簽成了輿論笑柄，才發(fā)現(xiàn)沒有制度托底的權(quán)威，終究是沙上建塔。

如今的娃哈哈大廈里，老員工懷念宗慶后時代“不輕易開人”的日子，新制度下的銷售盼著“換誰來都比現(xiàn)在強”。

*編排 | 三木 審核 | 三木

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