文 / 巴九靈（微信公眾號(hào)：吳曉波頻道）

在當(dāng)下全球經(jīng)貿(mào)格局深度調(diào)整的浪潮中，出海成為眾多企業(yè)謀求新增長(zhǎng)的關(guān)鍵方向。

7月25日—7月26日，華商出海產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟舉辦的“出海領(lǐng)航者班”課前課在杭州開課，一批出海企業(yè)家匯聚于此。

他們中，有深耕水處理技術(shù)多年的創(chuàng)業(yè)者，有帶著家族紡織企業(yè)尋求突破的繼承者，也有在跨境電商賽道摸爬滾打的先行者，行囊里裝著各自的出海藍(lán)圖，因同一個(gè)目標(biāo)在此交匯。

課前的寒暄里，藏著相似的期待與審慎。有人聊起東南亞建廠的供應(yīng)鏈難題，有人詢問歐美市場(chǎng)的合規(guī)細(xì)節(jié)，細(xì)碎的交談聲中，能聽見中國(guó)企業(yè)走向全球的迫切與清醒。

這場(chǎng)課前課，既是4個(gè)月系統(tǒng)學(xué)習(xí)的序章，也是一場(chǎng)思想碰撞的預(yù)熱。這群出海者們深知，唯有抱團(tuán)取暖、以知促行，才能在浪潮中穩(wěn)穩(wěn)把舵。

接連兩天，從經(jīng)貿(mào)形勢(shì)的拆解到實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的分享，從數(shù)據(jù)工具的應(yīng)用到跨文化管理的破局，老師們的每一個(gè)議題都瞄準(zhǔn)著“出?！?這個(gè)核心，小巴整理了其中的精華部分作以下分享。

王驍錦

特易資訊市場(chǎng)總監(jiān)

《2025年上半年出海趨勢(shì)與貿(mào)易品類增長(zhǎng)解析》

經(jīng)個(gè)人計(jì)算，如果用美元進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，2025年上半年，我國(guó)出口整體呈現(xiàn)5.9%左右的增長(zhǎng)。這一數(shù)據(jù)看似樂觀，但深入分析便會(huì)發(fā)現(xiàn)，不同行業(yè)的體感存在顯著差異。

在產(chǎn)業(yè)發(fā)展層面，我們正觀察到從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向新興產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的明顯趨勢(shì)。

傳統(tǒng)的紡織、服裝、箱包、玩具等行業(yè)，其出口數(shù)據(jù)并不理想，甚至可以說面臨著較大的挑戰(zhàn)。而與之形成鮮明對(duì)比的是，機(jī)電領(lǐng)域中的集成電路、印刷線路板等細(xì)分品類，以及農(nóng)產(chǎn)品中的糧食類產(chǎn)品，出口增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)迅猛。

我一直認(rèn)為做出海是選擇比努力更重要，只有選擇了好的行業(yè)或賽道，才能夠擁有更多的機(jī)會(huì)。

同時(shí)，我們還需關(guān)注產(chǎn)品下游應(yīng)用領(lǐng)域的變化。以視頻游戲控制及設(shè)備為例，其出口增長(zhǎng)接近一倍，究其原因是俄烏沖突背景下，無人機(jī)控制設(shè)備的需求激增，而這類手柄設(shè)備多按此品類報(bào)關(guān)。

這意味著，企業(yè)不能僅局限于產(chǎn)品本身的設(shè)計(jì)初衷，更要洞悉其下游應(yīng)用領(lǐng)域的潛在變化，這或許能為企業(yè)帶來第二增長(zhǎng)曲線的機(jī)會(huì)。

在市場(chǎng)選擇上，我們看到全球貿(mào)易格局正發(fā)生著變化。中國(guó)對(duì)美國(guó)的出口整體呈現(xiàn)波動(dòng)下降趨勢(shì)，而對(duì)泰國(guó)、越南、印度等市場(chǎng)的出口則在2023年后逐年上升。

整個(gè)市場(chǎng)變化來自于從存量市場(chǎng)到增量市場(chǎng)的變化，也就是需要通過一些市場(chǎng)的認(rèn)知去調(diào)整，把這些方向放到更有潛力的市場(chǎng)上去。

但需要注意的是，新興市場(chǎng)與傳統(tǒng)歐美市場(chǎng)存在諸多差異，企業(yè)需根據(jù)各地貿(mào)易規(guī)則、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)需求與文化習(xí)慣，制定差異化的本地化策略。

以俄羅斯市場(chǎng)為例，中國(guó)汽車出口曾一度表現(xiàn)亮眼，但今年卻出現(xiàn)明顯下滑，一個(gè)重要原因便是本地化服務(wù)配套的缺失。因此，出海并非簡(jiǎn)單的產(chǎn)品輸出，而是要真正融入當(dāng)?shù)?，?gòu)建本地化的人才梯隊(duì)和服務(wù)體系。

從經(jīng)營(yíng)邏輯來看，出海是項(xiàng)綜合性工作，需實(shí)現(xiàn)從訂單思維到客戶心智思維的轉(zhuǎn)變，明確增長(zhǎng)來源，避免僅聚焦生產(chǎn)端成本管控而忽視市場(chǎng)端突破。即便是工業(yè)中間品企業(yè)，也需要具備終端思維，理解消費(fèi)者需求對(duì)產(chǎn)品的影響，推動(dòng)從生產(chǎn)思維到營(yíng)銷思維的轉(zhuǎn)型。

展望2025年下半年，全球貿(mào)易格局仍存在諸多不確定性。但對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，出海仍是重要的發(fā)展方向，關(guān)鍵在于以理性的態(tài)度，結(jié)合數(shù)據(jù)洞察，不斷調(diào)整策略，方能在復(fù)雜的國(guó)際市場(chǎng)中把握機(jī)遇，行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

黃淵明

“出海領(lǐng)航者班”實(shí)戰(zhàn)導(dǎo)師、

華為前海外HRD、順豐國(guó)際前CHO

《出海企業(yè)的跨文化管理之道》

我始終認(rèn)為，出海并非一蹴而就的冒險(xiǎn)，而是一場(chǎng)循序漸進(jìn)的征程。

在我看來，企業(yè)出?？煞譃槿齻€(gè)階段：先是“看?！?，通過學(xué)習(xí)他人經(jīng)驗(yàn)建立認(rèn)知；再是 “趕?！?，試探性地踏入市場(chǎng)，哪怕遭遇波折也無妨；最終才是 “真出?！保?此時(shí)企業(yè)已深度融入海外市場(chǎng)。

企業(yè)出海可細(xì)分為六個(gè)階段，多數(shù)企業(yè)目前集中在前三個(gè)階段：

◎第一階段是探索期，邁出第一步，做市場(chǎng)調(diào)研、試點(diǎn)等；

◎第二階段是進(jìn)入期，扎根市場(chǎng)，建立組織，開展本地化運(yùn)營(yíng)，構(gòu)建供應(yīng)鏈；

◎第三階段是擴(kuò)張期，搶占市場(chǎng)份額，形成商業(yè)閉環(huán)，進(jìn)行市場(chǎng)滲透與多元化發(fā)展；

◎第四階段是整合期，優(yōu)化全球資源配置，多見于在多個(gè)區(qū)域有業(yè)務(wù)的企業(yè)；

◎第五階段是成熟期，成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，全球化運(yùn)營(yíng)成熟，持續(xù)創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型；

◎第六階段是轉(zhuǎn)型期，需根據(jù)大環(huán)境變化不斷開拓新業(yè)務(wù)。

人力資源管理是出海的核心支柱。海外團(tuán)隊(duì)通常包含三類人員：

◎總部外派員工（分常駐與短期），作為 “鐵血先鋒” 需突破業(yè)務(wù)與文化壁壘，選拔重文化敏感度與彈性管理；

◎本地員工（分非華人與華人），承擔(dān)流程執(zhí)行或中外溝通，如印尼急需的 “業(yè)務(wù)助理 + 翻譯”；

◎國(guó)際員工（跨區(qū)域復(fù)用的專業(yè)人才），擴(kuò)張期會(huì)增多。

管理核心是讓外派者落地戰(zhàn)略，讓本地員工保障合規(guī)，二者協(xié)同方能扎根。

文化差異是出海中繞不開的課題，但它并不是障礙，而是創(chuàng)新的源泉。

跨文化管理可分為三個(gè)進(jìn)階階段：首先解決文化認(rèn)知的差異，再使用寬泛化的溝通和管理，最終實(shí)現(xiàn)融合。

例如華為以“客戶為中心”作為跨越文化的共同語言，讓不同背景的員工在服務(wù)客戶的目標(biāo)下形成共識(shí)，這一做法值得借鑒。

歷經(jīng)多年實(shí)踐，我總結(jié)出了出海人力資源管理的“global 模型”，涵蓋全球人力治理體系搭建、本地人才全周期管理、外派人員全周期管理、文化與品牌融合、績(jī)效與激勵(lì)體系、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理六個(gè)方面。

這六個(gè)板塊相互支撐，共同構(gòu)成企業(yè)出海的組織能力，助力企業(yè)在全球化浪潮中行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

除此之外，我們還邀請(qǐng)到了兩位出海企業(yè)家作為實(shí)戰(zhàn)導(dǎo)師分享了各自的出海實(shí)踐。

張兆明

海爾新能源/微慕科技產(chǎn)品及品牌總監(jiān)

《新能源出海：微慕科技的企業(yè)出海實(shí)踐》

在出海實(shí)踐中，我們總結(jié)出核心方法論，可概括為“三個(gè)找”：

一是找對(duì)人。既要考慮自身團(tuán)隊(duì)，老板和高管是否適合出海，什么樣的人適合做這件事；也要在當(dāng)?shù)卦鶗r(shí)，找到合適的本地合作伙伴、本地員工以及各類本地資源，這其中涉及諸多因素。

二是找對(duì)地方。要結(jié)合自己公司的條件、渠道、人脈來確定首先要進(jìn)入的市場(chǎng)，再逐步擴(kuò)展。不能憑空進(jìn)入一個(gè)地方，而是要根據(jù)自身情況決定第一站，然后一步一步做起來，過程中還要明確自己的定位。

三是找對(duì)事。在進(jìn)入市場(chǎng)后，要明確自身業(yè)務(wù)定位，專注于適合自己的領(lǐng)域。

我們運(yùn)用這套方法論，在“人” 的層面，與德國(guó)本地有資源的人合作、依托海爾在意大利的團(tuán)隊(duì)；在 “地方” 層面，從印度起步，逐步拓展至非洲、歐美，核心扎根南亞和非洲；在 “事” 的層面，深耕儲(chǔ)能領(lǐng)域，印度通信市場(chǎng)占比達(dá)35%，非洲也因缺電剛需實(shí)現(xiàn)大量銷售。

葉萍萍

“出海領(lǐng)航者班”實(shí)戰(zhàn)導(dǎo)師

Cool-Vita聯(lián)合創(chuàng)始人

《Cool-Vita：從零開始打造一個(gè)東南亞頭部保健品品牌》

在本次分享中，Cool-Vita以東南亞市場(chǎng)尤其是印尼的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，深度詮釋了一個(gè)問題：如何打造一個(gè)真正能在本地生根發(fā)芽、實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期價(jià)值的健康品牌？

Cool-Vita始終堅(jiān)持兩個(gè)關(guān)鍵詞：“深度本土化”與“品牌長(zhǎng)期主義”。

Cool-Vita認(rèn)為，真正可持續(xù)的增長(zhǎng)，不在于復(fù)制某個(gè)打法，而在于看見并尊重當(dāng)?shù)卣鎸?shí)的生活方式。

在印尼這個(gè)“極致散裝”的市場(chǎng)，雞蛋論個(gè)買、香煙按根賣是常態(tài)，消費(fèi)者習(xí)慣于低預(yù)付、高頻次的即時(shí)消費(fèi)。

Cool-Vita因此打破傳統(tǒng)保健品的包裝形式，采用單片小包裝，像糖果一樣售賣，大幅降低了購(gòu)買門檻，也讓產(chǎn)品真正走入日常。

組織架構(gòu)上，Cool-Vita以98%的本地員工比例，搭建起真正“在地化”的運(yùn)營(yíng)體系。創(chuàng)始人出海常駐，團(tuán)隊(duì)深度融入，從產(chǎn)品開發(fā)到渠道運(yùn)營(yíng)全面適配本地文化、語言與風(fēng)俗。在品牌看來，“本土化”不是營(yíng)銷技巧，而是一種尊重與責(zé)任。

長(zhǎng)期主義，是Cool-Vita更重要的堅(jiān)持。哪怕面對(duì)市場(chǎng)不確定性與周期波動(dòng)，Cool-Vita從未停止內(nèi)容建設(shè)、品牌塑造、渠道深耕與基礎(chǔ)設(shè)施投入。因?yàn)樗麄兿嘈牛?strong>品牌真正的護(hù)城河，不是聲量而是信任，不是規(guī)模而是時(shí)間。

四年深耕，Cool-Vita成功登頂印尼線上保健品榜首，同時(shí)打通了3萬余家線下終端，實(shí)現(xiàn)線上線下協(xié)同發(fā)展。

Cool-Vita的實(shí)踐，是一個(gè)關(guān)于“如何耐心打造主流健康品牌”的樣本——用消費(fèi)者看得懂的方式表達(dá)價(jià)值，用品牌自身的節(jié)奏走出長(zhǎng)期增長(zhǎng)路徑。

正如各位出海實(shí)戰(zhàn)導(dǎo)師所言，出海從來不是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品搬運(yùn)，而是一場(chǎng)需要“找對(duì)人、找對(duì)地方、找對(duì)事” 的系統(tǒng)戰(zhàn)役，是一次 “從看海、趕海到真出?！?的認(rèn)知躍遷。而想要在這場(chǎng)戰(zhàn)役中站穩(wěn)腳跟，你需要的不僅是零散的經(jīng)驗(yàn)，更是一套能覆蓋戰(zhàn)略定位、組織搭建、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、本地化落地的完整方法論。

這正是我們推出“出海領(lǐng)航者班”的初衷。在這里，你能系統(tǒng)學(xué)習(xí)從市場(chǎng)研判到利潤(rùn)落地的全生命周期課程，我們邀請(qǐng)了小米前總裁王翔、華堅(jiān)集團(tuán)董事長(zhǎng)張華榮、華立集團(tuán)董事局主席汪力成、高通公司前全球副總裁沈勁等50余位實(shí)戰(zhàn)導(dǎo)師，用他們踩過的坑、闖過的關(guān)、干成的事，為你編制專屬的“出海生存手冊(cè)”。

通過4個(gè)月的集訓(xùn)，你將：

◎獲得一套系統(tǒng)、完整、可操作的出海商業(yè)決策方法論；

◎學(xué)習(xí)一系列實(shí)戰(zhàn)且經(jīng)過驗(yàn)證的出海實(shí)踐案例；

◎開展一次沉浸式海外調(diào)研并形成出海商業(yè)計(jì)劃書；

◎認(rèn)識(shí)一批有出海成功經(jīng)驗(yàn)的實(shí)戰(zhàn)導(dǎo)師，及其背后的國(guó)家和行業(yè)資源；

◎結(jié)交一群共同開拓海外市場(chǎng)、相互幫襯的出?！邦I(lǐng)航者”；

◎加入一個(gè)擁有幾千名出海企業(yè)家、數(shù)百個(gè)出海服務(wù)機(jī)構(gòu)的資源共享社群。

如果你正站在出海的十字路口，渴望從“憑經(jīng)驗(yàn)摸索” 轉(zhuǎn)向 “靠體系破局”，歡迎加入我們，帶著各位實(shí)戰(zhàn)導(dǎo)師的實(shí)戰(zhàn)智慧，一起把出海的遠(yuǎn)征走成坦途。