文 | 光子星球

一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的勝者不一定是主戰(zhàn)方，比如一戰(zhàn)中的美國(guó)，就靠著軍火發(fā)家；又比如今年外賣大戰(zhàn)中，那些頭部飲品連鎖品牌。

尤其是瑞幸咖啡與庫(kù)迪咖啡，獲得了爆發(fā)。

7月30日，瑞幸咖啡發(fā)布2025年第二季度財(cái)務(wù)報(bào)表。過去一個(gè)季度，公司總收入為123.6億元，同比大增47.1%，為過去四個(gè)季度最高增速。Non-Gaap凈利潤(rùn)為12.5億元，同比增長(zhǎng)43.6%。

多項(xiàng)利潤(rùn)數(shù)據(jù)皆保持穩(wěn)健，表明瑞幸咖啡在外賣大戰(zhàn)中并沒有失去利潤(rùn)。其中關(guān)乎公司整體盈利能力的Non-Gaap凈利率為11.3%，關(guān)乎單店情況的自營(yíng)門店利潤(rùn)率為21%，兩項(xiàng)指標(biāo)皆與去年同期持平。

“對(duì)于我們來說，無論是自提的用戶還是外賣的用戶，只是他們獲得這杯咖啡的渠道不同?！比鹦铱Х菴EO郭謹(jǐn)一在回復(fù)分析師關(guān)于外賣大戰(zhàn)對(duì)于公司影響時(shí)，或多或少透露出了樂觀情緒。他在后續(xù)回應(yīng)中還提到，瑞幸咖啡將大戰(zhàn)視為機(jī)遇，并加速了門店擴(kuò)張的力度。

截至二季度結(jié)束，瑞幸咖啡門店總數(shù)達(dá)到26206家，單季度凈增長(zhǎng)2109家門店。在此之前的四個(gè)季度（2024年Q2-2025年Q1）新增門店分別為1371家、1382家、997家、1757家，自從外賣大戰(zhàn)開打以來，瑞幸咖啡為了吃到紅利 ，其門店網(wǎng)絡(luò)迎來二次擴(kuò)張。

門店網(wǎng)絡(luò)與線下線上渠道，構(gòu)成瑞幸咖啡的基本商業(yè)模型，在這個(gè)基礎(chǔ)上，結(jié)合IP、季節(jié)限定持續(xù)上新，成為其維持高速增長(zhǎng)核心手段。

大戰(zhàn)的“軍火商”

電商發(fā)起的進(jìn)攻，讓咖啡雙雄成為這場(chǎng)外賣大戰(zhàn)中最大的“軍火商”。

一季度末，京東外賣入局時(shí)，便將咖啡視為引流品。以瑞幸咖啡為例，外賣大戰(zhàn)之前，僅有每日限定的9.9元到店優(yōu)惠，而外賣大戰(zhàn)開打后，9.9元的到店優(yōu)惠變成了外賣券，用戶僅需以極低的運(yùn)費(fèi)便可到家。可以說咖啡是最早出現(xiàn)到家、到店價(jià)格倒掛的品類。

進(jìn)入5月，隨著阿里下場(chǎng)，外賣大戰(zhàn)開始進(jìn)入膠著階段。由于阿里和京東兩家電商平臺(tái)為了靠茶飲品類拉動(dòng)餐飲，繼而為零售業(yè)務(wù)引流，茶飲成為了戰(zhàn)事的最前線。

一部分商家吐槽外賣大戰(zhàn)，主要由于補(bǔ)貼和促銷活動(dòng)，打亂了飲品連鎖的單店收入-成本模型。但在瑞幸咖啡的財(cái)報(bào)中，花費(fèi)到美團(tuán)、淘寶閃購(gòu)、京東外賣等第三方渠道的營(yíng)銷費(fèi)用并未大增，僅為5.9億元，同比增長(zhǎng)37%，增速低于上一季度的52.4%，也低于去年同期的42.5%。

很大原因在于，咖啡作為平臺(tái)重要的引流品類，平臺(tái)“有求于”品牌，通常會(huì)真金白銀的補(bǔ)貼，這使得瑞幸?guī)缀醪恍枰蕴脱a(bǔ)貼。

成本側(cè)，尤其是三費(fèi)方面，僅有配送費(fèi)用大增。截至6月30日，瑞幸單季度配送費(fèi)用從6.1億元增至16.7億元，同比大增175.1%。

簡(jiǎn)單來說，外賣大戰(zhàn)提振了單量，對(duì)于大部分餐飲商家而言抬高了營(yíng)銷和配送兩個(gè)成本。對(duì)于瑞幸來說，靠著咖啡這類引流單品所帶的收入，完全覆蓋了配送所導(dǎo)致的成本增長(zhǎng)。

此前，外賣大戰(zhàn)的確導(dǎo)致了部分商家增收不增利，甚至越補(bǔ)越虧、工作量大增的情況，從瑞幸咖啡的財(cái)報(bào)中可以看到，大戰(zhàn)中的補(bǔ)貼或者0元購(gòu)大多帶來了正向影響。

短期，外賣大戰(zhàn)刺激下，讓自營(yíng)門店銷售額重回增長(zhǎng)周期，拉動(dòng)整體收入增長(zhǎng)。過去幾年，瑞幸咖啡持續(xù)高速開拓線下門店，在去年第一季度迎來拐點(diǎn)，自該季度門店規(guī)模與自營(yíng)門店銷售額的剪刀差效應(yīng)日益明顯——門店越開越多，單店銷售收入則持續(xù)萎縮。

瑞幸咖啡試圖通過鋪設(shè)茶咖、果咖、奶茶等新品類，提升單店收入，借用王莆中的話“單人每天喝咖啡也存在一定上限”，瑞幸單店銷售收入仍然沒能有很好改觀。

直到外賣大戰(zhàn)開打，當(dāng)一眾中小商家頻頻爆單之際，瑞幸咖啡反而因門店密集，能夠最大化承接需求。今年前兩個(gè)季度，瑞幸咖啡自營(yíng)店同店銷售額增速持續(xù)放大，分別為8.1%與13.4%，去年同期分別下降20.3%、20.9%。

持續(xù)加密的線下門店網(wǎng)絡(luò)，將讓單店銷售額持續(xù)承壓，因此瑞幸希望借助大戰(zhàn)，完成另一個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)。平臺(tái)靠飲品轉(zhuǎn)化到餐食零售，瑞幸咖啡也在用咖啡的月均交易客戶數(shù)，拉動(dòng)其他收入。

二季度，瑞幸咖啡月平均交易人數(shù)為9170萬人，距離1億關(guān)卡僅一步之遙，同比、環(huán)比增速分別為31.6%、23.5%，皆為過去幾個(gè)季度以來的最高值。

不過以瑞幸目前的業(yè)務(wù)情況看，培育用戶非現(xiàn)制飲品的消費(fèi)習(xí)慣會(huì)變得越來越重要。二季度，瑞幸咖啡其他產(chǎn)品收入6.2億元，同比增長(zhǎng)52%，增速相較此前提速并不明顯，表明咖啡的增長(zhǎng)對(duì)其他消費(fèi)有一定拉動(dòng)效果，如配餐糕點(diǎn)、自有品牌的咖啡產(chǎn)品。

“賣IP”或許會(huì)是瑞幸所希望講的下一個(gè)故事，但至少目前來看，瑞幸仍然是“賣糖水”的盈利模型。

走出“大營(yíng)銷”時(shí)代

漸盛的暑氣，預(yù)告著水果消費(fèi)季的到來。在《長(zhǎng)安的荔枝》IP影劇的推動(dòng)下，荔枝站上C位，現(xiàn)制茶飲紛紛打出聯(lián)名牌，瑞幸也不甘其后。

據(jù)悉，瑞幸的聯(lián)名飲品“長(zhǎng)安的荔枝冰萃”及“荔枝凍凍”的首周銷量突破850萬杯，周邊“轉(zhuǎn)運(yùn)小馬掛件”快速售罄，在閑魚平臺(tái)上一度有人掛出299元的高價(jià)。

從聯(lián)名勢(shì)能上來看，為一眾茶飲品牌稀釋的荔枝，對(duì)瑞幸的提振與單日破億杯的茅臺(tái)“醬香拿鐵”不可同日而語。但在新品銷量之外，高強(qiáng)度的聯(lián)名對(duì)品牌形成一定長(zhǎng)尾效應(yīng)，這在運(yùn)營(yíng)層面較為明顯。

以《長(zhǎng)安的荔枝》聯(lián)名為例，瑞幸為本次聯(lián)名創(chuàng)作了一支短片，以大鵬飾演的影版主角李善長(zhǎng)完成任務(wù)后賦閑的視角展開，演示了新品的制作流程。

“一騎紅塵妃子笑”的典故人盡皆知，《長(zhǎng)安的荔枝》講述的便是唐代“打工人”李善長(zhǎng)克服萬難將荔枝自嶺南運(yùn)往長(zhǎng)安的故事。營(yíng)銷與聯(lián)名的起點(diǎn)是目標(biāo)群體，每天需要自我鞭策的打工人、苦中有甜的風(fēng)味咖啡與IP故事在要素上天然重合，為瑞幸?guī)砹瞬诲e(cuò)的銷量增長(zhǎng)。

回顧瑞幸成功的聯(lián)名案例，“醬香拿鐵”突出茅臺(tái)與低價(jià)咖啡的反差，《黑神話：悟空》聯(lián)名中，產(chǎn)品亦不是主角。兩相對(duì)比之下，《長(zhǎng)安的荔枝》聯(lián)名以復(fù)現(xiàn)制作流程的方式，將用戶認(rèn)知從IP更多地“拉”到產(chǎn)品上來。

同樣突出產(chǎn)品元素的還有日前瑞幸與多鄰國(guó)的合作。其在運(yùn)營(yíng)層面推出了聯(lián)名短劇《偶們結(jié)婚鳥》，物料上將新品“綠豆沙拿鐵”的關(guān)鍵詞“豆沙”提取出來，“不學(xué)啦，豆沙啦”與多鄰國(guó)語言學(xué)習(xí)社區(qū)的學(xué)習(xí)壓力相呼應(yīng)。

精細(xì)化的聯(lián)名運(yùn)營(yíng)之下是高昂的成本與不確定的ROI，以《哪吒》系列為例，其映前階段的授權(quán)費(fèi)便高達(dá)300萬元~500萬元，映后授權(quán)費(fèi)飆升至900萬元。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2024年包括瑞幸在內(nèi)的12個(gè)主要茶咖品牌共聯(lián)名149次。密集的IP沖擊，讓茶咖品牌營(yíng)銷成了類似于“精算”的生意。

即使產(chǎn)品初期熱度能得到一定保障，聯(lián)名仍需要考慮動(dòng)輒千萬的前置授權(quán)費(fèi)以及競(jìng)品的跟進(jìn)。一言蔽之，于茶飲品牌而言，將IP充當(dāng)提振新品的工具是一場(chǎng)豪賭。

瑞幸也意識(shí)到了這一點(diǎn)，開始有意降低聯(lián)名的強(qiáng)度。據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，瑞幸本季度營(yíng)銷費(fèi)用同比增長(zhǎng)37%至5.93億元。在外賣大戰(zhàn)的背景下，其本季營(yíng)銷費(fèi)用與去年第三季度基本持平，同時(shí)增速較前三季度有明顯放緩。

以“醬香拿鐵”為分界，瑞幸步入大營(yíng)銷時(shí)代。而后的高強(qiáng)度聯(lián)名配合上新讓其穩(wěn)住了此前企業(yè)微信帶來的渠道紅利，而今聯(lián)名對(duì)規(guī)模的提振已然開始消退。事實(shí)上， 若非外賣大戰(zhàn)的提振，瑞幸的聯(lián)名與拓店都將放緩。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，瑞幸2024年聯(lián)名24次，今年上半年，瑞幸的聯(lián)名次數(shù)僅8次。

時(shí)令的荔枝、多鄰國(guó)的社區(qū)二創(chuàng)與前述“百卡冰咖”，均是瑞幸試圖走進(jìn)下一階段營(yíng)銷模型的嘗試。目前看來，IP之于瑞幸還是“用完即走”——去年聯(lián)名泡泡瑪特的瑞幸，今年并沒有蹭上Labubu的東風(fēng)。

領(lǐng)先者壓力

2.6萬家門店的瑞幸正在思考如何精細(xì)化運(yùn)營(yíng)IP與商業(yè)模型，這是屬于領(lǐng)先者的壓力。外賣大戰(zhàn)緩解了這份壓力，同時(shí)也緩解了追趕者的困境。

瑞幸得以延續(xù)規(guī)模擴(kuò)張的策略，庫(kù)迪也得到了調(diào)整機(jī)會(huì)：依靠補(bǔ)貼沖高的單量一定程度上緩和了低價(jià)下脆弱的商業(yè)模型，對(duì)沖了加盟模式下加盟商對(duì)投入回報(bào)的擔(dān)憂。

擴(kuò)張的提速，在單月新增門店口徑下看更為明顯。據(jù)一覽商業(yè)數(shù)據(jù)，庫(kù)迪于二季度的單月新增門店分別是304家、590家、903家。反觀瑞幸6月新增門店數(shù)為661家，這是庫(kù)迪今年首次在開店擴(kuò)張的速度上完成對(duì)瑞幸的反超，也是外賣大戰(zhàn)“一視同仁”的注腳——大戰(zhàn)中被視作耗材的“引流品”，亦打開了消費(fèi)者對(duì)咖啡的品類認(rèn)知。

截至二季度末，庫(kù)迪含“店中店”在內(nèi)的門店數(shù)突破1.5萬家。

需要注意，與瑞幸絕大多數(shù)分布在寫字樓的點(diǎn)位策略不同，庫(kù)迪的選址頗具想象力，居民樓下的沙縣小吃、健身房與便利店中擺臺(tái)咖啡機(jī)即可低成本拓店。多樣化的選址策略與下沉模式限制了客單價(jià)，讓庫(kù)迪在價(jià)格戰(zhàn)中率先鳴金，卻也自某種程度上放大了平臺(tái)補(bǔ)貼的彈藥庫(kù)作用。

對(duì)于相似生態(tài)位的瑞幸而言，庫(kù)迪重新找回?cái)U(kuò)張節(jié)奏不是一個(gè)好信號(hào)。隨著國(guó)人對(duì)咖啡消費(fèi)的認(rèn)知被打開，交通便利、人流量更大的居民樓同樣蘊(yùn)含著不小的商業(yè)潛力。

咖啡本身成癮的特性保障復(fù)購(gòu)的前提下，不同的點(diǎn)位策略對(duì)應(yīng)的是不同的客群與商業(yè)模型。寫字樓與居民樓之外，消費(fèi)者生活中另一個(gè)重要點(diǎn)位也出現(xiàn)了瑞幸的競(jìng)爭(zhēng)者。

6月，與瑞幸同處一個(gè)價(jià)格帶的茶飲品牌古茗，似去年瑞幸簽約劉亦菲入局茶飲一般，簽約吳彥祖加碼咖啡賽道。從點(diǎn)位布局來看，古茗所屬的茶飲門店集中在商圈。

截至今年2月，古茗門店數(shù)超9600家，其與庫(kù)迪的門店數(shù)之和已經(jīng)接近瑞幸的門店總數(shù)。自布局來看，來自不同點(diǎn)位的茶飲與咖啡品牌似乎對(duì)瑞幸形成了“合圍”的勢(shì)頭。

當(dāng)然，戰(zhàn)前便感受到規(guī)模擴(kuò)張壓力的瑞幸還為自己謀了另一條出路。

6月30日，伴隨著“紐約，我們來了”的一則Instagram，瑞幸于退市納斯達(dá)克5年之際，在紐約曼哈頓開張了兩家門店。

作為瑞幸再次登陸美國(guó)的前哨站，其在美新門店延續(xù)了國(guó)內(nèi)的低價(jià)策略。大量發(fā)放的1.99美元消費(fèi)券與當(dāng)?shù)仄骄?美元的咖啡單價(jià)形成鮮明對(duì)比。

財(cái)報(bào)電話會(huì)上，管理層提到瑞幸國(guó)際市場(chǎng)新增門店24家，總數(shù)達(dá)89家。

需要注意的是，相比于國(guó)內(nèi)，海外市場(chǎng)對(duì)咖啡的消費(fèi)認(rèn)知更高，咖啡消費(fèi)能力更大的同時(shí)也對(duì)品質(zhì)有著與國(guó)內(nèi)不同的追求。瑞幸低價(jià)的運(yùn)營(yíng)策略、成熟的移動(dòng)點(diǎn)單系統(tǒng)與國(guó)內(nèi)特色的不同風(fēng)味咖啡會(huì)在海外市場(chǎng)掀起多少波瀾，還是未知數(shù)。

消費(fèi)零售不是高精制造，領(lǐng)先者與追趕者之間的距離并非技術(shù)，而是規(guī)模，以及由此衍生的消費(fèi)心智與供應(yīng)鏈管理能力。從這個(gè)角度看，外賣大戰(zhàn)似乎對(duì)追趕者更為友好。