作者丨Asher

校審丨張雨薇排版丨葛暢

2025的上半年，「新經(jīng)銷」拜訪了上百位經(jīng)銷商，我們看到，當(dāng)下的經(jīng)銷商群體普遍處于比較迷茫的狀態(tài)。

過去，經(jīng)銷商依靠對區(qū)域市場的深耕，構(gòu)建起了本地分銷網(wǎng)絡(luò)的護(hù)城河。但今天，渠道碎片化、線下門店流量下滑、低價(jià)競爭等等，讓經(jīng)銷商生意的不確定性越來越多。

尤其在酒類市場，這一趨勢更為明顯。一方面，市場分層，上線城市與下沉市場的需求差異逐漸加大；另一方面，人群分層，消費(fèi)者需求呈現(xiàn)出多元化、個(gè)性化趨勢。經(jīng)銷商不僅要面對存量市場的份額競爭，又要應(yīng)對新消費(fèi)、新需求的快速變化。

這個(gè)時(shí)候，品牌和經(jīng)銷商的有效協(xié)同就變得極為重要。過去是“商品分銷”的邏輯，今天是“品牌+平臺”協(xié)同的邏輯。以品牌力提升溢價(jià)空間，以平臺力激活流量與資源，讓上下游合作伙伴找到協(xié)同增長的路徑。

近來「新經(jīng)銷」觀察到，作為全球啤酒巨頭的百威集團(tuán)，推進(jìn)的“旗艦品牌 × 超級平臺” （Megabrands, Mega Platforms）戰(zhàn)略，正是面向這種趨勢的系統(tǒng)性回應(yīng)。依托其全球頂級資源整合能力與本地化深耕優(yōu)勢，與包括經(jīng)銷商在內(nèi)的合作伙伴，共同構(gòu)建一個(gè)可復(fù)制、可落地、可持續(xù)的增長模型。

“品牌力代表著產(chǎn)品流通性，百威中國在品牌側(cè)的建設(shè)，以及在賽事、演唱會上的資源，讓我們在終端建立了先發(fā)優(yōu)勢。”深圳一個(gè)啤酒經(jīng)銷商分享到。

本篇文章以百威集團(tuán)“旗艦品牌 × 超級平臺”戰(zhàn)略為例，為大家解讀，為什么“品牌+平臺”協(xié)同邏輯在今天變得無比重要？

“旗艦品牌”

集中資源放大品牌力

“消費(fèi)者對啤酒的購買呈現(xiàn)兩個(gè)趨勢，一是需要能提供更多情緒價(jià)值的品牌，二是更看重工藝和用料，消費(fèi)者口味更分散?！蹦称【平?jīng)銷商告訴「新經(jīng)銷」。

過去啤酒品類的競爭，主要集中在價(jià)格帶、通路效率和促銷節(jié)奏上。如今，隨著消費(fèi)分層和需求重構(gòu)的變化，功能性價(jià)值不是消費(fèi)者購買的唯一理由。

越來越多的消費(fèi)者在選擇啤酒時(shí)，不僅關(guān)注產(chǎn)品本身的屬性，更看重品牌所代表的文化認(rèn)同、價(jià)值主張和情感歸屬，這些因素已成為商品溢價(jià)和復(fù)購的關(guān)鍵。

這也意味著，品牌不再只是產(chǎn)品的附屬項(xiàng)，而是消費(fèi)決策鏈中的核心變量。

這也是百威中國堅(jiān)定集團(tuán)“旗艦品牌”戰(zhàn)略的推進(jìn)邏輯：明確將品牌作為長期發(fā)展的核心驅(qū)動力，集中資源打造具備廣泛認(rèn)同和商業(yè)增長潛力的品牌資產(chǎn)。

具體是如何做的？

在品牌選擇上，以“規(guī)模 × 潛力”兼顧為標(biāo)準(zhǔn)。通過百威啤酒與哈爾濱啤酒兩大核心品牌，撬動市場的增長引擎。

百威啤酒通過場景深耕和品牌文化構(gòu)建，在夜生活、體育、電音等核心圈層中占位；哈爾濱啤酒則通過持續(xù)的親民形象與潮趣共創(chuàng)，激發(fā)年輕成年消費(fèi)群體的品牌偏好，形成高動銷、高滲透的規(guī)模優(yōu)勢。

傳統(tǒng)投放方式重覆蓋，而百威中國“旗艦品牌”注重傳播邏輯的系統(tǒng)化升級，選擇圍繞核心人群的高頻場景進(jìn)行深度打穿。通過短劇聯(lián)動、電音IP合作、電競跨界等方式，使品牌沉浸式融入消費(fèi)者生活，從而放大品牌心智影響力。

比如哈爾濱啤酒持續(xù)開展罐身共創(chuàng)、街頭營銷等互動形式，在主流市場強(qiáng)化“年輕、好玩”的形象；百威啤酒則借助與電音、夜店等場景融合，構(gòu)建出“喝百威，就是一種態(tài)度”的情緒共鳴，品牌成為文化標(biāo)簽，而不僅僅是飲品選擇。

2025年，百威中國攜手電競公司英雄電競、娛樂IP平臺INS新樂園，全力促成Tomorrowland引進(jìn)中國，正是這一品牌邏輯在本地的典型體現(xiàn)。

作為Tomorrowland的全球戰(zhàn)略合作伙伴，百威不僅引入其頂級舞臺和電音文化，更通過本地化落地的方式，在中國市場深度激活年輕消費(fèi)群體。電音文化所代表的釋放、自由、潮流，與百威的品牌精神天然契合，雙方的合作不僅為品牌注入了前沿文化勢能，也為合作伙伴帶來了獨(dú)家IP權(quán)益、線下引流資源、內(nèi)容共創(chuàng)資產(chǎn)等差異化營銷資源，極大增強(qiáng)了經(jīng)銷商伙伴的信心與參與意愿。

從結(jié)果來看，“旗艦品牌”正成為百威中國穿越周期的底層動力，百威啤酒與哈爾濱啤酒，在市場保持領(lǐng)先地位。

Euromonitor 數(shù)據(jù)顯示，在中國市場，百威整體以40% 的高端市占率位居行業(yè)第一。尼爾森零售監(jiān)測顯示，2024年“哈啤”推出的零糖冰極純生系列已覆蓋全國85%的便利店系統(tǒng)，凱度消費(fèi)者指數(shù)顯示，該產(chǎn)品在25-34歲消費(fèi)群體中滲透率提升至19.3%。

在行業(yè)整體承壓、消費(fèi)趨冷的背景下，品牌資產(chǎn)的持續(xù)沉淀，既穩(wěn)固了百威中國的市場基本盤，也為經(jīng)銷商伙伴創(chuàng)造了長期的信任紅利和營銷勢能。

“超級平臺”

頂級資源與本地能力的有機(jī)融合

這兩年，和一些品牌商朋友交流，大家提到最多的一個(gè)點(diǎn)就是，今天的渠道太多了，流量過于分散，導(dǎo)致整體的營銷成本在持續(xù)上升。

過去依賴渠道覆蓋密度建立的品牌聲量和消費(fèi)轉(zhuǎn)化，在今天的市場逐漸失靈?？煜袠I(yè)正步入一個(gè)新的階段，“內(nèi)容驅(qū)動、場景沉浸、圈層運(yùn)營”成為核心邏輯。

對于年輕人來說，品牌的認(rèn)知不僅在貨架上，更是在夜店、球場、直播間、音樂節(jié)等生活場景中自然發(fā)生。

尤其是體育賽事、音樂節(jié)等消費(fèi)場景，作為年輕圈層高度活躍的社交空間，聚焦了強(qiáng)情緒、高參與、高社交密度的消費(fèi)群體，更天然具有文化勢能和傳播杠桿。

因此，誰能夠主導(dǎo)這些高價(jià)值的消費(fèi)場景，誰就擁有品牌傳播的超級節(jié)點(diǎn)，具備穿透市場與人群的先發(fā)優(yōu)勢，構(gòu)建“場景—內(nèi)容—人群”的閉環(huán)能力。

在這一層面，百威中國踐行百威集團(tuán)“超級平臺”戰(zhàn)略極具行業(yè)代表性。圍繞全球頂級IP資源，系統(tǒng)性整合體育與音樂兩大消費(fèi)場景，構(gòu)建品牌與消費(fèi)者之間更深層的價(jià)值連接。

在體育方面，聚焦足球、籃球IP，與奧運(yùn)會、FIFA世界杯、NBA等頂尖賽事長期戰(zhàn)略合作，強(qiáng)化和中國消費(fèi)者鏈接，創(chuàng)造消費(fèi)場景。

在音樂方面，以電音、嘻哈IP為抓手，引入Tomorrowland、Creamfields等全球頂級IP，并且贊助創(chuàng)辦了目前中國規(guī)模最大、最具影響力的本土原創(chuàng)電音IP之一——STORM風(fēng)暴電音節(jié)，為消費(fèi)者創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)啤酒融合潮燃音樂的多元體驗(yàn)。

這一戰(zhàn)略不以短期曝光為目標(biāo)，而是通過平臺生態(tài)的打造，實(shí)現(xiàn)品牌文化的長期滲透與用戶資產(chǎn)的沉淀，從而反哺渠道與合作伙伴的持續(xù)增長。

通過“頂級資源 × 本地運(yùn)營”的平臺打法，百威中國真正讓“旗艦品牌”具備獨(dú)特的場景滲透力和流量聚合效應(yīng)。

更重要的是，“超級平臺”不僅服務(wù)于品牌自身，也為合作經(jīng)銷商帶來實(shí)實(shí)在在的紅利。

“百威對市場趨勢（如熱點(diǎn)賽事、演唱會）洞察很準(zhǔn)確，且愿意分享、愿意投入資源，這些資源很便于我們和終端客戶溝通，對分銷和動銷幫助很大。”華南一個(gè)百威經(jīng)銷商告訴「新經(jīng)銷」。

通過與頂級IP綁定，百威中國構(gòu)建的流量護(hù)城河所釋放的持續(xù)紅利，有效提升了商品在終端的分銷和動銷，繼而增強(qiáng)了經(jīng)銷商對品牌長期合作的信心和粘性。

“旗艦品牌 × 超級平臺”

讓經(jīng)銷商看到可持續(xù)增長的潛力

在增量市場階段，依托于人口紅利，經(jīng)銷商做好商品的分銷覆蓋，就能有不錯(cuò)的銷量。但今天市場是存量，甚至是縮量，過去那套傳統(tǒng)的生意鏈條，已經(jīng)不足以應(yīng)對市場中激烈的競爭。

整個(gè)快消行業(yè)正在從“產(chǎn)品—渠道—分銷”主導(dǎo)的線性增長，逐漸走向“品牌—平臺—生態(tài)”驅(qū)動的結(jié)構(gòu)性重構(gòu)。

這種變化，不僅是品牌與消費(fèi)者之間的連接場景發(fā)生改變，也推動了品牌與各生態(tài)合作伙伴的協(xié)作方式的變化，長期性協(xié)同和系統(tǒng)性賦能成為可持續(xù)增長的關(guān)鍵。

作為典型的實(shí)踐案例，百威中國的“旗艦品牌 × 超級平臺”部署，正是通過品牌力與平臺力雙輪驅(qū)動，讓包括經(jīng)銷商在內(nèi)的生態(tài)伙伴看到可持續(xù)的增長潛力，對長期合作更加篤定。

一方面，通過聚焦“旗艦品牌”，強(qiáng)化了品牌在消費(fèi)者端的識別度與文化意義，以此帶動產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級與溢價(jià)空間釋放；另一方面，通過體育、音樂等場景資源的整合運(yùn)營，構(gòu)建起獨(dú)特的消費(fèi)觸點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)，為經(jīng)銷商打開了傳統(tǒng)渠道以外的流量入口。

更值得關(guān)注的是，百威中國不僅僅是在流量和頂級資源上的賦能，也在幫助經(jīng)銷商構(gòu)建數(shù)字化能力。

早在2016年，百威中國就開始推進(jìn)數(shù)字化生態(tài)圈建設(shè)，在部分市場試點(diǎn)發(fā)布“先蜂購（BEES）”B2B平臺。截至2025年6月，該平臺在中國已覆蓋超過320個(gè)城市，通過對全業(yè)務(wù)流程和場景的數(shù)字化科技升級，幫助經(jīng)銷商伙伴提升運(yùn)營效率、優(yōu)化庫存管理，并實(shí)時(shí)洞察市場動態(tài)，增強(qiáng)對市場應(yīng)變能力。

綜合來看，百威中國這一系列賦能動作，讓經(jīng)銷商伙伴看到了更多的長期價(jià)值。

一是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與流量的協(xié)同增長，通過品牌溢價(jià)和IP流量雙輪驅(qū)動，突破傳統(tǒng)銷售天花板；
二是顯著增強(qiáng)合作伙伴的信心與黏性，百威中國通過資源傾斜與平臺賦能，打造更穩(wěn)固、更有溫度的生態(tài)關(guān)系；
三是進(jìn)一步提升社會價(jià)值與政策認(rèn)同。百威中國以可持續(xù)發(fā)展、數(shù)字化創(chuàng)新為抓手，助力中國快消行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，獲得主流社會和政策層的廣泛認(rèn)可。

從產(chǎn)品分銷到資源共享，百威中國以“旗艦品牌 × 超級平臺”賦能經(jīng)銷商和生態(tài)伙伴，開辟了一條長期主義、可持續(xù)增長的新路徑。

在高度不確定的市場周期中，具備“資源整合力+品牌放大力+數(shù)字平臺協(xié)同力”的百威中國新增長模型，真正為經(jīng)銷商帶來了穿越周期的底層護(hù)城河。