一則冰冷的短信通知，讓合肥建工數千名員工在2025年盛夏直面失業(yè)寒冬，而國家能源集團卻同時宣布其新能源投產規(guī)模創(chuàng)下歷史同期最好水平。這一熱一冷的強烈對比，折射出當前國央企發(fā)展軌跡的深刻分野。

曾幾何時，大型國有企業(yè)和央企憑借政策支持和資源優(yōu)勢，構筑起看似不可撼動的“資源護城河”。當中國神華啟動千億級資產重組，整合13家煤炭產業(yè)鏈企業(yè)時；當國家能源集團上半年投產新能源裝機911萬千瓦，創(chuàng)下歷史新高時；當航天科技集團加速推進“數字航天”建設，重構科研生產體系時——另一些企業(yè)卻因資金鏈斷裂、技術落后或轉型遲滯而黯然退場。

國央企的生存狀態(tài)從未如此分化。一面是積極擁抱AI大模型、新能源轉型、產業(yè)鏈重組的前行者，一面是困于傳統(tǒng)路徑、面臨淘汰的掉隊者。這種分化背后，是一個時代的終結與另一個時代的開啟。

一、歷史成就與轉型困境，資源驅動的雙重效應

計劃經濟時代誕生的國央企群體，曾是中國工業(yè)化進程的脊梁。它們以規(guī)模體量、資源壟斷和政策傾斜構筑起“三位一體”的護城河，創(chuàng)造了令世界矚目的發(fā)展成就。中國神華通過“煤電路港航”一體化模式，打造了全球最大的煤炭企業(yè)；建筑央企以“大會戰(zhàn)”模式建成三峽大壩、港珠澳大橋等超級工程；能源國企建設了覆蓋全國的電網和石油管網系統(tǒng)。

這些企業(yè)的成功密碼驚人地一致：政策資源驅動（優(yōu)先獲取大型政府項目）、規(guī)模換效益（依賴人力與資本密集型擴張）、杠桿支撐周轉（通過貸款和墊資維系現金流）。這套模式在基礎設施短缺的時代創(chuàng)造了輝煌，卻也埋下了轉型困境的種子。

當經濟發(fā)展進入新階段，傳統(tǒng)模式的瓶頸日益凸顯，國央企普遍面臨三重轉型困境：

市場邊界重構的挑戰(zhàn)：新能源革命沖擊傳統(tǒng)能源體系，國家能源集團上半年投產911萬千瓦新能源裝機，加速替代傳統(tǒng)煤電；基建市場飽和導致傳統(tǒng)建筑項目銳減40%以上，低毛利市政工程成為“食之無味”的生存選擇。

技術代際更迭的壓力：AI大模型、智能制造重塑產業(yè)規(guī)則，國家能源集團發(fā)布千億參數發(fā)電行業(yè)大模型“擎源”，實現電力交易優(yōu)化和設備智能檢修；而傳統(tǒng)企業(yè)若仍停留在“圖紙+人?！弊鳂I(yè)階段，必然面臨淘汰。

組織慣性與創(chuàng)新滯后的矛盾：部分企業(yè)沉迷于“規(guī)模為王”的舊思維，當寧德時代推出587Ah儲能電芯實現PPB級缺陷控制時，許多國企仍在低效生產線上掙扎；當航天科技構建“5831”數字航天框架時，不少企業(yè)數字化仍停留在表面。

合肥建工的倒塌成為這種困境的殘酷注腳：中標項目集中于利潤率不足5%的市政工程，多個項目回款逾期超兩年，最終因銀行貸款續(xù)貸失敗而解散。這絕非孤例，而是傳統(tǒng)發(fā)展模式失效的必然結果。

二、系統(tǒng)性風險全景圖，四重挑戰(zhàn)疊加

當下國央企面臨的風險已不是單一行業(yè)、單一企業(yè)的困境，而是系統(tǒng)性、結構性的挑戰(zhàn)。這些風險相互交織、彼此強化，構成了前所未有的壓力矩陣。

1、市場與需求之困

需求結構劇變：房地產深度調整導致建筑業(yè)需求萎縮；新能源裝機規(guī)模加速擴大擠壓傳統(tǒng)煤電空間，國家能源集團上半年新能源投產規(guī)模創(chuàng)歷史新高；全球儲能市場CR10（前十大企業(yè)市占率）高達90.1%，市場高度集中使中小企業(yè)生存艱難。

價格與利潤擠壓：煤炭、鋼鐵等大宗商品價格波動劇烈；基建項目利潤率普遍降至3%以下；儲能行業(yè)因寧德時代、陽光電源等頭部企業(yè)技術迭代（684Ah電芯、15000次循環(huán)壽命），中小企業(yè)被迫陷入“不升級等死、升級找死”的兩難。

2、技術與人才斷層

數字鴻溝擴大：當國家能源集團構建“基石+仿真+大模型”聚合智能體，中國石油推進“數智石油”三大工程，航天科技打造科研生產數字主線AVPLM時，許多傳統(tǒng)企業(yè)仍在使用十年以上的老舊系統(tǒng)，數字化差距已演變?yōu)樯婺芰Σ罹?/strong>。

人才結構失衡：建筑行業(yè)老員工面臨BIM技術、智能建造知識斷層；能源企業(yè)傳統(tǒng)煤炭人才難以適應風電、光伏、氫能等新領域；航天科技等高科技企業(yè)則面臨AI算法專家、系統(tǒng)架構師的嚴重短缺。

3、資金與債務漩渦

現金流危機蔓延：工程回款周期普遍超過18個月，合肥建工多個項目回款逾期超兩年導致資金鏈斷裂；地方政府財政緊張加劇了國企應收賬款風險。

融資能力分化：優(yōu)質央企如中國神華可通過資本市場進行千億級資產重組；而困難企業(yè)面臨銀行抽貸、斷貸。儲能行業(yè)中小企業(yè)因缺乏資金實力，難以承受歐美對中國儲能產品加征的高額關稅（美國稅率達173%）。

4、體制與治理約束

決策鏈條冗長：重大創(chuàng)新需多層審批，錯過市場窗口；而寧德時代從研發(fā)到量產587Ah電芯僅用三年。

激勵兼容不足：創(chuàng)新風險與收益不匹配，導致“不敢轉、不愿轉”；考核指標偏重短期經營業(yè)績，缺乏對長期技術投入的有效激勵。

三、轉型突圍路徑，重構競爭力的三大戰(zhàn)場

面對系統(tǒng)性風險，領先國央企已開辟出三條清晰的轉型路徑，這些路徑不僅關乎企業(yè)生存，更代表著產業(yè)未來的發(fā)展方向。

1、智能技術：從“機器替代”到“認知革命”

國央企的智能化轉型正從單點應用向體系化賦能躍遷，形成多層次的技術融合生態(tài)：

生產智能革命：國家能源集團“擎源”大模型在迎峰度夏期間實現電力穩(wěn)發(fā)穩(wěn)供，單日發(fā)電量突破42.7億千瓦時；中國石油打造昆侖大模型體系，推動人工智能從單一領域優(yōu)化向跨領域融合創(chuàng)新發(fā)展。

管理智能升級：航天科技構建“全級次穿透式監(jiān)管平臺”，實現數字域內風險“看得見”與問題“管得住”；國家能源集團推進“省域集控、集中營銷、集中維檢”管控體系，管理效率提升30%以上。

產業(yè)智能生態(tài)：東數西算工程為AI規(guī)?；瘧么罱ā翱鐓^(qū)域供血系統(tǒng)”，2025年央企將落地超500個AI應用場景；中國石油建設“云夢澤”智慧平臺，完善工業(yè)互聯(lián)網生態(tài)系統(tǒng)。

2、產業(yè)鏈重組：從“單點突破”到“系統(tǒng)集成”

產業(yè)鏈整合正從簡單的規(guī)模擴張轉向深度價值鏈重構：

縱向一體化深化：中國神華重組整合13家煤炭產業(yè)鏈企業(yè)，覆蓋“煤炭開采-坑口煤電-煤化工-物流運輸”全鏈條，構建多層級、立體化現代煤炭供應體系。重組后，企業(yè)自由現金流量水平大幅提升，抗周期波動能力顯著增強。

橫向生態(tài)化整合：國家能源集團打造“沙戈荒”大基地、水風光一體化基地，實現多能互補；中國能建在青海布局儲能科技公司，延伸新能源價值鏈。

平臺化運營躍遷：中國神華“國能e商”平臺年交易量達數億噸；國家能源集團港口公司整合“五港一體”海進江多式聯(lián)運中心，物流成本降低18%。

3、全球化與新興賽道：從“產能輸出”到“模式輸出”

國央企的全球化戰(zhàn)略正經歷質的飛躍：

高技術出海突破：印尼巴塘水電站項目，中國團隊憑借BIM技術攻克狹窄河谷施工難題；中國儲能企業(yè)加速海外布局，寧德時代、億緯鋰能在匈牙利、馬來西亞建廠規(guī)避關稅壁壘。

新興賽道卡位：國家能源集團布局釷基熔鹽堆、綠色氫氨醇等未來產業(yè)；中國石油攻關CCUS技術，打造碳中和解決方案；華能成立儲能科技公司，搶占集中式快充市場。

標準體系主導：中國神華煤制油化工公司輸出煤直接液化國際標準；中國電建牽頭制定國際水電智能建造標準，實現從“賣設備”到“賣標準”的跨越。

四、未雨綢繆的戰(zhàn)略準備，構建面向未來的韌性

面對加速變化的產業(yè)環(huán)境，國央企需從戰(zhàn)略層面構建多層次韌性體系，在危機來臨前筑牢防線。

1、企業(yè)戰(zhàn)略：構建三級預警與轉型機制

技術雷達系統(tǒng)建設：設立專項AI技術監(jiān)測基金，對標國家能源集團“擎源”大模型、航天科技AVPLM系統(tǒng)等前沿實踐；建立技術預警指標（如研發(fā)強度差距、數字化滲透率等）。

業(yè)務組合動態(tài)優(yōu)化：借鑒國家能源集團“傳統(tǒng)能源保供+新能源跨越+未來產業(yè)培育”的三級布局，設定傳統(tǒng)業(yè)務現金流反哺新興業(yè)務的量化比例（如煤電利潤的30%投入新能源）；建立賽道退出觸發(fā)機制（如毛利率持續(xù)<5%且無改善可能）。

組織韌性機制：推行中國神華式“跨區(qū)域產能協(xié)同調度機制”，實現生產基地間負荷動態(tài)調配；構建航天科技“常態(tài)化+專班”工作模式，提升突發(fā)危機響應能力。

2、人才戰(zhàn)略：打造能力再生體系

技能重塑工廠：參考臺州“企業(yè)導師+現場學習”模式，對45歲以上員工開展BIM技術、智能建造等培訓；建立中國石油“數智人才認證體系”，將數字能力與晉升掛鉤。

領軍人才“雙聘制”：借鑒國家能源集團“研究總院+產業(yè)機構”協(xié)同平臺，允許技術骨干在科研與產業(yè)部門雙聘；實施創(chuàng)新成果轉化分成（如專利收益的15%-30%歸團隊）。

新生代賦能計劃：為應屆生設計“AI助手+專家導師”成長路徑；設立內部創(chuàng)新孵化器，優(yōu)秀項目可獲得種子基金并獨立運營。

3、生態(tài)戰(zhàn)略：構建協(xié)同進化網絡

央地協(xié)同創(chuàng)新聯(lián)合體：參照國家能源集團開放應用場景模式，向中小企業(yè)釋放AI訓練數據、測試場景；牽頭組建“AI+能源”創(chuàng)新聯(lián)盟，共享專利池。

產業(yè)鏈金融保障網：建立基于區(qū)塊鏈的供應鏈金融平臺，為核心企業(yè)分包商提供應收賬款融資；設立行業(yè)穩(wěn)定基金，對優(yōu)質中小供應商提供流動性支持。

跨界知識融合平臺：聯(lián)合高校設立“未來能源學院”，定向培養(yǎng)復合型人才；舉辦“數智化危機應對”沙盤推演，模擬極端風險場景下的生存策略。

夕陽下的合肥建工辦公樓玻璃幕墻上，反射著國家能源集團風電場旋轉的葉片；航天科技數字指揮中心的大屏上，AVPLM系統(tǒng)正優(yōu)化著下一代火箭的制造流程；中國神華的運煤專列駛過戈壁灘，車頂光伏板為列車提供著輔助動力。

企業(yè)的生命曲線永遠在分化，但轉型的決心終將重寫結局。當“擎源”大模型在電廠轟鳴聲中優(yōu)化著發(fā)電曲線，當587Ah儲能電芯在集裝箱內蓄積著清潔能源，當煤化工裝置產出零碳燃料——這些畫面共同勾勒出中國國央企在蛻變中的新生。

歷史從未給任何企業(yè)頒發(fā)“永久生存證”，但那些敢于拆解自身護城河、在技術寒冬前儲備“數字棉衣”的企業(yè)，終將在新一輪產業(yè)周期中迎來破曉。

文：學職?。ū本┳稍兎沼邢薰?/p>

圖：來源于網絡