極致零售研究院（SRI）分享：
增長沒有終局，只有持續(xù)進(jìn)化。

作者 |齊鴻

極致零售研究院（SRI）資深研究員

在數(shù)字化浪潮中，"增長"的本質(zhì)正在被重構(gòu)——它不僅是數(shù)據(jù)的攀升，更是戰(zhàn)略遠(yuǎn)見與組織活力的動態(tài)平衡。

增長=戰(zhàn)略創(chuàng)新×組織進(jìn)化：戰(zhàn)略層面需要匹配企業(yè)生命周期的動態(tài)方程式，組織層面則依賴認(rèn)知升級、運營迭代、人才密度和管理效能的復(fù)合增長曲線。

通過解碼安踏的多品牌戰(zhàn)略、優(yōu)衣庫的SPA模式革命和小米的生態(tài)鏈裂變，我們將揭示企業(yè)如何在戰(zhàn)略上實現(xiàn)"非連續(xù)跳躍"，在組織上構(gòu)建"動態(tài)護(hù)城河"，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略"方向盤"與組織"發(fā)動機"的協(xié)同進(jìn)化，為數(shù)字化時代的增長提供可落地的坐標(biāo)系與進(jìn)化路徑。

增長戰(zhàn)略：因時因勢而變

（一）新品牌破局法則：爆品×流量雙輪驅(qū)動

在紅海市場中突圍的新品牌，《重構(gòu)零售》《DTC轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略》作者、DTC模式研究專家王曉鋒認(rèn)為需要遵循"痛點爆破→圈層擊穿→流量裂變"的增長公式。

以幾年前的一個現(xiàn)象級產(chǎn)品55℃杯為例，其成功本質(zhì)是完成了三步躍遷：

精準(zhǔn)捕捉"開水燙傷"這一未被滿足的日常痛點：

用極簡設(shè)計重構(gòu)水溫解決方案

通過場景化內(nèi)容實現(xiàn)精準(zhǔn)流量轉(zhuǎn)化

小米的早期增長路徑更具典型性：

• 產(chǎn)品維度：以"1999元旗艦配置"重新定義性價比，打造行業(yè)價格錨點
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• 用戶維度：聚焦科技發(fā)燒友，通過MIUI論壇實現(xiàn)產(chǎn)品共創(chuàng)
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• 傳播維度：用"為發(fā)燒而生"的病毒式傳播，完成種子用戶裂變

這種模式的核心在于：用爆品建立價值支點，用流量杠桿放大市場聲量，最終實現(xiàn)"產(chǎn)品-用戶-口碑"的飛輪效應(yīng)。在注意力稀缺時代，新品牌必須同時完成價值創(chuàng)新和流量效率的雙重突破。

（二）成長期企業(yè)增長范式：破圈×裂變的雙螺旋模型

當(dāng)企業(yè)跨越初創(chuàng)期進(jìn)入成長期，增長邏輯將發(fā)生本質(zhì)變化——從單點突破轉(zhuǎn)向系統(tǒng)作戰(zhàn)。王曉鋒認(rèn)為這一階段的核心在于構(gòu)建"品類破圈×渠道裂變"的雙螺旋增長引擎。

當(dāng)企業(yè)度過初創(chuàng)期，進(jìn)入擴張階段，就需要突破原有圈層，拓展市場邊界。元氣森林是這方面的典型案例。在氣泡水領(lǐng)域取得成功后，它并沒有滿足于現(xiàn)狀，而是基于對消費者需求的洞察，推出外星人電解質(zhì)水、纖茶等新品類。通過爆品復(fù)制和渠道擴張，把在氣泡水領(lǐng)域的成功路徑拓展到其他品類和渠道上。在全國便利店、夫妻老婆店、傳統(tǒng)商超鋪設(shè)大量冰柜，2022 年銷售回款額預(yù)計 80 - 90 億元，成功成為細(xì)分品類之王。

品牌做到30億-50億之后，品牌會遇到增長瓶頸，通過產(chǎn)品矩陣進(jìn)入不同場景，打通不同人群需求，最終迎來整個產(chǎn)品矩陣和線上線下渠道的突破，進(jìn)入100億+的規(guī)模。

元氣森林爆品復(fù)制打造產(chǎn)品矩陣：在氣泡水基礎(chǔ)上，打造第二增長引擎-外星人電解質(zhì)水（2024年銷量突破23億元億），并朝著纖茶品類第三增長引擎方向著力打造；渠道擴張方面，在線上發(fā)力的同時，在全國便利店、夫妻老婆店、傳統(tǒng)商超里鋪設(shè)100萬+個冰柜。2024年銷售回款預(yù)計133億元。

安踏在發(fā)展過程中也有類似舉措。早期安踏專注于運動鞋領(lǐng)域，隨著品牌的發(fā)展和市場的拓展，安踏開始拓展產(chǎn)品線，進(jìn)入運動服裝、運動配件等多個細(xì)分領(lǐng)域。通過不斷推出符合不同運動場景需求的產(chǎn)品，安踏不僅擴大了市場份額，還進(jìn)一步提升了品牌在運動領(lǐng)域的影響力，實現(xiàn)了從單一品類向多品類的擴張式增長。

【關(guān)鍵增長法則】

? 30億臨界點突破：當(dāng)品牌觸及30-50億規(guī)模時，必須通過"產(chǎn)品矩陣×渠道網(wǎng)絡(luò)"重構(gòu)增長天花板

? 場景化產(chǎn)品開發(fā)：每個新品類對應(yīng)明確的消費場景（如運動后補水、輕養(yǎng)生等）

? 渠道密度革命：終端滲透率決定增長加速度

這種模式本質(zhì)是通過"產(chǎn)品創(chuàng)新+渠道下沉"的復(fù)合打法，將單點優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)能力，最終實現(xiàn)從細(xì)分冠軍到生態(tài)型企業(yè)的質(zhì)變。

（三）老品牌 & 行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)：全域運營，體驗升級

對于行業(yè)領(lǐng)先的老品牌來說，線上線下融合、全域運營以及用戶體驗提升是持續(xù)增長的關(guān)鍵。安踏近年來大力推進(jìn)轉(zhuǎn)型 DTC（Direct - to - Consumer，直接面向消費者）模式，全鏈路驅(qū)動管理、營銷和運營。一方面，擴大線上銷售規(guī)模，打破門店拓展速度的限制；另一方面，提升運營效率，從消費者體驗出發(fā)，重塑業(yè)務(wù)流程。通過全渠道打通，數(shù)據(jù)融合，提升用戶體驗，為企業(yè)帶來新的增長動力，業(yè)務(wù)規(guī)模突破 700 億 + 規(guī)模。

優(yōu)衣庫同樣如此。優(yōu)衣庫通過數(shù)字化手段打通線上線下會員數(shù)據(jù)，實現(xiàn)全域運營。在線下門店，通過智能貨架、電子價簽等設(shè)備提升購物體驗；線上則通過官方 APP、小程序等提供便捷的購物渠道，并且實現(xiàn)線上下單、門店自提等服務(wù)。同時，優(yōu)衣庫注重用戶體驗，從產(chǎn)品設(shè)計、店鋪陳列到售后服務(wù)，都圍繞消費者需求展開，不斷優(yōu)化用戶在各個環(huán)節(jié)的體驗，從而在激烈的服裝零售市場中保持領(lǐng)先地位。

【頭部企業(yè)增長法則】

? 數(shù)字基建：構(gòu)建CDP中臺實現(xiàn)10+觸點的數(shù)據(jù)貫通
? 體驗經(jīng)濟(jì)：將NPS（凈推薦值）納入核心KPI體系
? 組織蛻變：設(shè)立首席體驗官CXO推動流程再造

這種進(jìn)化本質(zhì)是通過數(shù)字化重構(gòu)企業(yè)基因，將傳統(tǒng)渠道優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)資產(chǎn)優(yōu)勢，最終實現(xiàn)從規(guī)模領(lǐng)先到價值領(lǐng)先的范式轉(zhuǎn)移。數(shù)據(jù)顯示，實施全域運營的頭部品牌用戶LTV（生命周期價值）可提升3-5倍，這正是安踏、優(yōu)衣庫持續(xù)領(lǐng)跑的核心密碼。

組織形態(tài)：數(shù)字化時代的變革力量

（一）網(wǎng)狀組織：打破層級，激活個體

傳統(tǒng)的 “金字塔” 式組織架構(gòu)層級分明，信息傳遞效率低，難以適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境。而網(wǎng)狀組織打破了這種層級限制，形成 “最小經(jīng)營單元”，讓每個個體都成為組織的中心。小米在公司內(nèi)部推行扁平化管理，打破部門壁壘，鼓勵員工跨團(tuán)隊協(xié)作。員工可以圍繞具體項目快速組成臨時團(tuán)隊，直接溝通協(xié)作，提高決策效率和創(chuàng)新能力。這種網(wǎng)狀組織模式使得小米能夠快速響應(yīng)市場變化，推出符合消費者需求的產(chǎn)品。

（二）平臺化組織：小前臺，大后臺

平臺化組織具有小前臺、大后臺、強中臺的特點，以客戶需求驅(qū)動企業(yè)決策。安踏在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，構(gòu)建了強大的中臺系統(tǒng)，整合供應(yīng)鏈、數(shù)據(jù)、營銷等資源。前臺則根據(jù)市場需求快速推出新品和營銷策略，后臺提供穩(wěn)定的支持保障。通過這種模式，安踏能夠更精準(zhǔn)地滿足消費者需求，提高運營效率，實現(xiàn)庫存周轉(zhuǎn)效率提升 55%、會員復(fù)購率翻倍等成果。

（三）自驅(qū)型組織：激發(fā)個體能動性

自驅(qū)型組織注重激活個體，讓每個員工都能主動發(fā)揮創(chuàng)造力和能動性。優(yōu)衣庫通過培養(yǎng)員工的自主意識和專業(yè)能力，讓員工在店鋪運營、商品陳列、客戶服務(wù)等方面擁有更多的自主權(quán)和決策權(quán)。員工會主動研究當(dāng)?shù)叵M者需求，調(diào)整店鋪商品陳列和營銷策略，以實現(xiàn)更好的銷售業(yè)績。這種自驅(qū)型組織模式充分調(diào)動了員工的積極性，為企業(yè)發(fā)展注入源源不斷的動力。

（四）數(shù)據(jù)型組織：數(shù)據(jù)驅(qū)動決策

在數(shù)據(jù)型組織中，權(quán)威不再是上級的命令，而是能夠記錄現(xiàn)象、反映事實、預(yù)測未來的數(shù)據(jù)。小米通過收集和分析用戶在產(chǎn)品使用過程中的數(shù)據(jù)，如使用習(xí)慣、反饋意見等，來指導(dǎo)產(chǎn)品的研發(fā)和改進(jìn)。根據(jù)用戶對手機續(xù)航、拍照功能等方面的反饋，小米不斷優(yōu)化產(chǎn)品性能，推出更符合用戶需求的手機型號。通過數(shù)據(jù)驅(qū)動決策，企業(yè)能夠更精準(zhǔn)地把握市場趨勢，提高運營的科學(xué)性和有效性。

（五）學(xué)習(xí)型組織：持續(xù)創(chuàng)新與成長

學(xué)習(xí)型組織充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性，是不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)并創(chuàng)造過程的組織。安踏鼓勵員工持續(xù)學(xué)習(xí)，通過內(nèi)部培訓(xùn)、外部交流等方式提升員工的專業(yè)技能和創(chuàng)新能力。同時，安踏積極關(guān)注行業(yè)前沿動態(tài)，學(xué)習(xí)借鑒其他優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗和技術(shù)，不斷應(yīng)用到自身的產(chǎn)品研發(fā)和運營管理中。這種學(xué)習(xí)型組織文化使得安踏能夠在激烈的市場競爭中保持創(chuàng)新活力，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

零售業(yè)態(tài)演進(jìn)：人、貨、場的協(xié)同重塑

（一）人：從模糊客群到精準(zhǔn)用戶資產(chǎn)運營

傳統(tǒng)零售依賴人口統(tǒng)計學(xué)劃分客群，對用戶需求洞察粗放，復(fù)購率低。而如今，企業(yè)通過 DTC 模式沉淀行為數(shù)據(jù)，構(gòu)建動態(tài)用戶畫像。以安踏為例，通過會員標(biāo)簽支撐，對運動場景 - 消費偏好進(jìn)行分層，實施 “千人千券” 策略，使轉(zhuǎn)化率提升 26% 以上。優(yōu)衣庫也通過線上線下會員系統(tǒng)，收集用戶購買行為、尺碼偏好等數(shù)據(jù)，為用戶提供個性化的推薦和服務(wù)，提高用戶的忠誠度和復(fù)購率。

（二）貨：從剛性供應(yīng)鏈到需求驅(qū)動柔性生產(chǎn)

過去以產(chǎn)定銷的模式導(dǎo)致庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)長，滯銷率高?，F(xiàn)在，C2M（用戶直連制造）和智能供應(yīng)鏈成為主流。安踏利用 RFID 技術(shù)實時監(jiān)控 SKU 動銷率，實現(xiàn)區(qū)域爆款 12 小時產(chǎn)能調(diào)配，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)大幅壓縮。小米通過與供應(yīng)商緊密合作，建立起柔性供應(yīng)鏈體系，能夠根據(jù)市場需求快速調(diào)整生產(chǎn)計劃，既保證了產(chǎn)品的供應(yīng)及時性，又避免了庫存積壓。

（三）場：從渠道割裂到全域場景融合

曾經(jīng)線上線下數(shù)據(jù)孤島嚴(yán)重，跨渠道銷售占比低。如今，企業(yè)借助數(shù)字化工具構(gòu)建 “體驗 - 交易 - 服務(wù)” 一體化場景。北京三里屯安踏部署 AR 試衣鏡、運動數(shù)據(jù)監(jiān)測等設(shè)備，到店轉(zhuǎn)化率達(dá) 39%，較傳統(tǒng)門店提升 2.3 倍。優(yōu)衣庫實現(xiàn)線上商城、線下門店、私域小程序庫存互通，2024年起跨渠道銷售占比超過 42%，通過全域融合為消費者提供更加便捷、流暢的購物體驗。

零售巨頭的增長啟示錄：戰(zhàn)略與組織的交響樂章

安踏、優(yōu)衣庫、小米的實踐揭示了一個核心真理：持續(xù)增長的本質(zhì)是戰(zhàn)略節(jié)奏與組織能力的完美和聲。這三大標(biāo)桿企業(yè)演繹了增長的三重奏：

1. 戰(zhàn)略進(jìn)化論
   ? 初創(chuàng)期：爆品為矛，流量為盾（小米1999元定價革命）
   ? 成長期：品類做寬，渠道做深（元氣森林百萬冰柜網(wǎng)絡(luò)）
   ? 成熟期：數(shù)據(jù)為脈，體驗制勝（優(yōu)衣庫RFID全渠道融合）
2. 
   
3. 組織新范式

• 網(wǎng)狀架構(gòu)：打破科層制的敏捷型組織
• 數(shù)據(jù)中臺：構(gòu)建數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)的分析能力

學(xué)習(xí)引擎：建立知識迭代的代謝機制

1. 
   
2. 人貨場重構(gòu)法則
   ? 人：從消費者到共創(chuàng)者的身份進(jìn)化（小米社區(qū)百萬發(fā)燒友）
   ? 貨：從標(biāo)準(zhǔn)化到場景化的價值躍遷（外星人電解質(zhì)水運動場景方案）
   ? 場：從物理空間到數(shù)字生態(tài)的維度融合（優(yōu)衣庫APP+門店的無縫體驗）

在這個VUCA時代，零售企業(yè)的終極競爭力在于能否構(gòu)建"戰(zhàn)略敏銳度×組織柔韌性×數(shù)字感知力"的動態(tài)三角模型。那些能夠持續(xù)調(diào)適這三者關(guān)系的企業(yè)，終將在變革浪潮中贏得指數(shù)級增長。

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