文章作者丨波士頓咨詢：Florian Schmieg, Gerwin Fels, Jürgen Eckel, Justin Manly, Kaustubh Wagle, Nico Dehnert，慎思行采編翻譯

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企業(yè)創(chuàng)新對增長和差異化至關(guān)重要，但內(nèi)部研發(fā)的投入巨大，常常需要公司缺乏的專業(yè)人才，且見效周期過長。因此，老牌企業(yè)正在加強與初創(chuàng)公司的合作，并建立多樣化創(chuàng)新機制。與單打獨斗相比，這些舉措能夠在降低風(fēng)險的前提下，加速核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、并在現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)之外打造新的收入來源。

但是，如果不能迅速產(chǎn)生可衡量的影響，那么就會失去管理層的支持。因此，企業(yè)需要搭建正確的架構(gòu)，幫助有前途的初創(chuàng)公司快速擴張、建立市場地位，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，并最終為母公司財務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。這并非易事，鮮有公司能做得很好。正因如此，BCG基于200多個企業(yè)與初創(chuàng)公司合作案例的經(jīng)驗，制定了一個行動手冊。

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七大轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)

與初創(chuàng)公司合作的企業(yè)可以通過幾種不同的方式擴大規(guī)模：建立合作伙伴關(guān)系、成為少數(shù)或多數(shù)投資者、內(nèi)部孵化、或者創(chuàng)建/收購初創(chuàng)公司，讓其在母公司之外敏捷運營。然而，無論他們選擇何種合作方式，在過渡到規(guī)?；l(fā)展的過程中，他們都將面臨七大轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)（見圖 1）。

1.從試驗到全面投入。初創(chuàng)公司的首要任務(wù)是專注于證明其產(chǎn)品的技術(shù)可行性，并在必要時調(diào)整其商業(yè)模式和/或產(chǎn)品和服務(wù)。進(jìn)入規(guī)?；l(fā)展階段，必須已確認(rèn)技術(shù)可行，產(chǎn)品定位與利益相關(guān)者清晰，并與母公司就增長路徑達(dá)成一致。

2.從創(chuàng)始人主導(dǎo)到專業(yè)化管理。在初創(chuàng)階段，創(chuàng)始人處于主導(dǎo)地位。董事會僅作為顧問或由投資者領(lǐng)導(dǎo)。然而，進(jìn)入規(guī)模化發(fā)展階段，需要建立一個正式的管理體系，創(chuàng)始人未必留任管理團隊，因為下一個成長階段需要新的技能。

3.從靈活團隊到職能設(shè)置。初創(chuàng)階段往往依賴具備多元技能的扁平團隊。進(jìn)入規(guī)模化發(fā)展后，必須建立由具備擴張經(jīng)驗的專業(yè)管理者領(lǐng)導(dǎo)的、相互協(xié)作的職能部門。

4.從簡單系統(tǒng)到可擴展的基礎(chǔ)設(shè)施。初創(chuàng)階段通常使用簡單的系統(tǒng)和應(yīng)用程序（如電子表格）來運營。相比之下，規(guī)?；A段需要更自動化的流程、更復(fù)雜的 IT 系統(tǒng)以及運用生成式AI的能力。

5.從任何客戶到對的客戶。初創(chuàng)階段往往缺乏正式的營銷計劃，為了讓業(yè)務(wù)起步，會接受任何客戶。但是，一旦找到了產(chǎn)品與市場的契合點，就需要更精確地制定銷售和營銷計劃，以獲得特定類型的客戶。印度物流平臺FarEye的聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席產(chǎn)品和技術(shù)官高拉夫·斯里瓦斯塔瓦表示：“我們的銷售方式在擴大規(guī)模后發(fā)生了巨大變化?，F(xiàn)在，我們的思維更具戰(zhàn)略性。起初我們什么客戶都接，后來學(xué)會了拒絕，并把客戶獲取成本用在刀刃上?！?/p>

6.從最小可行商品到廣泛市場吸引力。初創(chuàng)階段的工作重點是創(chuàng)造一個吸引早期用戶的最小可行產(chǎn)品，以驗證產(chǎn)品與市場匹配。而規(guī)?；l(fā)展階段，已經(jīng)找到了產(chǎn)品與市場的契合點，需要為更廣泛的客戶群量身定制產(chǎn)品。迪米特里·西羅塔?是 BigID 公司的聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官，該公司開發(fā)的軟件可幫助公司保護客戶數(shù)據(jù)并滿足隱私法規(guī)的要求。他說，公司最初只關(guān)注一些燈塔客戶，以測試其假設(shè)，然后再接觸更廣泛的客戶群，以證明產(chǎn)品擁有可觀的市場規(guī)模。

7.從獨立運作到協(xié)同合作。初創(chuàng)階段通常在加速器或孵化器等受保護的環(huán)境中工作，可以自由、獨立地進(jìn)行試驗。而規(guī)?；A段需要與母公司合作，這就意味著需要引入更多控制措施，建立接口和互聯(lián)機制。要實現(xiàn)有效合作，取得適當(dāng)?shù)钠胶庵陵P(guān)重要，若母公司引入過多的企業(yè)控制和流程可能會阻礙規(guī)?；A段的發(fā)展。

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利用行動手冊應(yīng)對七大挑戰(zhàn)

在過去五年中，BCG與全球各地企業(yè)合作的初創(chuàng)公司開展了200多個項目。在此期間，我們總結(jié)出最佳實踐，并制定了與企業(yè)合作的初創(chuàng)公司規(guī)模化發(fā)展行動手冊，以應(yīng)對七大轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)（見圖2）。

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診斷起點

只把時間和資源集中在最有發(fā)展前景的企業(yè)上。母公司通過研究商業(yè)模式、分析其能力和資源，可以確定初創(chuàng)公司的起步定位和潛在增長路徑，如擴大客戶群、利用現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)入新市場或為現(xiàn)有客戶開發(fā)新產(chǎn)品。

母公司需要評估自身哪些能力可以幫助企業(yè)擴大規(guī)模。自身能力與風(fēng)險企業(yè)的業(yè)務(wù)模式之間是否有足夠的協(xié)同效應(yīng)，從而使合作值得投入。SAP 初創(chuàng)企業(yè)部門 SAP.iO 高級副總裁兼全球主管亞歷克薩·戈曼說：“我們正在將初創(chuàng)公司引入 SAP 生態(tài)系統(tǒng)，它們將成為與我們的客戶日益相關(guān)的合作伙伴。通過這種方式，我們可以為 SAP 的客戶提供更多的創(chuàng)新，這些創(chuàng)新是對 SAP 解決方案的補充，他們可以直接使用這些解決方案?！?/p>

盡管每家創(chuàng)業(yè)公司所需的具體能力和資源會因其增長計劃而異，但已準(zhǔn)備好擴張的初創(chuàng)公司一般都有五個共同特點：發(fā)展勢頭、強大團隊、客戶導(dǎo)向、獨特賣點和清晰的發(fā)展愿景。

• 我們所說的“發(fā)展勢頭”，是指初創(chuàng)公司在市場上與客戶建立了一定的牽引力，并且已經(jīng)創(chuàng)造了可觀的收入。例如，當(dāng) DHL 投資 FarEye 時，這家初創(chuàng)公司已經(jīng)與幾家大客戶建立了合作關(guān)系，每年處理的貨運量超過 5 億件。

• 適合規(guī)?；瘮U張的初創(chuàng)公司通常擁有一支管理團隊，兼具扎實的技術(shù)能力與商業(yè)技能。

• 準(zhǔn)備擴大規(guī)模的公司也以客戶為中心。他們的工作方式圍繞著了解客戶需求、量身定制產(chǎn)品和不斷尋求反饋展開。

• 正因如此，這些企業(yè)已確立能滿足客戶需求的獨特賣點。

• 最后，具有發(fā)展?jié)摿Φ墓緯幸粋€清晰的發(fā)展愿景來指導(dǎo)行動方向。

02

繪制清晰的藍(lán)圖

在確定初創(chuàng)公司的起點和發(fā)展?jié)摿χ?，母公司和初?chuàng)公司需要為規(guī)模化發(fā)展制定藍(lán)圖。藍(lán)圖應(yīng)包括總體目標(biāo)、具體的里程碑、衡量進(jìn)展的標(biāo)準(zhǔn)、雙方在資源與職責(zé)上的分工，以及治理機制。目標(biāo)和時間表應(yīng)清晰明了，例如，可以結(jié)合財務(wù)指標(biāo)（如收入增長、客戶終身價值）和戰(zhàn)略指標(biāo)（如客戶/顧客數(shù)量、市場份額、市場數(shù)量）。

在設(shè)定增長路徑時，母公司必須同意不干涉初創(chuàng)公司的日常業(yè)務(wù)或其在追求既定成長目標(biāo)時的適應(yīng)能力（也許是意想不到的適應(yīng)方式）。

德國在線時尚零售商 About You 與投資方奧托集團共同商定了發(fā)展路徑和衡量進(jìn)展的明確關(guān)鍵績效指標(biāo)。About You 首席執(zhí)行官塔里克·穆勒說：“對我們來說，在奧托集團設(shè)定的財務(wù)邊界內(nèi)保留足夠的經(jīng)營自由度至關(guān)重要?！比蝻L(fēng)險管理和質(zhì)量保證公司及數(shù)字健康軟件業(yè)務(wù)的參與者挪威船級社DNV投資組合總監(jiān)丹尼爾·霍爾特·拉森強調(diào)，企業(yè)投資者需要有耐心，關(guān)注市場風(fēng)險，并允許一定程度的不確定性。

在制定擴展藍(lán)圖時，母公司和初創(chuàng)公司需要進(jìn)行能力差距分析，梳理以確定創(chuàng)業(yè)企業(yè)已具備的能力、母公司將提供的能力、以及雙方均缺失、需通過外部合作或其他方式獲取的能力。

擴展藍(lán)圖的所有要素—跟蹤關(guān)鍵績效指標(biāo)、利益相關(guān)者就進(jìn)展和里程碑達(dá)成一致、能力供給—都必須依托清晰的治理結(jié)構(gòu)和責(zé)任分工。理想情況下，母公司應(yīng)基于過往與初創(chuàng)公司合作經(jīng)驗，建立一套成熟的治理實踐，并確保核心業(yè)務(wù)管理層予以支持。例如，SAP.iO 投資公司（又名 SAP.iO 基金）的歐洲、中東和非洲合伙人 埃馬紐埃爾·卡西馬蒂斯表示：“我們工作的一個重要部分是與 SAP 內(nèi)部的關(guān)鍵業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、組合戰(zhàn)略和合作伙伴關(guān)系的利益相關(guān)者建立聯(lián)系并形成動能，使他們既成為關(guān)系的推動者，也成為投資回報的受益者?！?/p>

03

夯實未來增長基礎(chǔ)

藍(lán)圖繪制完成后，母公司和初創(chuàng)公司需要將實際架構(gòu)和流程落實到位，以實現(xiàn)規(guī)?；瘮U張。我們建議采取兩個步驟來夯實基礎(chǔ)：

首先，確保組織結(jié)構(gòu)能夠兼顧責(zé)任與效率。這包括確定角色、任務(wù)和責(zé)任，設(shè)立職能工作單位和共享服務(wù)中心。母公司和初創(chuàng)公司還需要通過關(guān)鍵績效指標(biāo)和報告體系實施績效管理；評估流程和職業(yè)發(fā)展路徑；推廣企業(yè)文化和工作方式；以及確定初創(chuàng)公司和母公司在流程和管理等方面的互動方式（在不干擾日常運營或削弱風(fēng)險企業(yè)適應(yīng)能力的情況下）。

例如，斯堪的納維亞醫(yī)療軟件與信息技術(shù)供應(yīng)商 DNV Imatis首席執(zhí)行官約翰·福爾克恩格強調(diào)說：“母公司確實幫我們省去了自行搭建某些職能的麻煩，比如法務(wù)?！?/p>

其次，初創(chuàng)公司需要摒棄在創(chuàng)業(yè)初期使用的定制流程和程序，采用模塊化和標(biāo)準(zhǔn)化的方式，以便更高效地處理更多的業(yè)務(wù)。例如，F(xiàn)arEye 在創(chuàng)業(yè)初期調(diào)整了物流平臺，以適應(yīng)每個客戶的貨物配送方式。然而，隨著時間的推移，公司逐漸掌握了各個行業(yè)的最佳運輸實踐，現(xiàn)在可以向新客戶推薦標(biāo)準(zhǔn)化的解決方案，并能更快地實施。

04

推動增長

為了真正推動增長，母公司需要為擴大規(guī)模提供一切必要的資源（如協(xié)助招聘人才、接觸客戶），定期審查增長戰(zhàn)略，并在必要時對其進(jìn)行修訂。為此，我們建議通過兩個辦公室建立專門的團隊：

• 擴展和溝通辦公室負(fù)責(zé)監(jiān)督規(guī)模過程，跟蹤里程碑和成就，充當(dāng)決策樞紐，并保持與母公司的聯(lián)系，以確保戰(zhàn)略一致。

• 變革管理和能力建設(shè)辦公室負(fù)責(zé)確定擴大規(guī)模過程中所需的能力并聘用人才，確保初創(chuàng)公司與母公司員工之間的信息透明和項目溝通，并在必要時準(zhǔn)備整合方案。

05

規(guī)劃退出路徑

在規(guī)?；A段接近尾聲時，母公司和初創(chuàng)公司需要評估擴張成效，并決定雙方未來的關(guān)系。潛在的退出途徑，部分取決于它們最初選擇的合作方式：

?將初創(chuàng)公司并入業(yè)務(wù)部門，或?qū)⒊鮿?chuàng)公司團隊并入職能部門（見 “確保順利整合”）

確保順利整合

對一家已具規(guī)模的初創(chuàng)公司進(jìn)行整合，必須謹(jǐn)慎推進(jìn)。如果整合管理不善，可能會使初創(chuàng)公司的部分潛力得不到挖掘，或與母公司的其他業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生沖突。為確保整合順利，可采取以下關(guān)鍵步驟：

• 明確整合的關(guān)鍵活動與里程碑，并獲得整合該初創(chuàng)公司的業(yè)務(wù)單元的認(rèn)同與承諾。

• 組建專屬整合團隊，與業(yè)務(wù)單元緊密協(xié)作，清晰界定團隊領(lǐng)導(dǎo)、匯報機制、職責(zé)分工及招募團隊成員的指導(dǎo)原則。

• 評估協(xié)同效應(yīng)，設(shè)定協(xié)同目標(biāo)，并識別阻礙整合成功的關(guān)鍵風(fēng)險。

• 為內(nèi)外部利益相關(guān)者準(zhǔn)備“整合首日”公告及溝通方案，并配套人才留任激勵，以保留核心員工。? 長期持續(xù)關(guān)注并解決七大挑戰(zhàn)，保障初創(chuàng)公司持續(xù)成長。

• 在整合前，雙方需就“整合后成長計劃”達(dá)成一致，明確目標(biāo)、完成時限，以及各自需投入的資源和職責(zé)。

• 確保初創(chuàng)公司的核心管理層與關(guān)鍵人才繼續(xù)留任，并保持高漲的積極性和驅(qū)動力，以推動下一階段增長。

• 在母公司內(nèi)部設(shè)立獨立事業(yè)部
  

• 將初創(chuàng)公司分拆，使其成為母公司之外的獨立企業(yè)（盡管母公司仍至少擁有其部分所有權(quán)）

• 減少所有權(quán)份額，引入其他戰(zhàn)略合作伙伴

• 撤資，或在初創(chuàng)公司沒有取得成功且無法撤資的話，這可能意味著出售或 “終止”初創(chuàng)公司。

在決定選擇哪種退出途徑時，應(yīng)遵循明確的理由（見圖 3）。

3

創(chuàng)造效益

如今，創(chuàng)新速度比以往任何時候都更關(guān)乎商業(yè)成敗。但是，老牌企業(yè)往往在創(chuàng)新方面舉步維艱，因此，它們開始愈發(fā)明智地與初創(chuàng)公司合作。如果方法得當(dāng)，母公司可以利用自身的專業(yè)知識、可擴展的流程和廣泛的客戶基礎(chǔ)，幫助初創(chuàng)公司實現(xiàn)規(guī)?；瘮U張—讓它們兌現(xiàn)既有的發(fā)展勢頭、強大的管理團隊、客戶導(dǎo)向、獨特賣點和增長愿景。

從初創(chuàng)邁向擴張的挑戰(zhàn)不可小覷，企業(yè)與初創(chuàng)公司合作的方式必須能迅速產(chǎn)生實際影響，這樣才能證明這些合作關(guān)系所需的大量時間和精力物有所值。通過遵循這里介紹的行動手冊，企業(yè)管理有機會加速初創(chuàng)公司的成功，并為其核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造真正的影響。

編輯｜Yujie

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