出品｜搜狐科技

作者｜漢雨棣

編輯｜楊 錦

掙扎5年，盒馬X會員店以全部閉店告終。

近日，北京盒馬X會員世界之花店、蘇州盒馬X會員店環(huán)球港店、南京盒馬X會員店燕子磯店均宣布同日停止?fàn)I業(yè)。

盒馬X自2020年10月在上海首開倉儲式會員店后，憑借接近1000元的高客單價和“中產(chǎn)品質(zhì)”定位快速擴張，成為盒馬探索高端業(yè)態(tài)的代表。

2022年起，低價與性價比成為市場主流，線上線下降價與履約成本攀升迫使盒馬提高配送門檻、壓縮SKU，多業(yè)態(tài)試錯反而削弱了會員制的品牌心智。新任CEO嚴(yán)筱磊已將資源收回，聚焦盒馬鮮生與下沉的NB小店，明確“關(guān)大店、開小店”的調(diào)整方向。

與此同時，山姆會員店也在平衡“稀缺性”與“規(guī)模化”之間受挫。7月15日，一款上架僅37天的低糖好麗友派被下架并積累300余條差評，暴露出部分會員對“付年費卻買到大眾款”的不滿。

山姆在中國會員數(shù)已逾500萬、續(xù)費率約80%，按260元基礎(chǔ)年費測算會費收入已超百億元；但隨著門店擴張至56家、客群下沉至二三線城市，三線城市客單僅為一線的61%，本土化“平替”與效率改進雖在短期內(nèi)拉動銷量并借助線上與前置倉（公開數(shù)據(jù)顯示前置倉近500個、單倉日均訂單約1000單、客單約230元）擴大觸達，卻也在稀缺感與專屬感上侵蝕會員價值。

盒馬的主動收縮與山姆的兩難困局，共同揭示了中國會員制零售的核心難題：它不僅是商品和供應(yīng)鏈的博弈，更是對消費者信任與身份認(rèn)同的長期培養(yǎng)。短期靠價格與效率可以爭取市場份額，長期能否構(gòu)建起“信任—付費—專屬”閉環(huán)，才決定會員制能否在中國真正落地。

X會員店的五年嘗試

X會員店的關(guān)店并不是新鮮事了。

2025年2月28日，盒馬X會員店發(fā)布公告稱，因業(yè)務(wù)調(diào)整，上海盒馬X會員店高青店、大場店、東虹橋店4月1日起暫停營業(yè)。5月31日，因業(yè)務(wù)調(diào)整，開業(yè)不到1年的北京盒馬X會員建國路店停止?fàn)I業(yè)。

2020年10月1日，盒馬X會員店首家門店在上海浦東森蘭商都開業(yè)，這是中國首個倉儲式會員制品牌。次年6月，盒馬X會員店北京首店世界之花店開業(yè)，該店占地面積約17000㎡，開在北京大興郊區(qū)，同樣全部采用倉儲式貨架。

作為盒馬針對中產(chǎn)群體的高端業(yè)態(tài)，開業(yè)僅4個月，上海盒馬X會員森蘭商都店客單價接近1000元。據(jù)盒馬創(chuàng)始人侯毅透露，該店已在當(dāng)年年底前實現(xiàn)盈利。在隨后的三年里，盒馬X會員店在全國范圍內(nèi)開了十家店。分布于上海、北京、南京、蘇州四地。

當(dāng)時的X會員店一度作為“高端業(yè)態(tài)”，與Premier黑標(biāo)店一起被寄予厚望。侯毅此前曾表示，盒馬X會員店模式對標(biāo)的正是Costco開市客和山姆會員商店。而盒馬的優(yōu)勢是，和這個賽道里的國際巨頭相比，盒馬更了解中國人的消費需求，更有本地特色。

但是盒馬的高端路線略顯“不合時宜”。2022年開始，低價戰(zhàn)、性價比成為電商零售的主流，定位消費升級、中產(chǎn)人群的盒馬也只能一邊提倡折扣化、一邊支撐著“中產(chǎn)品質(zhì)”，推出極致性價比等概念。用毛利補貼運費的盒馬，在低價戰(zhàn)中難以覆蓋線上線下降價同步帶來的毛利壓縮和履約成本上升，盒馬只能開始悄悄提高了配送門檻、減少了SKU。

這樣高品質(zhì)低價格的折扣化戰(zhàn)略沒有持續(xù)太久。從盒馬X會員店收縮動作來看，這是盒馬主動做的業(yè)務(wù)調(diào)整，也是內(nèi)部戰(zhàn)略聚焦策略的必然結(jié)果。

“盒馬”系列從誕生之后，先后嘗試過12種不同業(yè)態(tài)。這樣的擴張雖然給了盒馬更多試錯成本，但也在高端市場中產(chǎn)生了“副作用”--- 過多的業(yè)態(tài)和店鋪，使得盒馬的“高品質(zhì)折扣”策略難以建立起穩(wěn)固的用戶心智，“交會員費才能進店”的會員制試驗買賬人數(shù)并不多。

新任CEO嚴(yán)筱磊上任后，盒馬目前重點打磨的是盒馬鮮生大店和盒馬NB下沉業(yè)態(tài)，“關(guān)大店，開小店”已經(jīng)成為盒馬未來明確的發(fā)展方向。

消失的好麗友派

對于“老牌會員制超市”山姆中國區(qū)來說，維持住會員們同樣不是一件容易的事情。

2025年7月15日，山姆會員商店APP悄然撤下低糖好麗友派商品頁。此時距離這款新品上架僅過去37天，卻已積累超300條差評，成為山姆史上最短命商品之一。幾乎同時，太陽餅、米布丁等曾經(jīng)引發(fā)搶購的“網(wǎng)紅單品”也從貨架消失。

它們被投訴消失的原因是，會員們不滿自己付出每年幾百元的會費，買到的商品是這種“大眾款”。

這與山姆的定位有直接聯(lián)系。山姆的崛起源自其為中產(chǎn)家庭構(gòu)建的一種“安全消費綠洲”，即通過全球買手團隊篩選高品質(zhì)商品，并以年費制度構(gòu)筑用戶的信任壁壘。

數(shù)據(jù)顯示，山姆中國會員數(shù)已突破500萬，會員續(xù)費率達到80%，如果僅按照基礎(chǔ)會員每人260元年費的標(biāo)準(zhǔn)計算，僅會費山姆中國就能獲得超100億元的收入。

但留住會員并非易事。對于消費者而言，會員身份本身就意味著對生活方式的認(rèn)同。某種程度而言，用戶支付的并非僅是商品價格，而是對身份、品位的一種象征性消費；對于企業(yè)方而言，會員費的設(shè)置則起到了天然篩選器的作用，將更具消費粘性、忠誠度更高的用戶圈定為核心客戶。

這樣的邏輯也就導(dǎo)致了山姆與傳統(tǒng)商超的采買邏輯幾乎相反。在傳統(tǒng)商超的選品模式中，采購需要考量的是供應(yīng)商是否能夠提供足夠的進場費、堆頭費、促銷費等。而山姆的選品邏輯則更為嚴(yán)苛：采購價要低、毛利率要20%以上、最好市面上沒有同類商品。

而這種在美國已經(jīng)跑通近30年的模式，在中國也遭遇了“水土不服”：2023年開始，山姆就開始了自己的“下沉“步伐，在濟南、嘉興、溫州、晉江等新一線城市的遠郊縣市或者東南沿海經(jīng)濟發(fā)達的二三線城市開出新店。然而這些“縣城貴婦”們并沒有如山姆所料瘋狂買單，她們追求性價比。三線城市客單價僅為一線61%。

隨著門店數(shù)量擴張至全國56家，山姆面臨服務(wù)人群的多元化挑戰(zhàn)，從高凈值用戶向普通家庭外溢的過程中，新任總裁Jane Ewing試圖通過引入本土平替商品、提升上新效率來降低運營成本。然而，這一策略的副作用也在逐漸顯現(xiàn)——會員原本對“山姆會員專屬感”的心理預(yù)期，正在被大眾品牌的標(biāo)準(zhǔn)化商品沖擊。會員開始質(zhì)疑年費帶來的價值是否依然成立。

類似的矛盾在供應(yīng)鏈層面也有所體現(xiàn)。Ewing團隊把更多精力放在本土適配上，比如加快選品迭代周期、簡化有機認(rèn)證流程。但相比前任總裁文安德時期“全球標(biāo)準(zhǔn)+本地定制”的策略，如小青檸汁、1L裝家庭牛奶等招牌產(chǎn)品，這種以效率為導(dǎo)向的改良方向也引起了不少爭議。

這正映射了山姆當(dāng)前的兩難處境：在超過500萬會員中，既有注重品質(zhì)和稀缺性的用戶，也有希望通過會員資格換取性價比的群體。

盡管進程受阻，仍有沃爾瑪內(nèi)部工作人員向搜狐科技透露，目前山姆會員店的相關(guān)工作仍然是集團內(nèi)工作的重點。

會員制入華20年

對于山姆來說，付費會員制是花了二十多年才搭起的壁壘。沃爾瑪中國首席執(zhí)行官朱曉靜面對媒體采訪時曾提及，山姆在中國用了21年才完成了100萬付費會員的積累。

在中國消費者的觀念里，購物本身就是花錢，在不知道商品原料、保質(zhì)期、包裝規(guī)格等商品信息的情況下，就要支付兩百多元年費是有違常理的。

針對這樣的地區(qū)困境，2016年“雙11”大促，沃爾瑪聯(lián)合京東宣布，山姆獨家入駐京東商城，全面參與京東的雙11大促。山姆店在10天會員開放日中所有京東消費者均可享受會員價，同時可領(lǐng)取免運費券。

后續(xù)，山姆通過在京東開設(shè)旗艦店設(shè)置非會員價和會員價兩種價格的方式，讓普通用戶“先嘗后買”，實現(xiàn)了從線上山姆借助電商平臺以“非會員價”和“會員價”分層策略，部分打破了這一壁壘。

隨后為了提升用戶體驗，山姆開始嘗試開設(shè)前置倉。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，2023年，山姆在中國已布局近500個前置倉，單倉日均訂單約1000單，客單價約230元，年銷量約400億元。

雖然沒有確切的數(shù)據(jù)表明有多少付費會員是因為在電商平臺購買非會員價商品之后轉(zhuǎn)化而來，但有數(shù)據(jù)顯示，山姆的線上電商銷售占比已經(jīng)達到了55%，線上電商渠道對于山姆推動付費會員的增長貢獻是非常重要的。

山姆剛把墻鑿出縫，效仿者就蜂擁而至。

同為會員店模式的Costco開市客相繼在上海、蘇州、寧波、杭州、深圳、南京等城市開出門店，在長三角地區(qū)逐步分食了山姆的部分市場份額。來自德國的連鎖超市品牌奧樂齊憑借超500款9.9元特價產(chǎn)品，以及部分產(chǎn)品可以大幅降價40%的「總有新低價」活動，快速搶占山姆線上前置倉的訂單量。也有一些傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的“老玩家”，正在不斷追趕市場的腳步。比如接受“胖改”的永輝超市。

但總體而言，這些玩家的體量都不算大。有專家表示，會員制超市大多采取家庭量販?zhǔn)桨b邏輯，但面對以三口之家、單身青年為主的中國城市人口結(jié)構(gòu)，實際適配度較低。

如今，盒馬更重押盒馬鮮生店和NB小店，下沉市場成為重點發(fā)力方向。盒馬的退場與山姆的困境共同印證了一個事實：會員制零售在中國還時機未到。表面上，它是一場商品策略與供應(yīng)鏈管理的較量；本質(zhì)上，卻是一場關(guān)于消費者信任、情感認(rèn)同與消費心理的長期博弈。

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