文章作者丨科爾尼公司：英文版原文為《You have a new strategy. Now what?》，中文版作者劉曉龍、鄭惠澤

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引言

在當(dāng)前中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)與數(shù)字化浪潮的雙重驅(qū)動(dòng)下，企業(yè)面臨著成本控制、技術(shù)迭代與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的多重壓力。無(wú)論是傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，還是新興企業(yè)的規(guī)?；瘮U(kuò)張，新戰(zhàn)略從規(guī)劃到執(zhí)行的落地能力往往成為成敗關(guān)鍵。坦率來(lái)講，許多企業(yè)雖然耗費(fèi)時(shí)間精力研究市場(chǎng)變化、識(shí)別增長(zhǎng)機(jī)遇，并制定了較為清晰的新戰(zhàn)略，但卻因戰(zhàn)略與執(zhí)行的斷層，導(dǎo)致規(guī)劃方向與實(shí)際執(zhí)行的偏離，使得新戰(zhàn)略陷入“紙上談兵”的困境。

新戰(zhàn)略僅是起點(diǎn)，真正的挑戰(zhàn)在于從規(guī)劃到執(zhí)行的高度契合 — 基于科爾尼對(duì)眾多中國(guó)企業(yè)的深度服務(wù)經(jīng)驗(yàn)和深厚實(shí)踐積累，我們總結(jié)出戰(zhàn)略落地的“五步法則”，助力中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行落地的過(guò)渡與銜接。

科爾尼

新戰(zhàn)略落地五步法則

新戰(zhàn)略落地的核心在于資源配置與運(yùn)營(yíng)模式的適應(yīng)與匹配，而這也往往是企業(yè)在推行新戰(zhàn)略所受困擾的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這并非來(lái)自于管理層的忽視，而是因?yàn)樵u(píng)估新戰(zhàn)略落地可行性并匹配相應(yīng)的運(yùn)營(yíng)模式，是一項(xiàng)需要有意構(gòu)建的系統(tǒng)化體系，具體分為五個(gè)關(guān)鍵步驟：

新戰(zhàn)略推行前，進(jìn)行內(nèi)部能力與資源盤點(diǎn)

核心任務(wù)：明確新戰(zhàn)略對(duì)所需資源和業(yè)務(wù)能力的核心訴求，建立可量化的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。

中國(guó)企業(yè)不缺乏創(chuàng)新突破的決心，但常因資源配置與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)而錯(cuò)失機(jī)遇。因此，在新戰(zhàn)略開(kāi)始推行之前，企業(yè)首先需要根據(jù)業(yè)務(wù)板塊、業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)場(chǎng)景等，梳理對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和關(guān)鍵能力，例如研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、客服等。該步驟的主要目的是了解各業(yè)務(wù)和職能部門的資源儲(chǔ)備現(xiàn)狀，包括人力資源、可用預(yù)算、數(shù)字化工具等，從而可以在后續(xù)對(duì)照新戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)需求，識(shí)別資源匹配度、判斷是否存在資源缺口。

本階段的目標(biāo)是形成對(duì)于內(nèi)部業(yè)務(wù)能力和業(yè)務(wù)資源的現(xiàn)狀盤點(diǎn)，為后續(xù)的資源配置提供重要的參考輸入和決策依據(jù)。

雙重分析，自上而下解碼 + 自下而上測(cè)算

核心任務(wù)：自上而下進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。自下而上進(jìn)行分析測(cè)算，進(jìn)行業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的論證，導(dǎo)出業(yè)務(wù)舉措與落地方案，并評(píng)估潛在收益和預(yù)期投入。

中國(guó)企業(yè)的組織架構(gòu)現(xiàn)狀通常拋不開(kāi)發(fā)展過(guò)程中的歷史原因和包袱，往往層級(jí)較多、體系復(fù)雜，因此容易出現(xiàn)“總部戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單元和一線執(zhí)行脫節(jié)”的問(wèn)題。雙重分析的設(shè)計(jì)初衷，正是為了確保從戰(zhàn)略目標(biāo)到執(zhí)行的拆解過(guò)程透明、拆分邏輯清晰，進(jìn)而提高結(jié)果的可預(yù)期性和可控性：

• 自上而下解碼：從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，針對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)一步拆解為相應(yīng)的業(yè)績(jī)指標(biāo)，并圍繞業(yè)績(jī)指標(biāo)的達(dá)成、制定針對(duì)性的總體業(yè)務(wù)策略和經(jīng)營(yíng)子策略，形成可落地的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。

• 自下而上測(cè)算：從各業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展目標(biāo)入手，進(jìn)行目標(biāo)的論證分析，導(dǎo)出對(duì)應(yīng)支撐實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成的具體業(yè)務(wù)舉措與落地方案，制定細(xì)化行動(dòng)計(jì)劃，并評(píng)估潛在收益和預(yù)期投入。

本階段的目標(biāo)是建立“戰(zhàn)略目標(biāo) – 業(yè)務(wù)目標(biāo) – 業(yè)務(wù)策略 – 行動(dòng)計(jì)劃與預(yù)算”的關(guān)聯(lián)表（參考圖1所示），從源頭上建立整體戰(zhàn)略目標(biāo)到具體業(yè)務(wù)動(dòng)作的拆分邏輯，既避免總部“拍腦袋”決策，也防止業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)陷入目標(biāo)過(guò)于模糊的情況。

第三步

評(píng)估業(yè)務(wù)戰(zhàn)略價(jià)值，明確資源再分配決策

核心任務(wù)：按戰(zhàn)略價(jià)值對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行分類，將其劃入“強(qiáng)制類”、“戰(zhàn)略類”、“非戰(zhàn)略類”等類別，并根據(jù)類別匹配相應(yīng)的“擴(kuò)張、維持、優(yōu)化、收縮、終止”等決策。

中國(guó)企業(yè)常存在“資源固化”問(wèn)題，通常體現(xiàn)為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)或曾經(jīng)的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)持續(xù)占用過(guò)量資源、戰(zhàn)略新興業(yè)務(wù)因?yàn)橥度氩蛔汶y以實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，這背后的本質(zhì)原因是由于過(guò)去成功經(jīng)驗(yàn)帶來(lái)的路徑依賴。通過(guò)建立業(yè)務(wù)戰(zhàn)略價(jià)值的分類評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，可以有效打破固有思維定式，并且以內(nèi)部較容易形成共識(shí)的定量與定性相結(jié)合評(píng)估維度來(lái)重新診斷評(píng)估業(yè)務(wù)的發(fā)展情況：

• 強(qiáng)制類：滿足監(jiān)管或合規(guī)要求，屬于維持企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作或業(yè)務(wù)開(kāi)展所必須的業(yè)務(wù)活動(dòng)，對(duì)于這類活動(dòng)通常以“維持”為主，特殊情況下需要投入資源進(jìn)行政策研究；
  

• 戰(zhàn)略類：支撐新戰(zhàn)略的核心活動(dòng)，屬于實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)或落實(shí)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的關(guān)鍵活動(dòng)，對(duì)于這類活動(dòng)通常以“擴(kuò)張”為主，進(jìn)行所需資源的傾斜，并給予一定的發(fā)展時(shí)間；
  

• 非戰(zhàn)略類：非戰(zhàn)略類活動(dòng)較為多樣，包括與新戰(zhàn)略存在較大脫節(jié)或偏離的業(yè)務(wù)活動(dòng)、績(jī)效不佳的業(yè)務(wù)活動(dòng)、以及偏向重復(fù)性和流程性的業(yè)務(wù)活動(dòng)，對(duì)于這類業(yè)務(wù)活動(dòng)需要區(qū)分其戰(zhàn)略價(jià)值，對(duì)于仍有價(jià)值、但效率偏低的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行“優(yōu)化”，通常體現(xiàn)為流程再造。對(duì)于與戰(zhàn)略目標(biāo)存在較大分歧的業(yè)務(wù)活動(dòng)，建議考慮果斷“收縮”或“終止”，避免過(guò)多的資源投入、并將原有資源進(jìn)行重新分配。

本階段的目標(biāo)是建立“業(yè)務(wù)類型 – 價(jià)值評(píng)估 – 決策建議”的關(guān)聯(lián)表（參考圖2所示），在內(nèi)部建立對(duì)于業(yè)務(wù)價(jià)值和貢獻(xiàn)的共識(shí)，為后續(xù)資源配置和重新分配奠定基礎(chǔ)。

第四步

確定資源配置方案及實(shí)施計(jì)劃

核心任務(wù)：聚焦戰(zhàn)略關(guān)鍵領(lǐng)域，制定可落地的資源配置方案和實(shí)施計(jì)劃。

當(dāng)前中國(guó)企業(yè)的資源配置和投資熱點(diǎn)呈現(xiàn)出明顯的演變趨勢(shì)，即從以往的“業(yè)務(wù)擴(kuò)張”導(dǎo)向、轉(zhuǎn)變?yōu)椤疤豳|(zhì)增效”導(dǎo)向。因此，資源配置的領(lǐng)域相應(yīng)地開(kāi)始向數(shù)字化能力構(gòu)建、供應(yīng)鏈管理能力建設(shè)、上下游合作伙伴經(jīng)營(yíng)能力建設(shè)、以及人工智能在業(yè)務(wù)場(chǎng)景的應(yīng)用等方面探索，并且在能力建設(shè)的同時(shí)，同步配套組織架構(gòu)和組織模式等保障機(jī)制的變革。

進(jìn)而，在制定實(shí)施計(jì)劃時(shí)需要明確定義“誰(shuí)來(lái)做、做什么、何時(shí)成”。例如，某工業(yè)企業(yè)在推進(jìn)打造“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”作為第二增長(zhǎng)曲線的新戰(zhàn)略時(shí)，成立專職的PMO轉(zhuǎn)型辦公室，每季度設(shè)定可量化的里程碑任務(wù)、并拆分至各個(gè)不同的協(xié)作部門，通過(guò)PMO進(jìn)行進(jìn)度追蹤和任務(wù)督辦，分階段地推動(dòng)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、物流等部門的關(guān)鍵任務(wù)完成。

第五步

建立常態(tài)化和持續(xù)性的治理機(jī)制

核心任務(wù)：通過(guò)常態(tài)化的戰(zhàn)略管控確保新戰(zhàn)略在執(zhí)行時(shí)不偏離，并能夠根據(jù)市場(chǎng)變化在合力范圍內(nèi)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

在明確了資源配置和實(shí)施計(jì)劃的前提下，為確保新戰(zhàn)略的執(zhí)行到位，需要圍繞戰(zhàn)略落地建立配套的治理架構(gòu)和管控流程。完整的治理架構(gòu)通常包括建立治理組織、明確權(quán)責(zé)劃分、并通過(guò)專職PMO轉(zhuǎn)型辦公室建立定期會(huì)議、報(bào)告機(jī)制和爭(zhēng)議解決流程。此外，整個(gè)過(guò)程應(yīng)當(dāng)保持迭代優(yōu)化和持續(xù)改進(jìn)的特性，即通過(guò)循環(huán)前四個(gè)步驟來(lái)適應(yīng)戰(zhàn)略推進(jìn)過(guò)程中可能發(fā)生的變化和調(diào)整。

中國(guó)企業(yè)從戰(zhàn)略到執(zhí)行的偏離多源于“重規(guī)劃、輕治理”的特性，往往在戰(zhàn)略規(guī)劃階段企業(yè)內(nèi)部高度重視，而在執(zhí)行時(shí)缺少持續(xù)性的治理和管控。有效的治理組織應(yīng)該至少具備以下組織角色和職能，包括：

• 決策層：成立戰(zhàn)略指導(dǎo)委員會(huì)，由高管團(tuán)隊(duì)每月審議戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)目標(biāo)和業(yè)務(wù)策略的落地進(jìn)行，并跟進(jìn)資源配置、協(xié)助解決執(zhí)行層遇到的問(wèn)題和挑戰(zhàn)；
  

• 管理層：設(shè)立跨部門的PMO轉(zhuǎn)型辦公室，負(fù)責(zé)定期向決策層匯報(bào)執(zhí)行進(jìn)度、業(yè)務(wù)執(zhí)行層的日常協(xié)調(diào)與風(fēng)險(xiǎn)解決；
  

• 執(zhí)行層：業(yè)務(wù)落地的負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)，及時(shí)與管理層溝通進(jìn)度和挑戰(zhàn)。

中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略

成功落地的四大要素

科爾尼基于長(zhǎng)期服務(wù)中國(guó)企業(yè)的實(shí)踐觀察，我們總結(jié)戰(zhàn)略成功落地需要重點(diǎn)把握以下四個(gè)關(guān)鍵要素：

1

頂層設(shè)計(jì)的全局視角

新戰(zhàn)略在定位上就是“一把手工程”，推進(jìn)戰(zhàn)略落地的專項(xiàng)由高層領(lǐng)導(dǎo)直接牽頭，從企業(yè)整體效益最大化角度來(lái)協(xié)調(diào)和推進(jìn)各部門目標(biāo)達(dá)成，進(jìn)而打破部門間的壁壘和掣肘。

2

分階段實(shí)施的節(jié)奏把控

敢于制定和推進(jìn)新戰(zhàn)略的中國(guó)企業(yè)，通常原有業(yè)務(wù)已經(jīng)進(jìn)入發(fā)展穩(wěn)態(tài)或初顯疲態(tài)，此時(shí)企業(yè)經(jīng)過(guò)前期的高速發(fā)展往往組織規(guī)模較為龐大、管理體系較為復(fù)雜。因此切忌“一刀切”妄圖以快刀斬亂麻解決眼前問(wèn)題為新戰(zhàn)略鋪路，而是要循序漸進(jìn)，例如以“試點(diǎn)（3 個(gè)月）- 推廣（6 個(gè)月）- 優(yōu)化（持續(xù)）”的三階段來(lái)推動(dòng)業(yè)務(wù)線的新舉措實(shí)施，或者在區(qū)域范圍上先在某省分公司驗(yàn)證模式，再逐步向全國(guó)推廣，從而控制對(duì)于現(xiàn)有業(yè)務(wù)的擾動(dòng)、降低推進(jìn)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)。

在分階段實(shí)施過(guò)程中，注意在每個(gè)階段內(nèi)盡量遵循相同的內(nèi)部節(jié)奏，采用相同的內(nèi)部宣貫和試點(diǎn)計(jì)劃，并在相同時(shí)間線上制定相似的目標(biāo)，從而盡量在每個(gè)新階段最大限度復(fù)用上一階段的項(xiàng)目管理體系和方法。

3

利益相關(guān)方的深度協(xié)同

任何企業(yè)的新戰(zhàn)略歸根結(jié)底是由其內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)和人員來(lái)推動(dòng)落地的，因此新戰(zhàn)略在落地過(guò)程中需要獲得業(yè)務(wù)骨干和一線執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的充分認(rèn)可。這對(duì)于PMO轉(zhuǎn)型辦公室來(lái)講是極為重要的工作，即與企業(yè)內(nèi)部上下多層級(jí)的利益相關(guān)方（包括總部職能管理層、總部業(yè)務(wù)管理層、區(qū)域負(fù)責(zé)人、區(qū)域管理層和其他相關(guān)方）充分溝通業(yè)務(wù)決策落地所需的行動(dòng)和配合，并對(duì)于可能存在的利益沖突甚至反對(duì)意見(jiàn)有心理準(zhǔn)備，對(duì)于利益相關(guān)方的意見(jiàn)和問(wèn)題做到不逃避、不回避，充分重視相關(guān)方的意見(jiàn)，并將其轉(zhuǎn)變?yōu)樾枰M(jìn)一步協(xié)調(diào)和完善的落地待辦事項(xiàng)。

4

執(zhí)行效果的量化監(jiān)控

在新戰(zhàn)略落地的過(guò)程中，難免會(huì)存在執(zhí)行進(jìn)度或效果未及預(yù)期的情況，對(duì)于進(jìn)度或效果差異，不僅需要在關(guān)鍵流程或節(jié)點(diǎn)設(shè)置數(shù)據(jù)埋點(diǎn)以及時(shí)顯示差距，而且要持續(xù)監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)指標(biāo)、以數(shù)據(jù)指標(biāo)的量化表現(xiàn)來(lái)作為內(nèi)部與利益相關(guān)方溝通的基礎(chǔ)。例如，將新戰(zhàn)略目標(biāo)拆解為多個(gè)可量化評(píng)估的業(yè)務(wù)指標(biāo)，針對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行每周、每月和每季度等的追蹤進(jìn)度，并以指標(biāo)表現(xiàn)作為重要的內(nèi)部溝通內(nèi)容。

新戰(zhàn)略落地指南結(jié)語(yǔ)

在不確定性日益加劇的商業(yè)環(huán)境中，中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略落地能力已經(jīng)成為核心競(jìng)爭(zhēng)力之一?？茽柲峄趯?duì)中國(guó)企業(yè)的深度服務(wù)，總結(jié)出的“新戰(zhàn)略落地五步法則”并非固定不變的流程，而是動(dòng)態(tài)適配的管控框架。

回顧過(guò)往我們協(xié)助眾多中國(guó)企業(yè)成功進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和新戰(zhàn)略落地的經(jīng)驗(yàn)，成功企業(yè)在新戰(zhàn)略落地過(guò)程中采用的管理方法均印證了這套管控框架的必要性和有效性。

因此，我們認(rèn)為“新戰(zhàn)略落地五步法則”可以作為中國(guó)企業(yè)在穿行經(jīng)濟(jì)周期的壓艙石，以此將新戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的資源配置方案和實(shí)施計(jì)劃，并通過(guò)持續(xù)治理機(jī)制進(jìn)行管控，在復(fù)雜的外部環(huán)境中實(shí)現(xiàn)突圍和增長(zhǎng)。

編輯 | Yujie

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