貴州
文/劉工昌
人人樂（002336.SZ）連鎖商業(yè)集團(tuán)股份有限公司發(fā)布關(guān)于公司股票終止上市暨摘牌的公告，公司股票已被深圳證券交易所決定終止上市，于2025年6月13日進(jìn)入退市整理期，在退市整理期交易十五個交易日，最后交易日期為2025年7月3日，在2025年7月4日被摘牌。
同時它擬聘請開源證券股份有限公司擔(dān)任主辦券商，并將盡快與其簽訂《委托股票轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，聘請其提供股份轉(zhuǎn)讓服務(wù)，代理公司在證券交易所市場登記結(jié)算系統(tǒng)股份退出登記，辦理股票重新確認(rèn)及全國股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)股份登記結(jié)算等事宜。
進(jìn)入2025年，人人樂的收盤總市值不曾超過30億元。6月13日，人人樂股票進(jìn)入退市整理期，7月3日收盤，其股價定格在0.36元/股，總市值約為1.58億元。
圖源：南都周刊
至此，被稱為“民營超市第一股”的人人樂（002336.SZ）因連續(xù)4年虧損，以退市而慘淡收場。
打破家樂福3公里內(nèi)無對手神話
人人樂曾傲嬌深圳零售企業(yè)，和華潤萬家、新一佳超市并稱為“廣東超市三巨頭”，敢于在深圳與沃爾瑪、家樂?！坝才鲇病?/p>
1996年，來自江西的何金明在深圳南山區(qū)創(chuàng)立了人人樂，日銷售穩(wěn)定在6萬左右。可不久后法國家樂福在距離南油人人樂僅2.5公里的地方開設(shè)新店。家樂福開業(yè)僅一周后就導(dǎo)致人人樂日銷售量從6萬降至2萬。為此何金明親自前往家樂福進(jìn)行市調(diào)，甚至在附近的米粉店租下一張桌子，方便記錄市調(diào)心得。
37天后，他通過所記錄的400頁的心得筆記來學(xué)習(xí)、模仿家樂福，對方賣進(jìn)口紅酒，他就搞本地米酒買一送一；對方主搞化妝品，他把生鮮區(qū)擴大三倍，豬肉比菜市場便宜兩毛；最絕的是，他發(fā)現(xiàn)家樂福晚上8點后蔬菜打折，直接提前一小時搞“黃昏秒殺”。一年半后人人樂日銷售量從2萬提升至60萬，而家樂福的業(yè)績則直接下滑了一半。這一成就打破了家樂福所到之處3公里內(nèi)無競爭對手的神話。
不久后，在距人人樂僅150米的地方沃爾瑪開設(shè)了亞洲最大且最現(xiàn)代化的門店。開業(yè)當(dāng)天，沃爾瑪搞“全場五折”，人人樂直接掛出橫幅：“比沃爾瑪便宜一毛錢”！你賣10塊，我就賣9塊9。沃爾瑪只能跟著降價硬頂。
可就在與沃爾瑪血拼10天后，人人樂突然宣布：“關(guān)門裝修，21天后見！”沃爾瑪只好把價格慢慢調(diào)回，一來一回?fù)p失不小。而何金明竟然把通常需要3-4個月的裝修時間壓縮至僅21天，開業(yè)當(dāng)天請了舞龍隊還發(fā)雞蛋，這次又把沃爾瑪硬頂了一回。
沃爾瑪中國前營運總監(jiān)李成杰坦言：“在中國，能夠與沃爾瑪進(jìn)行正面競爭并持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，唯有人人樂”。①
憑借“大賣場+區(qū)域深耕”模式終于在深圳站穩(wěn)腳跟后，將眼光和腳步邁向了全國市場。到2010年，人人樂成功登陸A股。上市時門店覆蓋全國10余省市，全國門店打造150家，年營收突破113億元，一舉成為民營超市第一股，創(chuàng)始人何金明也成了江西首富。
據(jù)東方財富Choice數(shù)據(jù)，上市15年，人人樂收盤總市值的巔峰時刻出現(xiàn)在2010年1月15日，約為136.68億元。此后的2015年，人人樂的收盤總市值也多次超過100億元。
內(nèi)控報告被否定觸發(fā)退市紅線
人人樂一上市就開啟了激進(jìn)的擴張之路。2010年何金明提出“五年萬店計劃”，從2011年到2016年，短短幾年間，新增門店數(shù)量高達(dá)87家。在西北、西南瘋狂開店，光是西安就開了23家，但西安門店平均毛利率比深圳低15%。
然而，急速的擴張并沒有帶來預(yù)期中的高增長，反而讓人人樂陷入了困境。
營收增速從最初的30.5%急劇暴跌至負(fù)11.7%，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)也不斷攀升，現(xiàn)金流更是連續(xù)四年為負(fù)。2011年，人人樂凈利潤下滑28.52％。在2012年，人人樂便陷入虧損。2014年、2015年連續(xù)兩年凈利潤為負(fù)數(shù)，2014年西北區(qū)虧損3.2億，不得不關(guān)掉18家，到2015年負(fù)債已超50億。
人人樂股票在2016年4月被“披星戴帽”。2016年，人人樂營業(yè)收入約為101.57億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤約為6048.06萬元，實現(xiàn)扭虧為盈。
“公司利潤總額增長的主要原因是2016年度業(yè)績受虧損門店的影響減少，同時，公司全資子公司出售長沙市天驕福邸物業(yè)項目資產(chǎn)的收益對2016年度利潤產(chǎn)生積極影響?！比巳藰繁硎尽＂?/p>
憑借賣店躲過了“摘帽”，人人樂于2017年再度陷入虧損，并在2018年持續(xù)虧損，2017年、2018年，人人樂的業(yè)績再度陷入虧損。2018年度公司凈利潤為虧損3.55億元，由于已連續(xù)兩年凈利潤為負(fù)，公司股票簡稱變更為“*ST人樂”。2019年4月，人人樂股票再度“披星戴帽”。當(dāng)年，人人樂通過出售資產(chǎn)的方式再度扭虧，成功“續(xù)命”。
兩次賣店躲過了兩次摘帽，但虧損依舊。自2016年起，人人樂陷入了一個“虧損—賣資產(chǎn)—摘帽—再虧損”的惡性循環(huán)。
財報顯示，2021年至2023年，人人樂連續(xù)3個會計年度扣除非經(jīng)常性損益后凈利潤均為負(fù)值，且2023年財務(wù)報告被出具了帶有“與持續(xù)性經(jīng)營相關(guān)的重大不確定性段落”的無保留意見審計報告，因2023年度經(jīng)審計的凈資產(chǎn)為-3.87億元，人人樂的股票交易于2024年4月22日被實施退市風(fēng)險警示。
到了2024年，人人樂更是以令人咋舌的13元“白菜價”打包出售13家子公司門店，并出售物流中心，雖然通過這一系列操作，最終實現(xiàn)了賬面盈利4.1億元，但扣除非經(jīng)常性損益后，實際虧損卻超5億元。截至2024年末，人人樂應(yīng)付賬款達(dá)12.7億元，較2019年增長89%，門店數(shù)僅剩32家，較巔峰時期縮水超90%，全年關(guān)閉45家門店，轉(zhuǎn)讓15家。
而2024年財報顯示：人人樂實現(xiàn)營業(yè)收入14.3億元，同比下降49.86%；歸屬于上市公司股東的凈利潤為-0.17億元，上年同期虧損4.98億元。需要注意的是，此前人人樂在發(fā)布的業(yè)績預(yù)告中提出，公司2024年預(yù)盈4.10億元至4.60億元。但年報發(fā)出來后業(yè)績卻大變臉，從預(yù)告的盈利超4億元變成了虧損超1700萬元。人人樂期末凈資產(chǎn)為-4.04億元，審計機構(gòu)對財務(wù)報告出具“無法表示意見”，內(nèi)控報告被“否定”，直接觸發(fā)退市紅線。
落后于時代的戰(zhàn)略誤判
隨著2024年業(yè)績變臉，人人樂已是連續(xù)第4年虧損。2025年一季度，人人樂季報顯示，公司實現(xiàn)營業(yè)收入1.29億元，同比下降77.81%；歸母凈利潤虧損7961.67萬元，上年同期虧損1.32億元。③
我們看到，持續(xù)虧損是人人樂走到今天的根本。2016、2019兩次通過賣店勉強湊夠業(yè)績?yōu)檎?，躲過了摘帽。有人說，2025為什么人人樂不再重操故伎呢？人人樂也操了，2024賣了那么多，可還是沒堵上虧損的窟窿，只好退市。依賴“賣資產(chǎn)保殼”，試圖通過非經(jīng)常性損益掩蓋核心業(yè)務(wù)虧損，這種操作雖短暫美化報表，但卻無法改變根本。
其實，人人樂走到今天，首先是落后于時代的戰(zhàn)略誤判。人人樂崛起于大賣場模式在國內(nèi)市場的“黃金時期”，依托于中國城鎮(zhèn)化初期消費爆發(fā)與商業(yè)地產(chǎn)擴張。其核心盈利模式是“地產(chǎn)+聯(lián)營”，通過低價租賃場地，將優(yōu)質(zhì)區(qū)位高價招商（租金覆蓋總成本），生鮮等難管品類外包聯(lián)營，同時向供應(yīng)商收取入場費、貨架費等延長賬期，并轉(zhuǎn)移人力成本。
這種模式在渠道稀缺時代形成“高定價-高費用”的畸形生態(tài)。然而，過度依賴門店數(shù)量增長的粗放模式，在電商逐漸興起后逐漸暴露其弊端—商品同質(zhì)化嚴(yán)重、運營效率低下，難以應(yīng)對消費升級需求。它還停留在傳統(tǒng)零售的思維里：靠收進(jìn)場費、貨架費賺錢，把生鮮這些難管的品類外包給別人。這種“二房東”模式在過去確實很賺錢，但在新零售時代完全沒有競爭力。
隨著電商崛起，用低價和便利絞殺傳統(tǒng)超市時，人人樂才發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)大賣場模式竟成了短板，急速擴張不但沒有帶來預(yù)期中的高增長，反而因開店倉促，忽視了單店的盈利能力和管理效率，而導(dǎo)致資金鏈緊張。等到其醒悟時已晚，未能及時趕乘新零售模式的東風(fēng)。
線上業(yè)務(wù)投入不足：2015年投入近千萬元搭建O2O平臺，但因缺乏持續(xù)投入淪為“僵尸系統(tǒng)”。2024年線上營收僅5042萬元，占比3.53%，遠(yuǎn)低于永輝21.7%的線上占比，APP體驗更要落后行業(yè)三代。
不僅如此，人人樂面向新業(yè)態(tài)的私域流量與全渠道缺失：未能建立有效的會員體系或數(shù)字化營銷能力，與山姆、盒馬等相比，庫存周轉(zhuǎn)效率落后3倍以上。2019年曲江系入主后，戰(zhàn)略從擴張急轉(zhuǎn)為收縮，但未能止血，另外它還陷入商品同質(zhì)化：SKU超2萬種，但20%商品貢獻(xiàn)80%銷售額，長尾品類滯銷加劇損耗。
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會秘書長王洪濤也曾指出，人人樂的退市是傳統(tǒng)零售粗放擴張時代的終結(jié)，但行業(yè)并未走到絕境，不少企業(yè)已通過差異化路徑找到生機。④
圖源：IC Photo
面對時代沖擊，人人樂推出了一堆新業(yè)態(tài)：Lesupermarket、Lesuper、Lelife、Lefresh精品超市、會員店、社區(qū)生鮮等多種業(yè)態(tài)，什么都想做，結(jié)果什么都做不精。被行業(yè)專家批評為“盲目跟風(fēng)市場熱點”。資源分散，定位模糊，且缺乏數(shù)字化支持，未能形成有效的核心競爭力。
由于缺乏明確的戰(zhàn)略定位和長期穩(wěn)定的發(fā)展規(guī)劃，人人樂在不斷跟風(fēng)試錯中消耗了大量資源，卻始終未能找到適合自己的發(fā)展道路。
持續(xù)甩賣導(dǎo)致供應(yīng)鏈的崩壞
業(yè)績變臉背后直接原因是股權(quán)轉(zhuǎn)讓收益確認(rèn)條件未滿足，以及1.11億元代墊款項全額計提壞賬準(zhǔn)備。資產(chǎn)甩賣未能挽救退市命運，反而加速了業(yè)務(wù)崩塌，為了解決退市危機，人人樂長期陷入了賣血續(xù)命的死亡螺旋。自2016年起，人人樂就不斷在“虧損—賣資產(chǎn)—摘帽—再虧損”的惡性循環(huán)中掙扎。但如此甩賣并未挽救人人樂。
這種持續(xù)甩賣店鋪，短期內(nèi)的確能改善一下財務(wù)，但從長期看，嚴(yán)重導(dǎo)致了供應(yīng)鏈的崩壞。
長期拖欠供應(yīng)商貨款導(dǎo)致雙方信任破裂，訴訟頻發(fā)。眾多供應(yīng)商減少甚至停止供貨，引發(fā)部分門店因缺貨而停業(yè)。2024年前三季度，人人樂門店營收同比暴跌44.84%，資金鏈斷裂的連鎖反應(yīng)是供應(yīng)鏈金融失控，長期拖欠供應(yīng)商貨款，2024年計提1.11億元壞賬，引發(fā)95起訴訟，執(zhí)行標(biāo)的超7000萬元。供應(yīng)鏈崩盤直接導(dǎo)致門店缺貨率超30%，消費者信任崩塌。
另外采購模式落后：過度依賴區(qū)域代理商，直采比例低，商品成本高企；物流仍采用落后的“總倉-門店”二級配送模式，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)遠(yuǎn)超行業(yè)標(biāo)桿。原因是供應(yīng)鏈與組織管理失效，采購模式落后：過度依賴區(qū)域代理商，直采比例低，商品成本高企；物流仍采用落后的“總倉-門店”二級配送模式，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)遠(yuǎn)超行業(yè)標(biāo)桿。⑤
再是家族式治理與管理層持續(xù)動蕩導(dǎo)致整體管理混亂。上市后的人人樂除25%的公眾持股外，其余75%的股權(quán)由董事長何金明與其妻子宋琦掌控，后者為人人樂副董事長。上市一年后，出現(xiàn)了包括CEO李彥峰、采購總監(jiān)王牛崽等大批高管離職的現(xiàn)象，此后又有超市事業(yè)部副總裁李寬森離職，2014年公司副總裁曾凡宏、財務(wù)總監(jiān)廖志勇又陸續(xù)離職。
一位人人樂已離職的前高管透露，盡管人人樂上市之前未向高管做過股權(quán)激勵的承諾，但上市后大批高管認(rèn)為自己的價值并未得到物質(zhì)肯定而離開人人樂，這些有過沃爾瑪從業(yè)經(jīng)驗和伴隨著人人樂走向巔峰的老臣子的離去，動搖了人人樂經(jīng)營的根基。
CEO李彥峰辭職之后，宋琪之弟宋濤擔(dān)任人人樂連鎖超市事業(yè)部執(zhí)行總裁。變更后的核心管理層大多為何氏成員，何氏家族高度集權(quán)，核心高管的年薪薪也遠(yuǎn)遠(yuǎn)拉開了與其他管理層的差距。2011年何金明、宋琦收入均為132萬元，時任常務(wù)副總裁兼首席財務(wù)官蔡慧明也拿到91.50萬元的高薪。這種肥水不流外人田的做法，助長了人人樂派系林立互相爭斗，內(nèi)耗貫穿了經(jīng)營管理的全過程。
管理層動蕩進(jìn)一步加劇危機。2019年西安曲江新區(qū)管委會入主后，六年內(nèi)三換董事長。創(chuàng)始人何金明之子何浩掌舵時激進(jìn)擴張7種新業(yè)態(tài)；而繼任者侯延奎則轉(zhuǎn)向大規(guī)模關(guān)店。2025年3月，侯延奎以“身體健康原因”閃電辭職，但需“離職不離崗”直至繼任者到位，引發(fā)外界對其規(guī)避法律責(zé)任的猜測。⑥
內(nèi)部貪腐混亂導(dǎo)致被淘汰
高層持續(xù)動蕩帶來的是底層管理混亂，貪腐加碼，上行下效，甚至是一個門店的基層員工都敢明目張膽的索取供應(yīng)商好處。
人人樂的物流倉庫，門店倉庫中的各種損耗，高居不下。有曾經(jīng)人人樂門店的店長直言不諱說，作為店長，他都無控制住一些非正常損耗，只能逼著供應(yīng)商補損，甚至采取一些技術(shù)手段控制盤點的損耗。
而供應(yīng)商，在承擔(dān)了采購端高達(dá)20%左右的高比例費用，各種計劃外支出后，還要承擔(dān)門店的損耗及其他費用。俗話說，羊毛出在羊身上，這些費用，最終都被加在了商品價格上。隨著電商平臺消除了價格信息差后，顧客離人人樂漸行漸遠(yuǎn)，也是必然的結(jié)果。⑦
人人樂2015年1月28日晚間發(fā)布業(yè)績修正公告時自爆，2015年1月，人人樂財務(wù)發(fā)現(xiàn)天津分公司所屬遷安購物廣場存在財務(wù)人員利用職務(wù)便利，侵占公司財產(chǎn)的重大嫌疑，已于當(dāng)月向河北省遷安市公安機關(guān)報案并獲受理，經(jīng)人人樂財務(wù)部門初步統(tǒng)計造成公司財產(chǎn)損失金額約為3500萬元。
總起來看，人人樂運營費率達(dá)23.53%，遠(yuǎn)超永輝的17.06%，高租金+低毛利+通道費模式難以為繼。
人人樂從曾經(jīng)的“民營超市第一股”到最終退市，其衰敗背后存在一系列重大戰(zhàn)略失誤，這些失誤不僅反映了企業(yè)自身的經(jīng)營問題，也折射出傳統(tǒng)零售業(yè)在數(shù)字化與消費升級浪潮中的集體困境。
人人樂的失敗本質(zhì)上是“舊零售模式”的全面潰?。核噲D通過財務(wù)技巧掩蓋經(jīng)營問題，而非深耕供應(yīng)鏈與用戶體驗。在隨后而至的數(shù)字化轉(zhuǎn)型失效，在電商與即時零售時代，未能構(gòu)建線上線下協(xié)同能力。另外組織僵化與戰(zhàn)略短視：管理層更迭頻繁，缺乏長期主義思維，最終被更具效率與創(chuàng)新力的競爭對手淘汰。
其案例警示傳統(tǒng)零售企業(yè)：唯有重構(gòu)供應(yīng)鏈、擁抱數(shù)字化、聚焦用戶價值，才能避免成為“下一個人人樂”。
何金明當(dāng)年那種敢于挑戰(zhàn)巨頭的勇氣、深入研究對手的智慧，確實值得敬佩。一個草根創(chuàng)業(yè)者，能在外資巨頭的圍攻下殺出血路，絕對是商業(yè)傳奇。
但商業(yè)世界最殘酷的地方就在于，昨天的成功可能成為今天的包袱，今天的優(yōu)勢可能成為明天的劣勢。如果不能與時俱進(jìn)，再強的企業(yè)也會被時代拋棄。⑧
人人樂的退市，是傳統(tǒng)零售業(yè)在電商沖擊、消費升級、模式僵化多重夾擊下的縮影。其興衰史警示：在零售業(yè)從“交易場”轉(zhuǎn)向“體驗場”、從“規(guī)模為王”轉(zhuǎn)向“效率制勝”的變革中，唯有擁抱技術(shù)、重構(gòu)供應(yīng)鏈、激活組織力，方能在浪潮中重生。正如山姆、胖東來等幸存者所示，零售業(yè)的未來屬于那些能精準(zhǔn)洞察需求、高效整合資源、持續(xù)創(chuàng)新服務(wù)的“長期主義者”。⑨
[引用]
①（超市王人人樂退市！曾硬剛沃爾瑪，如今咋混這么慘？倪衛(wèi)濤2025-07-07）
②（30年知名連鎖超市，正式退市摘牌！曾出售資產(chǎn)“續(xù)命”，如今慘淡收場2025-07-07來源：澎湃新聞·澎湃號·政務(wù)）
③（市值巔峰超百億！知名連鎖超市人人樂，正式退市摘牌環(huán)球網(wǎng)2025-07-07本文轉(zhuǎn)自【湖北日報】）
④（人人樂超市摘牌：曾經(jīng)的“巷戰(zhàn)”之王，市值僅存1%黯然退場觀察者網(wǎng)2025-07-15文/朱道義）
⑤(唏噓！曾經(jīng)的超市巨頭人人樂退市，老板跑路，股民血本無歸？笑忘錄了2025-06-06)
⑥（“民營超市第一股”人人樂退市：傳統(tǒng)商超大敗退時代的縮影新浪財經(jīng)2025-06-10）
⑦（一代超市王，人人樂正式退市摘牌新零售財經(jīng)2025-07-04）
⑧（人人樂正式退市，曾讓沃爾瑪忌憚的零售王，136億市值蒸發(fā)99%不吃可愛兔2025-07-10）
⑨(從“民營超市第一股”到黯然退市：人人樂20年沉浮錄AI第一季2025-07-06)
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