主動(dòng)權(quán)在宗馥莉手里。

從事后看，2024年7月的“辭職事件”可能是杜建英唯一的機(jī)會(huì)，機(jī)會(huì)一閃即逝，然后就只能看宗馥莉殺伐決斷，羽翼漸豐了。

當(dāng)然，杜建英和其子女最在意的可能是信托，知道有這樣一筆錢，但信托一天不成立，他們就拿不到信托分配的利息，能看不能花，這是最難受的。

而且宗馥莉這邊竟然還能動(dòng)用信托賬戶里的錢，這大概是讓他們破防的關(guān)鍵。

但這是不是新一代掌門人的有意為之呢？

看了宗馥莉的最新發(fā)聲，不禁感嘆：杜建英確實(shí)斗不過宗馥莉！

論一個(gè)企業(yè)決策者合不合格，關(guān)鍵就是看其能不能抓住重點(diǎn)，手握根本，聚焦問題的主要矛盾，掌握主動(dòng)權(quán)。

宗馥莉有經(jīng)過公證的遺囑，股份和職位都已經(jīng)拿到了，那誰還能奪走？

關(guān)停多家工廠，開建新廠；合并或撤裁多個(gè)部門，要求員工、經(jīng)銷商轉(zhuǎn)簽合同；公司組織架構(gòu)調(diào)整……這是“一朝天子一朝臣”，還是“攘外必先安內(nèi)”？宗馥莉其實(shí)很坦白：

每一位管理者上任后，都會(huì)有自己對(duì)組織的理解和要求，我也不例外。企業(yè)要走得長(zhǎng)遠(yuǎn)，團(tuán)隊(duì)必須和方向保持一致。一個(gè)人如果和組織節(jié)奏無法同頻，那就是一種內(nèi)耗。對(duì)企業(yè)來說，這是不能接受的。

在她看來，組織要為戰(zhàn)略服務(wù)，某些人已經(jīng)落伍了，甚至成為了阻礙，因此組織變革勢(shì)在必行。對(duì)此，她稱之為“職業(yè)化升級(jí)”。

底層邏輯是人崗匹配、能力匹配、價(jià)值觀匹配。但變革是大事不是小事，其本質(zhì)是利益格局的改變，如果宗馥莉的企業(yè)變革成功，那自然會(huì)有人出局。

杜建英在企業(yè)有自己的班底，她通過持股等方式跟娃哈哈有千絲萬縷的關(guān)聯(lián)，但從現(xiàn)在的局面看，一直是宗馥莉步步領(lǐng)先，而杜建英則沒有什么真正的反擊，或許她確實(shí)是在顧慮什么。而這種顧慮、猶豫在宗馥莉的強(qiáng)勢(shì)面前，就很難贏。

宗馥莉的目標(biāo)很明確，她不僅要超越娃哈哈，她還要“改寫中國食品行業(yè)的歷史”。

不管你喜不喜歡，認(rèn)不認(rèn)同，宗馥莉就是有大多數(shù)都不具備的事業(yè)心，當(dāng)然你也可以稱之為“野心”，所以她的動(dòng)力很足，意志很堅(jiān)決，不達(dá)目的不罷休。

外界很多人關(guān)心所謂的娃哈哈“被掏空”的問題，畢竟宏勝飲料集團(tuán)才是宗馥莉完全掌控的愜意，對(duì)于娃哈哈和宏勝的關(guān)系，宗馥莉表示兩者是同一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)里的兩個(gè)重要支點(diǎn)，“娃哈哈有著深厚的品牌積累和消費(fèi)基礎(chǔ)，而宏勝在全產(chǎn)業(yè)鏈和智能制造上的布局，是面向未來的。兩者并不是此消彼長(zhǎng)的關(guān)系，而是互為補(bǔ)充、互相賦能?！?/p>

至于部分經(jīng)銷商遭遇調(diào)整、退出的問題，宗馥莉認(rèn)為“效率不高、無法適應(yīng)新環(huán)境的”經(jīng)銷商被淘汰是正常的，她希望更多有活力的新伙伴加入進(jìn)來，大家一起做大蛋糕。

“無論外界如何喧囂，企業(yè)要走遠(yuǎn)靠的是腳踏實(shí)地，而不是情緒起伏，對(duì)我來說唯一的方式就是穩(wěn)扎穩(wěn)打，不被外界的聲音左右?！?/p>

面對(duì)各種風(fēng)波，宗馥莉強(qiáng)調(diào)她的“定海神針”就是堅(jiān)持做自己，她的應(yīng)對(duì)方式就是穩(wěn)扎穩(wěn)打，不為噪音所左右。

必須佩服宗馥莉，她看得很透，這個(gè)世界就是成王敗寇，只要她贏了，自然有“大儒為其辯經(jīng)”，多年前她就提到過自己的志向是改寫食品行業(yè)的歷史，可見那時(shí)候她就不愿意落入父親和娃哈哈的窠臼之中了。

在宗馥莉心里，娃哈哈究竟有多少份量？

說實(shí)話，也就是因?yàn)槭亲约河H生女兒，否則以宗慶后那么強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)家意志，根本不可能容忍企業(yè)內(nèi)部有另一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的人來挑戰(zhàn)自己。

宗馥莉承認(rèn)父親宗慶后搞出來的娃哈哈聯(lián)銷體模式很成功，但時(shí)代在變，市場(chǎng)在變，現(xiàn)在它已經(jīng)不是最優(yōu)解了。她也不認(rèn)為過去那種找代言人、綜藝冠名等營銷套路是合適的，“真正有效的營銷，應(yīng)該是能讓大眾產(chǎn)生共鳴和參與感的，比單向的廣告轟炸更有生命力?！?/p>

在宗慶后時(shí)期，員工或許習(xí)慣了單純聽指揮行動(dòng)的模式，而在宗馥莉掌控企業(yè)后，她更看重的是員工的主觀能動(dòng)性，“讓那些真正認(rèn)同企業(yè)文化、具備拼搏精神和學(xué)習(xí)能力的人，有機(jī)會(huì)站到更重要的位置”，所以在宗馥莉這里資歷、人情什么的肯定不管用。

宗馥莉進(jìn)入娃哈哈已經(jīng)有20年了吧，這么多年宗慶后都沒有改變她的觀念和個(gè)性，現(xiàn)在沒有了掣肘，就更沒有人可以違背宗馥莉的意志了。

不過宗慶后確實(shí)是老謀深算，為了減少女兒以后執(zhí)掌企業(yè)的障礙，他在2018年就未雨綢繆，以3倍價(jià)格收購員工股，員工從此只有分紅權(quán)，搞定了這個(gè)變量，于是現(xiàn)在有了宗馥莉持有29.4%股份，職工持股會(huì)持有24.6%股份，而持股會(huì)成員只有宗馥莉的局面，這樣宗馥莉作為大股東的話語權(quán)和主導(dǎo)權(quán)就很難挑戰(zhàn)了。

至于國企股東，說實(shí)話缺乏改變現(xiàn)狀的意愿和動(dòng)力，為啥這么說呢？宗馥莉其實(shí)隱晦提到了其中的關(guān)鍵。

宗馥莉很清楚自己的最大籌碼是什么，以及唯一能動(dòng)搖自己地位的力量在意的是什么。

清官難斷家務(wù)事。如果杜建英一方指望“上邊”來主持遺產(chǎn)的分配，無疑是打錯(cuò)了算盤，家族的內(nèi)部矛盾還是要內(nèi)部解決，你要是斗不過，從此就只能附耳聽命了。

商業(yè)的本質(zhì)很樸素——持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值、持續(xù)盈利、依法納稅；把產(chǎn)品和服務(wù)做到讓消費(fèi)者反復(fù)選擇，這是企業(yè)存在的理由。

宗馥莉沒有辦法說得更明白了，她只要證明自己能夠管理好企業(yè)，提供就業(yè)，依法納稅，那她其實(shí)就是安如磐石。唯器與名，不可以假人，君之所司也。所以杜建英的籌碼有限，她也不好公開站出來跟宗馥莉?qū)?，宗馥莉也算?zhǔn)了這點(diǎn)。

輿論也是一股力量，道德也是一種制約。而且宗慶后余威猶在，無論杜建英還是宗澤后，包括宗家其他人，對(duì)宗馥莉的做法其實(shí)難以置喙，畢竟是宗慶后把企業(yè)交給了宗馥莉，其他人左右不了大局。

如宗馥莉所言，現(xiàn)在的她擁有了更完整的決策權(quán)和話語權(quán)，但這也意味著更高效的執(zhí)行，以及更大的責(zé)任。

遺產(chǎn)官司算是宗馥莉接班的又一次考驗(yàn)，而她真正的挑戰(zhàn)則是自己目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。