許多領(lǐng)導(dǎo)者將文化視為一種溝通策略。他們認(rèn)為文化存在于信息傳遞之中——在目標(biāo)的闡述、價(jià)值觀的推廣、內(nèi)部活動(dòng)的基調(diào)里。但文化并不會(huì)因?yàn)橐胄碌臄⑹龆l(fā)生改變。只有當(dāng)制度改變、領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)范不僅被宣示而且得到踐行時(shí)，文化才會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變。

文化是領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域中最常被提及的優(yōu)先事項(xiàng)之一，但也是人們理解最不深入的方面之一。高管們經(jīng)常宣稱文化是一項(xiàng)戰(zhàn)略要?jiǎng)?wù)。他們開(kāi)展價(jià)值觀宣傳活動(dòng)，推出員工福利計(jì)劃，修訂使命宣言，并發(fā)表關(guān)于信任和目標(biāo)的慷慨激昂的演講。然而，盡管開(kāi)展了這些活動(dòng)，仍存在一些問(wèn)題：在許多組織中，領(lǐng)導(dǎo)者越是大聲談?wù)撐幕?，就越給人一種做表面文章的感覺(jué)——尤其是當(dāng)行動(dòng)與言論不一致的時(shí)候。

文化塑造著從決策規(guī)范到員工敬業(yè)度、從品牌認(rèn)知到風(fēng)險(xiǎn)承受能力的方方面面。如果管理不善，組織不僅會(huì)失去信任，還會(huì)失去發(fā)展動(dòng)力。

這種矛盾成為了我們研究的起點(diǎn)。為了了解文化在現(xiàn)實(shí)中是如何發(fā)揮作用的，我們開(kāi)展了一項(xiàng)跨國(guó)研究。

我們的目標(biāo)是探究高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者如何定義、表達(dá)文化并將其付諸實(shí)踐，以及組織中的員工如何理解這些努力。在18個(gè)多月的時(shí)間里，我們與來(lái)自北美、歐洲和亞洲的164位高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行了交流，他們所在的組織涵蓋私營(yíng)、公共和非營(yíng)利部門。這些領(lǐng)導(dǎo)者入選的原因是他們積極參與塑造文化倡議或監(jiān)督重大文化變革。

通過(guò)深度訪談、團(tuán)隊(duì)對(duì)話、工作場(chǎng)所觀察，以及獲取員工敬業(yè)度數(shù)據(jù)和半年一次的調(diào)查跟蹤結(jié)果（如對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信任、心理安全感、溝通透明度等指標(biāo)），我們研究了文化并非在愿景聲明中鑄就，而是在會(huì)議、特定時(shí)刻和日常決策中形成的過(guò)程。

一個(gè)一致的模式浮現(xiàn)出來(lái)：許多領(lǐng)導(dǎo)者將文化視為一種溝通策略。他們認(rèn)為文化存在于信息傳遞之中——在目標(biāo)的闡述、價(jià)值觀的推廣、內(nèi)部活動(dòng)的基調(diào)里。但文化并不會(huì)因?yàn)橐胄碌臄⑹龆l(fā)生改變。只有當(dāng)制度改變、領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)范不僅被宣示而且得到踐行時(shí)，文化才會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變。

我們的研究聚焦于四個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：

1.高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者如何定義和衡量文化影響？

2.領(lǐng)導(dǎo)意圖與團(tuán)隊(duì)體驗(yàn)之間出現(xiàn)了哪些脫節(jié)？

3.哪些行為體現(xiàn)了真實(shí)性，哪些又在悄然侵蝕真實(shí)性？

4.究竟需要做些什么才能建立持久的文化？

我們的發(fā)現(xiàn)令人警醒：文化之所以失敗，并非因遭人遺忘，而是源于誤解。人們將文化視為品牌打造，而非行為彰顯；看作最終產(chǎn)出，而非基礎(chǔ)架構(gòu)。一旦出現(xiàn)這種情況，即便懷著最美好的初衷，所做的努力也可能會(huì)消解本欲構(gòu)建的信任。以下是我們的研究成果。

文化不是一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)

在許多組織中，文化工作始于一些引人注目的舉措。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)推出新的價(jià)值觀，制作宣傳海報(bào)，推出表情符號(hào)包，或安排共情工作坊。雖然意圖往往是真誠(chéng)的，但如果這些象征性的努力沒(méi)有伴隨著領(lǐng)導(dǎo)行為的轉(zhuǎn)變，員工不會(huì)受到鼓舞，反而會(huì)變得消極怠工。

我們的研究發(fā)現(xiàn)，自2022年以來(lái)開(kāi)展正式文化倡議的公司中，72%在一年后員工信任度、敬業(yè)度或留任率沒(méi)有顯著提升。盡管這些舉措引人注目且投入不少，但員工認(rèn)為這些努力只是表面功夫——更多的是作秀而非實(shí)際行動(dòng)。

反之亦然。在一些公司，高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者改變了他們的領(lǐng)導(dǎo)方式——他們?nèi)绾沃鞒謺?huì)議、給予反饋、做出決策以及應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)——即使沒(méi)有品牌宣傳活動(dòng)，信任度得分平均也提高了26%。正如一位高管告訴我們的：“我們并非憑空撰寫價(jià)值觀，而是從期望的行為模式出發(fā)，反向推導(dǎo)出相應(yīng)的價(jià)值觀。”另一位高層領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)得更為直白：“我們沒(méi)有大張旗鼓宣布文化轉(zhuǎn)型，只是切切實(shí)實(shí)地行動(dòng)起來(lái)，讓文化顯得舉足輕重。”

問(wèn)題不在于意圖，而在于框架。文化仍然常常被當(dāng)作一個(gè)項(xiàng)目：需要推出、打造品牌或交給人力資源部門負(fù)責(zé)的東西。與此同時(shí)，潛在的權(quán)力動(dòng)態(tài)、溝通習(xí)慣和決策規(guī)范未受觸動(dòng)，深層的操作系統(tǒng)依然如故。

員工注意到了這一點(diǎn)。事實(shí)上，59%的員工告訴我們，高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的行為至少每周都會(huì)與所宣稱的價(jià)值觀相矛盾。這些并非抽象的不一致，而是明顯的違背，損害了公信力并削弱了動(dòng)力。再多的文化品牌建設(shè)也無(wú)法彌補(bǔ)這種信號(hào)損失。

專家提示

在闡述文化之前，需要先將其體現(xiàn)出來(lái)。花時(shí)間審視高級(jí)團(tuán)隊(duì)的實(shí)際運(yùn)作方式。哪些決策不透明？哪些地方等級(jí)制度占主導(dǎo)？哪些地方心理安全感缺失？從解決這些問(wèn)題開(kāi)始。

價(jià)值觀只有付出代價(jià)才算數(shù)

高管們常常倡導(dǎo)共情、包容和正直等價(jià)值觀。這些價(jià)值觀出現(xiàn)在幻燈片、入職培訓(xùn)和CEO的全體大會(huì)上。但員工很少根據(jù)價(jià)值觀被提及的頻率來(lái)評(píng)判它們，而是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者為維護(hù)這些價(jià)值觀愿意放棄什么來(lái)評(píng)判。

在一家全球銀行，公平被描述為核心文化支柱。相關(guān)表述有力且醒目。但高管薪酬幾乎100%與收入業(yè)績(jī)掛鉤。當(dāng)內(nèi)部倡議者推動(dòng)激勵(lì)措施達(dá)成統(tǒng)一時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者以市場(chǎng)壓力為借口，延緩采取行動(dòng)。在隨后的一年中，內(nèi)部信任度得分下跌了12%，其中在那些代表性不足的員工群體里，降幅最為顯著。信號(hào)很明確：業(yè)績(jī)?nèi)匀恢赜谠瓌t。

相比之下，一家拉丁美洲的電信公司將高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者13%的獎(jiǎng)金與領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量、團(tuán)隊(duì)發(fā)展和反饋文化掛鉤。這不僅僅是象征性的，它重塑了工作重點(diǎn)，重新平衡了對(duì)成功的定義。在12個(gè)月內(nèi)，員工留任率提高了18%，內(nèi)部晉升率也上升了，尤其是在那些直接響應(yīng)新期望的經(jīng)理所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)中。

最有力的文化信號(hào)涉及可見(jiàn)的、個(gè)人的風(fēng)險(xiǎn)。這可能意味著改變激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)作方式，可能意味著即使會(huì)失去一位優(yōu)秀員工也要堅(jiān)持價(jià)值觀，可能意味著分享過(guò)去僅由高層掌握的決策權(quán)。沒(méi)有這種代價(jià)，價(jià)值觀就只是表面功夫——看起來(lái)像是在演戲，而非真實(shí)的信念。

專家提示

員工并不期待領(lǐng)導(dǎo)者完美無(wú)缺，他們期待領(lǐng)導(dǎo)者言行一致——尤其是在不方便的時(shí)候。選擇一個(gè)已宣稱的價(jià)值觀，然后問(wèn)：踐行這個(gè)價(jià)值觀會(huì)讓我們付出什么代價(jià)——權(quán)力、金錢、速度還是控制權(quán)？然后朝著這個(gè)方向采取一個(gè)明顯的行動(dòng)，并保持一致。

沉默并不代表認(rèn)同

領(lǐng)導(dǎo)者常常認(rèn)為自己聽(tīng)到的是真話，但事實(shí)并非如此。在高管文化地位較高的環(huán)境中，沉默可能被偽裝成認(rèn)同。但在表面之下，員工往往有所保留——他們的擔(dān)憂、懷疑和異議。

我們的研究發(fā)現(xiàn)，在這些環(huán)境中，69%的員工經(jīng)常向高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)隱瞞反饋或擔(dān)憂。主要原因是什么？徒勞感和恐懼。許多人表示他們之前曾直言，但毫無(wú)改變。其他人則擔(dān)心被貼上難相處、不忠誠(chéng)或高風(fēng)險(xiǎn)的標(biāo)簽。

一家歐洲科技公司試圖通過(guò)推出匿名問(wèn)答論壇并鼓勵(lì)公開(kāi)質(zhì)疑來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。從理論上看，這一舉措很進(jìn)步。但83%來(lái)自邊緣化群體的員工表示從未提交過(guò)問(wèn)題。當(dāng)被問(wèn)及原因時(shí)，他們提到缺乏心理安全感，擔(dān)心匿名也無(wú)法保護(hù)他們免受非正式的報(bào)復(fù)。形式變了，但權(quán)力動(dòng)態(tài)并未改變。

在重新思考方法后，該公司推出了反向問(wèn)答形式。員工委員會(huì)在高管全體大會(huì)上挑選并大聲讀出最尖銳、令人不安的問(wèn)題，全程錄像且不進(jìn)行預(yù)先篩選。在三個(gè)季度內(nèi)，內(nèi)部信任度得分上升了32%。員工表示他們不僅覺(jué)得自己的聲音被聽(tīng)到了，而且看到被傾聽(tīng)?zhēng)?lái)了改變。

結(jié)論很簡(jiǎn)單，但常常被忽視：人們?cè)诟械桨踩?、事情重要且發(fā)言能帶來(lái)改變時(shí)才會(huì)表達(dá)。文化的建立并非通過(guò)征求反饋，而是通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者在聽(tīng)到難以接受的反饋時(shí)的回應(yīng)方式。

沉默常常被誤讀為共識(shí)。但在權(quán)力距離較大的文化中，沉默更可能表明消極怠工、恐懼或習(xí)得性無(wú)助。真正的認(rèn)同始于認(rèn)識(shí)到，除非你積極創(chuàng)造空間并在人們提出問(wèn)題時(shí)保護(hù)他們，否則他們不會(huì)提出棘手的問(wèn)題。

專家提示

在下一場(chǎng)全體大會(huì)上，邀請(qǐng)一名一線員工，讓Ta以一個(gè)有關(guān)文化的尖銳洞察作為開(kāi)場(chǎng)發(fā)言，該洞察由其同事事先選定。不要解釋，不要辯護(hù)，只需傾聽(tīng)、認(rèn)可并采取一個(gè)明顯的行動(dòng)向前推進(jìn)。重點(diǎn)不在于問(wèn)題本身，而在于你通過(guò)回答所證明的東西。

福利錯(cuò)覺(jué)

當(dāng)文化氛圍緊張時(shí)，許多高管會(huì)選擇提供福利。心理健康應(yīng)用程序、免費(fèi)午餐、充電日、健康津貼——這些福利被視為支持性文化的證明。但當(dāng)福利的引入取代了真正的運(yùn)營(yíng)變革時(shí)，不僅達(dá)不到目的，反而會(huì)適得其反。

在我們的研究中，一家歐洲科技公司推出了一整套福利：無(wú)限假期、彈性周五、每日感恩提示以及使用正念工具的權(quán)限。從紙面上看，這很慷慨。但在三個(gè)月內(nèi)，內(nèi)部反饋得分急劇下降。員工表示感到更疲憊，而非減輕。原因是什么？實(shí)際的工作流程沒(méi)有任何改變。職責(zé)清晰度仍然模糊。截止日期依舊不穩(wěn)定。下班后Slack消息仍不斷。傳達(dá)的信息是 “放松”，但期望卻是 “保持響應(yīng)”。

類似的情況也發(fā)生在一家東南亞媒體公司，管理層推出了數(shù)字排毒日和健康津貼。盡管有這些新舉措，員工卻表示焦慮加劇——主要是因?yàn)榫o張的制作日程和最后一刻的編輯變動(dòng)繼續(xù)帶來(lái)日常壓力。

這些福利成了一個(gè)壓力點(diǎn)。員工因休假而感到內(nèi)疚，不確定自己是否真的被允許休假。一位團(tuán)隊(duì)成員直言不諱地說(shuō)：“這感覺(jué)就好比房子還在熊熊燃燒，卻有人塞給我們一份自我呵護(hù)指南。”

這并非個(gè)例。在我們研究的組織中，57%的員工表示在引入提升文化的福利后感覺(jué)更糟。最常見(jiàn)的原因是：這強(qiáng)化了一種感覺(jué)，即領(lǐng)導(dǎo)要么沒(méi)有意識(shí)到深層次的問(wèn)題，要么不愿意面對(duì)這些問(wèn)題。公司沒(méi)有解決心理安全感低、管理不一致或長(zhǎng)期超負(fù)荷的問(wèn)題，而是提供了一個(gè)果汁吧。

相比之下，那些取消表面福利并重新投資于結(jié)構(gòu)性改進(jìn)（如經(jīng)理培訓(xùn)、沖突解決和更清晰的工作界限）的組織取得了真正的進(jìn)展。倦怠得分下降了22%，對(duì)公平性和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷的認(rèn)知顯著提高。

教訓(xùn)是：文化的提升不是通過(guò)給予人們更多東西，而是通過(guò)消除那些浪費(fèi)他們時(shí)間、耗盡他們精力或模糊他們工作重點(diǎn)的東西。福利不是文化，運(yùn)營(yíng)規(guī)范才是。

專家提示

本季度取消一項(xiàng)受歡迎的福利，用這筆預(yù)算解決一個(gè)已知的工作流程或管理痛點(diǎn)——員工一直指出但領(lǐng)導(dǎo)一直回避的問(wèn)題。然后明確告訴人們你為什么要這樣做。表明文化不僅僅是關(guān)懷，還在于解決問(wèn)題。

中層管理者無(wú)法承擔(dān)

高管不樹(shù)立榜樣的后果

在大多數(shù)組織中，文化是自上而下傳播的——至少理論上是這樣。高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者宣布一套價(jià)值觀或推出一項(xiàng)新舉措，然后退居幕后。中層管理者被期望將意圖轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，但往往缺乏成功所需的培訓(xùn)、權(quán)力或一致性。

在我們的研究中，這種模式在各個(gè)行業(yè)都有體現(xiàn)。在一家全球服務(wù)公司，69%的中層管理者表示他們覺(jué)得自己獨(dú)自承擔(dān)著實(shí)現(xiàn)文化承諾的責(zé)任。然而，只有14%的人認(rèn)為高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者自己也在踐行同樣的行為。這種責(zé)任與榜樣之間的差距，是整個(gè)組織中經(jīng)理倦怠的最主要預(yù)測(cè)因素。

問(wèn)題不在于對(duì)文化缺乏信念，而在于高層缺乏榜樣示范。當(dāng)高管認(rèn)為文化是可以委托他人負(fù)責(zé)而非自身親身踐行之事時(shí)，他們會(huì)在中層管理人員中引發(fā)困惑、憤世嫉俗情緒以及沉重的負(fù)擔(dān)。

相比之下，一家東南亞企業(yè)集團(tuán)采取了不同的方法。它不是自上而下推動(dòng)文化，而是從高層入手——通過(guò)重新設(shè)計(jì)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議來(lái)加強(qiáng)文化一致性。高管們開(kāi)始與初級(jí)員工共同制定議程，在同事面前公開(kāi)表達(dá)不同意見(jiàn)，并錄制會(huì)議供更廣泛的團(tuán)隊(duì)查看。一年內(nèi)，經(jīng)理的一致性得分提高了37%，每個(gè)業(yè)務(wù)部門的高管公信力都有所提升。

教訓(xùn)很明確：如果文化在最高層沒(méi)有得到始終如一的示范，它就無(wú)法在其他地方扎根。中層管理者無(wú)法執(zhí)行高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者自己都不踐行的東西。文化不是一個(gè)自上而下傳遞的信息，而是一種需要近距離踐行的行為。

專家提示

每月邀請(qǐng)一位中層經(jīng)理默默觀察一次高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議。之后，問(wèn)一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題：哪些感覺(jué)與我們宣稱的文化一致，哪些不一致？然后傾聽(tīng)。在這一次對(duì)話中你學(xué)到的東西，比十幾份調(diào)查還要多。

如果說(shuō)我們的研究有一個(gè)貫穿始終的發(fā)現(xiàn)，那就是：文化的失敗不是因?yàn)槿藗儾辉诤?，而是因?yàn)闄?quán)力沒(méi)有轉(zhuǎn)移。領(lǐng)導(dǎo)者談?wù)撔湃?，卻在幕后做決策；他們倡導(dǎo)包容，卻獎(jiǎng)勵(lì)順從；他們宣揚(yáng)共情，卻懲罰異議。這些不是溝通問(wèn)題，而是公信力問(wèn)題。

在我們研究的每個(gè)行業(yè)和地區(qū)，只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者首先做出改變時(shí)，文化才會(huì)改變。不是在語(yǔ)氣上，而是在結(jié)構(gòu)上；不是在原則上，而是在權(quán)力上。最有效的團(tuán)隊(duì)不是在追隨一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)，而是在追隨一種模式。在這些環(huán)境中，文化由三個(gè)杠桿塑造：

1.權(quán)力：誰(shuí)做決策，誰(shuí)的聲音被聽(tīng)到。

2.風(fēng)險(xiǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者為踐行價(jià)值觀愿意失去什么。

3.示范：哪些行為得到展示，而不僅僅是被要求。

如果這些不改變，其他一切都不會(huì)改變。

所以，在宣布下一個(gè)文化倡議之前，停下來(lái)，退一步，問(wèn)問(wèn)自己：我們要求人們相信的東西，我們自己是否還沒(méi)有通過(guò)行為證明？先做到這一點(diǎn)，然后再宣稱。如果你希望你的價(jià)值觀落地，首先要以一種讓它們變得真實(shí)的方式去領(lǐng)導(dǎo)。讓行動(dòng)先于宣告，讓證明先于贊揚(yáng)。

關(guān)鍵詞：

本杰明·萊克（Benjamin Laker）、奇迪貝雷·奧格博納亞（Chidiebere Ogbonnaya）、亞辛·羅夫卡寧（Yasin Rofcanin）、托馬什·戈?duì)柲幔═omasz Gorny）、馬塞洛·馬里亞尼（Marcello Mariani）| 文

本杰明·萊克是雷丁大學(xué)亨利商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力教授。奇迪貝雷·奧格博納亞是倫敦國(guó)王學(xué)院國(guó)王商學(xué)院的人力資源管理教授。亞辛·羅夫卡寧是巴斯大學(xué)管理學(xué)院的組織心理學(xué)和人力資源管理教授。托馬什·戈?duì)柲崾莻惗貒?guó)王學(xué)院藝術(shù)與人文學(xué)院的研究助理。馬塞洛·馬里亞尼是亨利商學(xué)院和意大利博洛尼亞大學(xué)的管理學(xué)教授。

周強(qiáng) | 編校

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