本文為食品內(nèi)參原創(chuàng)

作者丨焦逸夢編審丨橘子??????????????????????????????????

2025年上半年，伊利冷飲業(yè)務實現(xiàn)營業(yè)收入82.29億元，同比增長12.39%，穩(wěn)居市場第一。財報顯示，2020年上半年到2024年上半年伊利冷飲業(yè)務的營收分別為49億元、55億元、73億元、92億元、73億元。顯然，今年上半年伊利冷飲板塊的營收還是不錯的，但距離2023的業(yè)績高峰，還是少了近10億元。

區(qū)別于財報上的數(shù)字曲線，伊利冷飲經(jīng)銷商的體感則更加“現(xiàn)實”，即便只是個小小的微觀世界。

補貼“再降”

今年4月，伊利一華北某三線城市的冷飲經(jīng)銷商劉爽（化名）接到通知，補貼費又降了。

“補貼費一降再降，我心里不高興，就跟業(yè)務吵了一架。對方揚言要換掉我，我說換掉我就馬上去賣你的競品。最后，業(yè)務沒提這個事，但補貼還是降了，我只能接受?！眲⑺f。

他做伊利特渠的冷飲經(jīng)銷商已超過5年，從他接觸伊利冷飲以來，一直采用的是“價格倒掛”的模式。舉個例子，一款供給餐飲客戶的大桶冰淇淋，伊利出廠價如果是65元，為了搶占市場，伊利便要求經(jīng)銷商按55元甚至更低的價格賣給終端客戶，每賣一桶，明面上經(jīng)銷商就虧10元。

這10元的虧損，伊利會通過給經(jīng)銷商補貼的方式“抹平”，此外再給幾元不等的補貼。所以，對伊利冷飲的特渠經(jīng)銷商來說，不是靠賣貨賺差價，而是靠伊利的費用補貼賺錢。

不過，“伊利的費用越來越少，生意也越來越難做了?！眲⑺硎?。

其利潤正在被兩頭“擠壓”?？蛻舳耍晾灹撕芏噙B鎖新茶飲客戶，這些客戶的進貨價壓得越來越低，從2023年開始陸續(xù)降低，現(xiàn)在向他們賣一桶冰淇淋明面上要虧損18元；公司端，從補貼費用來看，最早伊利補貼10元，后來補貼8元，現(xiàn)在是補貼6.5元。補貼少了，能“賺”到的錢自然也跟著少了。

此外，送貨報銷的費用也變少了，以前送一趟貨油錢50元、再加上人工等或能報銷200元；現(xiàn)在送一趟貨只能報銷50元的油錢，但一般只給報銷30元?！八闵嫌湾X和人工，跑二百里地送貨，還要倒貼，這生意做得有什么意思？”劉爽反問。為了節(jié)省成本，劉爽和負責西餐快餐業(yè)務的隔壁公司達成了合作，付費讓其偶爾順帶幫忙送貨。

最后，是賬期。他所熟悉的、冷飲經(jīng)銷商和伊利的合作方式是，賣貨后再進行核銷補貼，而伊利又是價格倒掛的模式，這意味著經(jīng)銷商每賣出一批貨，就要虧損一筆。而伊利的補貼費一般都要等3-4個月才能拿到手?！敖?jīng)銷商的資金要被占用幾個月，做生意一直見不到錢，你說難受不難受？”

在劉爽看來，補貼是種玄學，最后能到賬多少？什么時候到賬？都不知道。自己算好的，基本能100%兌現(xiàn)，但其隔壁市同行的補貼費，公司給打了八九折。

劉爽深耕餐飲渠道10多年，但伊利這種“價格倒掛”和“補貼”的模式還是讓其感到“不得勁”，畢竟話語權和資金都握在公司手里。

主動“放棄”

劉爽一直在有意控制伊利在其小店的營收占比，甚至其冰品的營收占比也下降了。

在和伊利合作之前，劉爽曾在商貿(mào)公司上班，只是品類逐漸萎縮，越來越賺不到錢。后來遇上疫情，決定退場。“這個時候伊利找到了我，我本來也有現(xiàn)成的餐飲渠道，就出來單干了?！眲⑺硎?。

當時，伊利在劉爽所在地的冷飲業(yè)務量少且在萎縮，雙方一拍即合。劉爽一個春節(jié)領了別人一年的任務，當時伊利相關負責人還專門給其打電話，問其壓力大不大。沒想到劉爽如期完成，將其“萎縮”的收入填上了，遠超公司預期。

在劉爽眼里，此前當?shù)刂挥惺蹆r高于伊利3倍的雀巢冷飲，當?shù)氐睦滹嬍袌鲇谒强瞻资袌?。因此，疫?年，他慢慢把當?shù)匾晾滹嬙诓惋嬊赖牧孔銎饋砹恕?/p>

市場做起來后，劉爽就開始了“維穩(wěn)策略”，每年完成公司制定的任務。

在劉爽的小店中，伊利的冷飲收入還是比較穩(wěn)定的，在其賣貨過程中發(fā)現(xiàn)，對很多連鎖餐飲來說，同價位同品質(zhì)沒有太多選擇，只有蒙牛、伊利，而當?shù)氐拿膳！鞍l(fā)展一般”，多數(shù)時候只有伊利可以選擇。

中間也有一些連鎖餐飲客單價下滑后，慢慢用不起伊利，轉(zhuǎn)向了其他更便宜的中小品牌，但劉爽會繼續(xù)開拓能用得起伊利的中高端客戶。但也僅限于維穩(wěn)，不去超額完成任務了。雖然營收還算穩(wěn)定，但利潤越來越薄，“做得越大越被動，沒必要”。

為了應對伊利“降補貼費”，劉爽想到的辦法是漲價。在伊利降補貼費之前，劉爽的的終端供貨價就漲了，“新簽”的客戶都漲了。在伊利以往幾次降補貼費的過程中，他也成功實現(xiàn)了漲價，保證了一定利潤。

當然，他是幸運的。因為，他是當?shù)匚ㄒ坏奶厍?jīng)銷商，即便漲價了，也仍比其他渠道價格低；另外，劉爽善于篩選維護“價格不敏感型”的中高端客戶，而且送貨準時、客情維護得較好，總能“絲滑漲價”。

下一步，劉爽打算繼續(xù)剝離伊利那些“負毛利”的客戶，“今年我已經(jīng)跟伊利談降任務了，任務也已經(jīng)降低了一些，公司不給我降任務我不發(fā)貨?！痹诤鸵晾牟┺闹?，劉爽因為渠道資源、也擁有了一定的話語權。

2024年以前，劉爽每年會完成伊利70萬的KPI。2025年，劉爽和伊利“談妥”后，將會完成60萬的KPI，明年可能會繼續(xù)“降任務”。2024年以前，劉爽每年能從伊利處獲得15萬左右的利潤，今年降任務、再加上補貼費用變低后，他大概能從伊利處獲得10萬左右的利潤。

不過，劉爽不會徹底放棄伊利的冰品。因為其營收比較穩(wěn)定，也是其對接中高端客戶的“一張牌”。

“吵架風波”后，劉爽和伊利的關系又回歸正常。在其最近參加的線上會議中，伊利提到可以繼續(xù)開拓客戶，比如洗浴中心、臺球廳等，劉爽也表示認可。

自謀“出路”

最初，伊利的冰品占據(jù)劉爽小店營業(yè)額的80-90%，現(xiàn)在僅占比45%。

“倒不是說伊利不好賣了，而是我自己一直在有意控制伊利的營收占比，不想把雞蛋放在同一個籃子里，不然太被動了?！眲⑺Q，“做別的產(chǎn)品是正常的差價模式，更輕松更好賺錢。”

除了賣伊利的冷飲，劉爽也賣中小品牌的大桶冰淇淋。但這些小品牌的業(yè)務也在萎縮，比如，以前一個月賣1000箱，現(xiàn)在夏天一個月賣500箱，冬天一個月賣200-300箱。

在劉爽看來，下滑的原因，首先是其價格較低，對應的客戶也是做低價的，抗風險能力較差，餐飲客戶容易倒閉。另一方面是，研發(fā)創(chuàng)新投入少，一年就那幾個口味，原料被平替、口感變差，就越來越?jīng)]有人買了。

因此，劉爽不僅在降低伊利的營收占比，還在降低自己小生意中冷飲的業(yè)務占比。

以劉爽為例，其小生意中，伊利的冷飲最初占比八九成。后來他開始控量、開拓新品類，如立高的冷凍烘焙、冷凍預制菜、調(diào)味品等品類，意穩(wěn)固自己的小生意并試圖將年營收做得更高。只是，獲得增長后，近兩年的營收又處于維穩(wěn)狀態(tài)了。

這種維穩(wěn)的背后，其實也存在“此消彼長”，比如這幾年有些品類如慕斯蛋糕、小涼菜、日式大福、冷凍甜品等在下滑，劉爽就需要通過開拓新品類來彌補“損失”。

好消息是，今年劉爽小店的營業(yè)額又增長了。因為他開拓了牛奶業(yè)務，銷量起來了，對沖了其他產(chǎn)品下滑的營業(yè)額，就實現(xiàn)了略有增長，“今年我用9個月就完成了自己去年一年的任務?！?/p>

其一直在服務和開拓中高端用戶，如四星級酒店的自助早餐、連鎖餐飲企業(yè)等，他致力于將小店冷飲經(jīng)銷商變成綜合性的餐飲供應鏈服務商。

現(xiàn)在，劉爽的小店不僅有冷飲，還有牛奶、調(diào)味品等。代理的品牌不止伊利，還有安琪、金龍魚等。這些新拓的品類在餐飲渠道同樣有需求，但合作模式更健康，采用的是正常的賺差價模式，這讓劉爽覺得更輕松、更有“奔頭”。

不止是劉爽，不少冷飲經(jīng)銷商都在自謀出路。比如劉爽發(fā)現(xiàn)，有同行在網(wǎng)上掛的大桶冰淇淋價格在上漲，據(jù)他推測，補貼費應該也降了，冷飲經(jīng)銷商只能通過漲價來保利潤。

而華北一雪糕代理商，不僅代理傳統(tǒng)雪糕批發(fā)渠道，還代理了餐飲等特渠，其前幾年主要吐槽伊利不斷分拆市場，開始市區(qū)只有一個代理，后邊一個市區(qū)增加了幾個代理，而新代理商正是老代理以前的分銷商，老代理商的市場份額正在被不斷稀釋，類似蜜雪冰城的“加密策略”。

這幾年他的吐槽變成了——連鎖茶飲客戶的售價一降再降，不賺錢，純抵任務實在沒意思。好在該雪糕代理商，屬于多品牌代理商，當某一家利潤“太薄”，也可以通過降低其營收占比的方式，來保持相對健康的利潤。

結語：

伊利冷飲在部分經(jīng)銷商那里的地位、就如劉爽所言的那般：正在從絕對的營收利潤“擔當”，到占比“一半”，甚至下一步會繼續(xù)剝離。

能窺到的變化是，從空白市場快速增長到穩(wěn)定市場，再到如今逐步降低補貼費用“要利潤”。如前述經(jīng)銷商所言，伊利的營收仍然是穩(wěn)定的，但當經(jīng)銷商的利潤越來越薄，且越來越多的經(jīng)銷商開始降低伊利冷飲的營收占比時，伊利冷飲的長期增長還能逐年順利地達成嗎？