作者：高恒

9月13日，一則引發(fā)全網(wǎng)熱議的內(nèi)部通知在娃哈哈經(jīng)銷商圈子中流出。

通知來自宗馥莉主導(dǎo)的杭州娃哈哈宏輝食品飲料有限公司、浙江娃哈哈食品飲料營銷有限公司等7家公司，內(nèi)容直截了當(dāng)：“自2026年銷售年度起，公司將啟用新品牌‘娃小宗’，以替代‘娃哈哈’品牌。”

原因也不避諱：宗慶后去世后，公司一直在推動解決“歷史相關(guān)遺留問題”。而在現(xiàn)行股權(quán)結(jié)構(gòu)下，“娃哈哈”商標(biāo)的使用必須獲得全體股東一致同意，否則任何一方均無權(quán)單獨使用。為此，公司決定以負(fù)責(zé)任的態(tài)度推進品牌更換，并希望銷售團隊耐心聽取經(jīng)銷商反饋。

這并不是空穴來風(fēng)。

早在2025年2月，宗馥莉?qū)嵖氐摹昂陝亠嬃霞瘓F”便開始申請注冊“娃小宗”系列商標(biāo)，涵蓋飲料、方便食品、教育娛樂等多個類別。同年5月，娃哈哈集團官方公眾號（后更名為“哈哈號角”）還低調(diào)發(fā)布了一款“娃小宗”無糖茶飲作為試水。

而如今，隨著這份正式落款的通知文件流出，“娃小宗”的替代計劃，也終于從幕后走到臺前。

這意味著，那個曾被一代人視為“童年味道”的國民品牌，即將在2026年被另一個全新名字取代。

從娃哈哈到娃小宗，這場更名背后，其實是一場涉及家族繼承、品牌商標(biāo)、股權(quán)結(jié)構(gòu)乃至消費者情感的多重博弈。

01:商標(biāo)之爭：900億品牌的繼承難題

在娃哈哈，更換品牌并不是市場策略，而是法律問題。

宗慶后去世后，娃哈哈集團的品牌商標(biāo)使用權(quán)進入了一個高度復(fù)雜的灰色地帶。根據(jù)目前公開的股權(quán)結(jié)構(gòu)，娃哈哈集團的控股股東為杭州市上城區(qū)文商旅投資控股集團有限公司，持股46%；宗馥莉個人持股29.4%；剩余的24.6%，歸屬于基層工會——也就是職工持股會。

產(chǎn)業(yè)時評人彭德宇認(rèn)為：這意味著，“娃哈哈”這個品牌并不屬于宗馥莉一個人。哪怕她是創(chuàng)始人之女、現(xiàn)任董事長兼總經(jīng)理，也無法單方面決定如何使用品牌。

企事界管理有限公司執(zhí)行董事李睿表示：根據(jù)現(xiàn)有章程，只有當(dāng)三方全部同意，商標(biāo)才可以合法授權(quán)使用。任何一方反對，哪怕只是持股不到三分之一的職工會，都可以否決品牌授權(quán)。這在邏輯上幾乎等于鎖死。

于是，在商標(biāo)轉(zhuǎn)讓尚未完成、各方意見并不統(tǒng)一的當(dāng)下，“娃哈哈”品牌的合法使用權(quán)，處于一種凍結(jié)狀態(tài)。所有想繼續(xù)使用“娃哈哈”的商品、渠道、廣告、包裝，都面臨合規(guī)風(fēng)險。換句話說，誰用誰可能違法。

而娃哈哈的品牌價值，可不是一塊隨便換的招牌。根據(jù)此前媒體估算，“娃哈哈”商標(biāo)整體估值超過900億元，是宗慶后留給中國飲料行業(yè)最值錢的一筆精神遺產(chǎn)。

現(xiàn)在這筆遺產(chǎn)，不僅沒人能拿走，也沒人敢動。

宗馥莉必須另起爐灶，而“娃小宗”顯然早已是她的Plan B。

02:宗馥莉為何另起爐灶：從“繼承者”到“建構(gòu)者”

宗馥莉的動作，其實早就開始了。

早在2025年2月，也就是宗慶后去世不到一個月，宏勝飲料集團有限公司就悄然申請注冊了多個全新商標(biāo)，其中就包括“娃小宗”“宗小哈”“娃小哈”等一系列與原品牌構(gòu)詞習(xí)慣相似的新商標(biāo)。類別覆蓋之廣，從飲料、方便食品，到辦公文具、教育娛樂、住宿餐飲，幾乎是一個獨立帝國的全套預(yù)案。

這說明，她早有準(zhǔn)備。

企業(yè)品牌戰(zhàn)略定位專家吳玉興指出：這不是簡單的品牌更名，而是一場組織與資產(chǎn)“脫嵌”重構(gòu)——一邊保留“娃哈哈”的實體資產(chǎn)與渠道人員，一邊為“娃小宗”搭建出法律獨立、股權(quán)清晰的平行世界。

如果去看那封品牌更換通知的落款，會發(fā)現(xiàn)一個非常明顯的規(guī)律：無一例外，7家公司全都?xì)w屬在宗馥莉?qū)嶋H控制的“宏勝系”。包括杭州娃哈哈宏輝、浙江娃哈哈食品、拉薩宏勝營銷、杭州恒暉信息科技等，這些公司既不等于娃哈哈集團本身，也不歸其他兩大股東管理。

所以高見觀潮認(rèn)為：這是宗馥莉自己的戰(zhàn)場，她要在不依賴“娃哈哈”商標(biāo)的情況下，建一個能打的品牌體系。

“從組織上看，這是一場主動拆分。從權(quán)力上看，這是一次品牌再造。從情感上看，這更像是一個女兒終于承認(rèn)了自己無法繼承父親留下的全部，只能自己去重新命名。”李睿說到。

而那個新名字——“娃小宗”，既保留了“娃”字對消費端的記憶錨，也刻意引入“宗”這個姓氏標(biāo)簽，試圖在告別中延續(xù)，在斷裂中尋根。

這不再是宗馥莉做女兒的延續(xù)動作，而是她以企業(yè)家的身份做出的重啟選擇。

03:市場會認(rèn)“娃小宗”嗎？

法律可以換品牌，權(quán)力可以改名字，但消費者認(rèn)不認(rèn)，是另一回事。

36年來，“娃哈哈”這三個字，早就不只是一個商標(biāo)，更是一代人飲水機旁的回憶、飯桌邊的果奶、便利店貨架上的青春。它是一種味覺，也是一種認(rèn)同。

吳玉興認(rèn)為：當(dāng)宗馥莉宣布要換成“娃小宗”的那一刻，站在消費者的角度看，其實不是品牌升級，而是一次認(rèn)知斷裂。

消費者們會問：

? “娃小宗”和“娃哈哈”是一個公司嗎？

? 味道還一樣嗎？

? 這是不是山寨貨？

? 宗馥莉是誰？和宗慶后什么關(guān)系？

? 我要不要換別的品牌了？

這些看似簡單的問題，才是真正決定“娃小宗”能否站住腳的核心變量。

消費者的忠誠從來不是法律決定的，而是長期信任的復(fù)利。如果名字一變、包裝一改，哪怕產(chǎn)品完全一樣，用戶也很可能重新評估品牌價值——這就是消費心理的“錨定效應(yīng)”。

更復(fù)雜的是，在娃哈哈當(dāng)年的輝煌體系中，經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)是核心資產(chǎn)。一旦品牌切換、名稱變更，哪怕出于法律合規(guī)的考量，也會直接沖擊渠道的穩(wěn)定性。

而這次的通知中，公司也明確寫道：“希望各級銷售人員耐心傾聽經(jīng)銷商的反饋與顧慮，并尊重他們的最終決定。”

這句話其實是對現(xiàn)實的某種讓步。

宗馥莉并不確定“娃小宗”是否能得到經(jīng)銷商的全盤接納，更不確定消費者是否會快速遷移認(rèn)知。這不像一場品牌煥新，更像一次不得不進行的“防御性更名”。

如果說“娃哈哈”曾是那個靠產(chǎn)品爆款、渠道穿透與情緒連接打下的品牌帝國，那么“娃小宗”一開始就需要面對冷啟動的現(xiàn)實挑戰(zhàn)。

認(rèn)知歸零、口碑清零、情感重建，一切從頭開始。唯一的優(yōu)勢，是掌舵人還在原地。

尾聲：品牌更名背后，是制度、信任與權(quán)力的三重博弈

“娃哈哈”要改名了，不只是因為一個法律難題，也不僅僅是一場品牌策略調(diào)整。

它更像是一次家族企業(yè)在現(xiàn)代公司制度下的極限碰撞。

宗慶后留下的是一套既包含國資、也保留家族、還容納職工的三元治理結(jié)構(gòu)。在他強力意志的維系下，這個復(fù)雜結(jié)構(gòu)曾奇跡般運轉(zhuǎn)了幾十年。但當(dāng)那位精神核心離開，合約、章程與商標(biāo)注冊號就接管了一切。

這正是中國家族企業(yè)面臨的現(xiàn)實困境：當(dāng)創(chuàng)始人離世，留下的不是“誰接班”，而是“誰能合法使用這三個字”。

宗馥莉選擇了不等待、不爭斗、不退讓，而是另起爐灶。這種選擇背后既有勇氣，也有不得已。但換名字容易，重建信任難。

在一個品牌周期愈發(fā)短促、消費者心智愈發(fā)脆弱的時代，靠名字活下來的品牌不多，靠情懷活下去的品牌更少。

“娃小宗”能不能接住“娃哈哈”的余溫，走出一條新路？沒人能下定論。但可以確定的是，從這一刻起，它必須用產(chǎn)品、渠道、定價、包裝、社交內(nèi)容、品牌性格，重新贏回用戶一次次的選擇。

就像那句老話說的：

真正的品牌，不是你擁有了什么商標(biāo)，而是消費者愿意為你的存在買單。

“娃哈哈”已經(jīng)屬于歷史，“娃小宗”，得靠自己活在未來。