羅永浩一條微博把西貝推上熱搜——“幾乎全是預(yù)制菜，還那么貴，實(shí)在太惡心”。賈國(guó)龍連夜反擊：全國(guó)370家店開(kāi)放后廚、上線“羅永浩菜單”、稱“零預(yù)制”并宣布起訴。僅三天，西貝日營(yíng)業(yè)額驟降300萬(wàn)元，賈國(guó)龍?zhí)寡浴跋萑胱宰C清白循環(huán)”。

羅永浩精準(zhǔn)擊中了現(xiàn)代餐飲行業(yè)的灰色地帶——“預(yù)制工藝”與“預(yù)制菜”邊界模糊，消費(fèi)者知情權(quán)長(zhǎng)期懸空。賈國(guó)龍以“全部開(kāi)放、全部現(xiàn)做”硬剛，看似捍衛(wèi)品牌，實(shí)則把企業(yè)架在“絕對(duì)零預(yù)制”的燒烤架上烤。

其實(shí)西貝創(chuàng)立之初并不是走快餐成品菜這條路，從“莜面村”到“中國(guó)堡”，從“燕麥工坊”到“弓長(zhǎng)張”，賈國(guó)龍?jiān)诮觊g推出十余個(gè)副牌，幾乎覆蓋快餐、輕食、烘焙、零售、預(yù)制菜等所有熱門賽道，卻無(wú)一成功。這些品牌如流星般劃過(guò)市場(chǎng)夜空，短暫亮起后迅速熄滅，累計(jì)投入超5億元，最短命者僅存3個(gè)月。

這場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)十年的“副牌走廊”實(shí)驗(yàn)，表面上看是一連串失敗的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，實(shí)則揭示了一個(gè)更深層的問(wèn)題：一位以極致產(chǎn)品主義著稱的傳統(tǒng)餐飲巨頭，為何執(zhí)著于標(biāo)準(zhǔn)化快餐？

“莜面村”的成功與賈國(guó)龍的野心

1999年，賈國(guó)龍將內(nèi)蒙古河套平原的莜面端上北京西四路口的餐桌，創(chuàng)立“西貝莜面村”。憑借對(duì)西北菜系的深度挖掘與對(duì)食材本味的堅(jiān)持，西貝在隨后二十多年里成長(zhǎng)為全國(guó)性正餐品牌，巔峰時(shí)期門店超360家，年?duì)I收突破20億元。其成功建立在三大核心要素之上：強(qiáng)品類認(rèn)知、高客單價(jià)、重體驗(yàn)服務(wù)。西貝的菜單復(fù)雜、出餐慢、依賴廚師手藝，但消費(fèi)者愿意為“鍋氣”和“現(xiàn)場(chǎng)感”買單。

然而，賈國(guó)龍并未止步于此。他心中有一個(gè)更大的夢(mèng)想——打造一個(gè)“日翻臺(tái)10次、十年萬(wàn)店”的快餐帝國(guó)。這個(gè)目標(biāo)，顯然不是為“莜面村”設(shè)定的。它對(duì)標(biāo)的是麥當(dāng)勞、肯德基這類全球連鎖快餐巨頭，追求的是極致效率、高度標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)?；瘡?fù)制。

于是，從2015年起，賈國(guó)龍開(kāi)啟了密集的副牌孵化實(shí)驗(yàn)。他試圖在保持西貝品牌調(diào)性的同時(shí)，探索一條通往“萬(wàn)店”的新路徑。但問(wèn)題在于，“莜面村”的成功邏輯，與快餐的成功邏輯，本質(zhì)上是相悖的。

賈國(guó)龍最根本的誤判，是將他對(duì)“好味道”的執(zhí)念，直接移植到快餐場(chǎng)景中。無(wú)論是“超級(jí)肉夾饃”堅(jiān)持現(xiàn)烤白吉饃與3小時(shí)鹵肉，“弓長(zhǎng)張”強(qiáng)調(diào)“33道現(xiàn)炒下飯菜”，還是“賈國(guó)龍功夫菜”堅(jiān)持“明檔復(fù)熱”，其背后都是典型的正餐邏輯：重口感、講鍋氣、求體驗(yàn)。

但快餐的核心是效率。消費(fèi)者在快餐場(chǎng)景下的決策周期短、價(jià)格敏感度高、對(duì)等待時(shí)間容忍度低。賈國(guó)龍的項(xiàng)目普遍面臨出餐慢、翻臺(tái)低、人效差的問(wèn)題。例如，“超級(jí)肉夾饃”因現(xiàn)烤流程導(dǎo)致出餐慢，翻臺(tái)不足3次，遠(yuǎn)低于快餐6次的行業(yè)基準(zhǔn)；“弓長(zhǎng)張”因炒菜機(jī)卡鍋，出餐口排起20米長(zhǎng)隊(duì)，徹底違背了“快”的本質(zhì)。

賈國(guó)龍?jiān)寡裕骸拔覀儼芽诟蟹旁谛手啊！边@正是其失敗的根源?？觳筒皇恰白龅酶贸浴?，而是“在可接受范圍內(nèi)做得更快、更便宜”。

賈國(guó)龍的副牌在品牌命名上存在嚴(yán)重問(wèn)題。從“燕麥工坊”到“賈國(guó)龍功夫菜”，再到“賈國(guó)龍中國(guó)堡”，大量使用創(chuàng)始人個(gè)人IP或模糊概念，導(dǎo)致消費(fèi)者無(wú)法快速理解品牌定位。

“燕麥工坊”聽(tīng)起來(lái)像健康食品店，而非快餐面館；“西貝酸奶屋”客單42元，消費(fèi)者誤以為是甜品店；“弓長(zhǎng)張”被誤解為“33元現(xiàn)炒”，而實(shí)際客單45元，造成價(jià)值錯(cuò)位。品牌命名未能清晰傳達(dá)“賣什么、給誰(shuí)、多少錢”，導(dǎo)致市場(chǎng)教育成本極高，復(fù)購(gòu)率低迷。

更致命的是，這些品牌與“西貝莜面村”之間缺乏清晰的關(guān)聯(lián)邏輯。消費(fèi)者困惑：這是西貝的子品牌？還是賈國(guó)龍的個(gè)人創(chuàng)業(yè)？品牌資產(chǎn)未能有效遷移，反而造成稀釋。

賈國(guó)龍的副牌普遍陷入“定價(jià)陷阱”。其客單價(jià)多集中在28-45元區(qū)間，既無(wú)法與沙縣小吃、蘭州拉面等低價(jià)快餐競(jìng)爭(zhēng)，又難以與真功夫、老鄉(xiāng)雞等具備規(guī)模效應(yīng)的連鎖品牌抗衡。

“麥香村”客單28元，看似親民，但因門店選址在商場(chǎng)地下層，房租成本高，毛利被嚴(yán)重侵蝕；“超級(jí)肉夾饃”客單39元，接近正餐水平，但消費(fèi)體驗(yàn)卻無(wú)法匹配價(jià)格預(yù)期。消費(fèi)者在快餐場(chǎng)景下，對(duì)“性價(jià)比”的敏感度極高，而賈國(guó)龍的項(xiàng)目往往“貴得沒(méi)理由，便宜得不安心”。

這種“中間層定價(jià)”使其在市場(chǎng)中進(jìn)退失據(jù)：高端消費(fèi)者選擇西貝正餐，低端消費(fèi)者選擇更便宜的替代品，最終陷入“無(wú)人買單”的尷尬境地。

西貝的組織基因是“正餐導(dǎo)向”的。其團(tuán)隊(duì)擅長(zhǎng)菜品研發(fā)、廚師管理、門店服務(wù)，但缺乏快餐所需的供應(yīng)鏈管理、中央廚房建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)化流程設(shè)計(jì)等能力。當(dāng)賈國(guó)龍?jiān)噲D用同一套團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)快餐品牌時(shí)，必然產(chǎn)生“水土不服”。

比如“賈國(guó)龍功夫菜”在門店使用微波爐加熱預(yù)制菜，引發(fā)消費(fèi)者強(qiáng)烈反感，本質(zhì)是對(duì)“預(yù)制菜”認(rèn)知滯后，仍將其視為“現(xiàn)做”的替代品，而非獨(dú)立品類。而“西貝酸奶屋”因活菌酸奶保質(zhì)期短，損耗率高達(dá)18%，遠(yuǎn)超行業(yè)警戒線，暴露了其在冷鏈管理與庫(kù)存控制上的短板。

賈國(guó)龍后來(lái)承認(rèn)：“組織無(wú)法同時(shí)駕馭兩種邏輯?！闭蛨F(tuán)隊(duì)天然排斥標(biāo)準(zhǔn)化，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化意味著“去廚師化”、意味著“味道的妥協(xié)”，而這與西貝的核心價(jià)值觀相沖突。

為何執(zhí)著于快餐？背后的商業(yè)邏輯

盡管屢戰(zhàn)屢敗，賈國(guó)龍為何仍堅(jiān)持探索快餐？這背后有三重深層動(dòng)因：

第一，對(duì)“萬(wàn)店規(guī)?！钡膱?zhí)念。 在中國(guó)餐飲資本化浪潮中，“萬(wàn)店”成為估值的核心指標(biāo)。麥當(dāng)勞、肯德基的全球擴(kuò)張模式，讓無(wú)數(shù)餐飲人相信：只有規(guī)?；拍軐?shí)現(xiàn)品牌溢價(jià)與資本回報(bào)。賈國(guó)龍希望復(fù)制這一路徑，但忽略了中餐的復(fù)雜性與本土化差異。

第二，對(duì)“抗周期能力”的追求。 正餐受經(jīng)濟(jì)周期影響大，而快餐具備更強(qiáng)的剛需屬性與抗風(fēng)險(xiǎn)能力。尤其是在2020年疫情沖擊下，西貝一度喊出“撐不過(guò)三個(gè)月”，賈國(guó)龍更加意識(shí)到：必須擁有一個(gè)“平價(jià)、高頻、可復(fù)制”的業(yè)務(wù)來(lái)對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)。

第三，對(duì)“品類天花板”的焦慮。 西北菜雖已全國(guó)化，但其品類寬度有限，難以支撐持續(xù)增長(zhǎng)。賈國(guó)龍希望通過(guò)快餐切入更大眾的市場(chǎng)，如面食、米飯、漢堡等，實(shí)現(xiàn)品類破圈。

2024年6月，賈國(guó)龍宣布將“賈國(guó)龍小鍋牛肉”升格為“第三增長(zhǎng)曲線”，并明確表態(tài)：“從此不再碰30元以下快餐?！边@一決定，標(biāo)志著其長(zhǎng)達(dá)十年的快餐實(shí)驗(yàn)正式落幕。

“小鍋牛肉”重回80元客單、120平米門店、現(xiàn)燉牛肉的正餐邏輯，本質(zhì)上是對(duì)西貝核心能力的回歸。它不再追求“日翻臺(tái)10次”，而是專注于“單客價(jià)值最大化”與“品牌體驗(yàn)升級(jí)”。這一戰(zhàn)略調(diào)整，既是無(wú)奈之舉，也是清醒選擇。

賈國(guó)龍?jiān)趦?nèi)部會(huì)議中總結(jié)：“快餐不是西北菜的解藥，效率才是餐飲的常識(shí)?！边@句話意味深長(zhǎng)。它承認(rèn)了中餐快餐化的復(fù)雜性，也揭示了賈國(guó)龍的認(rèn)知進(jìn)化：不是所有品類都適合標(biāo)準(zhǔn)化，也不是所有品牌都能成為麥當(dāng)勞。

賈國(guó)龍的副牌實(shí)驗(yàn)，為中國(guó)餐飲行業(yè)提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。不要盲目追求“萬(wàn)店神話”。 規(guī)模不是目的，可持續(xù)盈利才是。對(duì)于中餐而言，“百店精耕”可能比“千店擴(kuò)張”更具現(xiàn)實(shí)意義。

賈國(guó)龍的“副牌走廊”雖已熄燈，但它留下的不僅是失敗的案例，更是一面鏡子，映照出中國(guó)餐飲人在資本、規(guī)模與初心之間的掙扎與反思?；蛟S，真正的“萬(wàn)店夢(mèng)想”，不在于復(fù)制麥當(dāng)勞，而在于找到屬于中餐自己的規(guī)?；窂健菞l路，未必是快餐，但一定是尊重效率、敬畏市場(chǎng)、回歸常識(shí)的路。

作 者 | 元方