2025年9月15日，據(jù)東風本田汽車有限公司（以下簡稱東風本田）可靠消息：原東風猛士科技CEO曹東杰回歸東風本田，推薦擔任東風本田執(zhí)行副總經(jīng)理。

而原執(zhí)行副總經(jīng)理潘建新，現(xiàn)調(diào)任為東風本田黨委書記、工會主席候選人，依舊是東風本田的領(lǐng)導層之一，潘建新在擔任執(zhí)行副總時，對于東風本田的穩(wěn)健發(fā)展，起到了關(guān)鍵性作用。

雖然本次變動，東本表示只是一次正常的人事輪崗，確實也并沒有什么背后的故事可挖，但我們還是希望從這次變動中，分析出東風本田對于未來國內(nèi)汽車市場的具體態(tài)度。

告別黃金時代，潘建新平穩(wěn)交棒

國內(nèi)汽車市場風云（參數(shù)丨圖片）激蕩，跌宕起伏，很多汽車品牌在內(nèi)卷中迷失方向，從而口碑急轉(zhuǎn)直下。

而東風本田能夠在國內(nèi)市場一直保持良好的口碑，以及不錯的銷量，其中潘建新確實起到了重要作用，在其擔任東風本田執(zhí)行副總期間，面對競爭激烈的外部市場環(huán)境，積極推動東風本田的產(chǎn)品布局，東風本田一度被稱為最了解中國用戶的合資品牌。

2017年巔峰時期，東風本田CR-V單款車型年銷突破20萬輛，屬于合資品牌的黃金時代持續(xù)了整整十年。但2025年的今天，這樣的場景已成絕響。

潘建新在過去五年間，實際上是在為這場巨變做足了緩沖準備。他主導的三項改革——車型年輕化、混動價格下探、經(jīng)銷商數(shù)字化轉(zhuǎn)型，本質(zhì)上是在燃油車體系的框架內(nèi)做極限優(yōu)化。這種"改良派"策略確實見效：經(jīng)銷商1.2的庫存系數(shù)、85%的經(jīng)銷商盈利面，讓東風本田在合資陣營中保持相對健康。

在推動產(chǎn)品布局的同時，潘建新還領(lǐng)導東風本田的數(shù)字化轉(zhuǎn)型和產(chǎn)銷體系變革，讓東風本田從營銷模式上，更加適應國內(nèi)市場。同時，他貫徹并帶領(lǐng)企業(yè)實施本土化戰(zhàn)略，在帶領(lǐng)企業(yè)創(chuàng)造價值的同時，還帶領(lǐng)企業(yè)積極回饋社會。在新能源時代的大潮下，潘建新在拓展新能源領(lǐng)域也起到了關(guān)鍵性作用。

可以說，東風本田有現(xiàn)在穩(wěn)健的經(jīng)營態(tài)勢，潘建新功不可沒。

曹東杰接棒，從"防御性改良"轉(zhuǎn)向"進攻性重構(gòu)

從潘建新手中接棒，曹東杰的壓力顯然不小。

不可否認，國內(nèi)汽車市場已過黃金發(fā)展期，各個品牌進入平穩(wěn)發(fā)展階段，而在新能源領(lǐng)域，中國品牌的成績，已超越了合資品牌，而此時合資品牌發(fā)展電氣化，面臨壓力重重。

而此時接棒的曹東杰，所面臨的問題不僅僅是要穩(wěn)定市場，還要帶領(lǐng)品牌在新能源領(lǐng)域有所增長。

能否肩負這樣的使命，我們可以看看曹東杰曾經(jīng)的履歷。

曹東杰曾經(jīng)在東風本田擔任過制造、品質(zhì)、技術(shù)、采購等領(lǐng)域的管理工作，可以說，曹東杰對東風本田的各個領(lǐng)域都知之甚詳，此次回歸，要穩(wěn)定東風本田的市場，對于曹東杰來說，應該并非難事。

同時，我們從曹東杰的履歷看，他在新能源領(lǐng)域也非常擅長，在擔任東風猛士CEO期間，成功推動豪華電動越野品牌的建設和市場化突破，外界評價曹東杰具有較強的戰(zhàn)略執(zhí)行力和創(chuàng)新視野。

從本次低調(diào)的人事變動來看，東風本田既定的戰(zhàn)略進程不會改變，但企業(yè)需要更好的推薦高質(zhì)量發(fā)展，以及完成系能源轉(zhuǎn)型，而曹東杰，正是符合這個戰(zhàn)略發(fā)展的人才。曹東杰的到任，東風本田戰(zhàn)略將加快從"防御性改良"轉(zhuǎn)向"進攻性重構(gòu)"。

東風本田有意深耕電氣化市場，下一步就看曹東杰能否再創(chuàng)輝煌。

組織能力的隱形較量

接下來，曹東杰要面臨的挑戰(zhàn)并不小，相比產(chǎn)品戰(zhàn)略，更值得關(guān)注的是組織變革。現(xiàn)有體系依然存在著傳統(tǒng)合資品牌的“硬傷”：決策鏈條過長、成本結(jié)構(gòu)僵化。

在猛士科技工作期間，曹東杰主導過組織變革項目，其公開講話中多次提到"打破部門墻"、"組建跨職能攻堅小組"等理念，抽調(diào)研發(fā)、采購、營銷骨干組成跨職能小組，賦予直接向CEO匯報的權(quán)限，采用互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的OKR考核體系。

在猛士917開發(fā)中，這套機制將傳統(tǒng)車企40個月的產(chǎn)品周期壓縮至28個月。如果能在東風本田復制這種敏捷性，將從根本上改變合資品牌"船大難掉頭"的困境。

另一方面，曹東杰的采購管理背景在此刻顯得尤為珍貴，他在猛士時期構(gòu)建的本地化供應鏈體系頗具參考價值。比如三電系統(tǒng)100%國內(nèi)采購，與寧德時代建立聯(lián)合創(chuàng)新實驗室，對軟件供應商實行"季度迭代"考核等等。

這種"在中國、為中國"的供應鏈策略，可能幫助東風本田將電動車型研發(fā)成本降低30%以上。

新勢力最令傳統(tǒng)車企恐懼的，不是產(chǎn)品而是用戶運營能力。理想汽車CEO李想曾說："我們本質(zhì)上是一家用戶數(shù)據(jù)公司。"東風本田現(xiàn)有1200萬保有客戶，但用戶畫像相對模糊、互動頻率低下，曹東杰的任職或許能夠打破這一局面。

如果能將猛士科技任職期間的用戶運營經(jīng)驗，移植到東風本田后，可能激活沉睡的千萬級用戶資產(chǎn)，對于面臨電動化轉(zhuǎn)型的東風本田而言絕對是一大驚喜。

綜述

這場人事調(diào)整最終指向一個本質(zhì)問題：合資模式是否還有未來？曹東杰面臨的選擇其實只有兩條路。要么是在現(xiàn)有體系內(nèi)做電動化適配，風險小但天花板明顯，沒有太大的意義。

要么重構(gòu)中外雙方權(quán)責，從多方面改革調(diào)整，打造新合資模式，曹東杰必然會選擇后者。合資品牌正在把最懂電動化的將領(lǐng)，調(diào)往最需要突破的戰(zhàn)場，我們可以更加期待東風本田接下來的表現(xiàn)。