在今天的商業(yè)世界，AI技術(shù)幾乎每天都在創(chuàng)造新的突破。從生成式AI到大模型的迭代，從自動(dòng)化到智能決策，變化之快讓人目不暇接。

當(dāng)這股浪潮席卷到企業(yè)管理層時(shí)，卻帶來了復(fù)雜的心態(tài)。一方面，領(lǐng)導(dǎo)者們看到了AI替代人力、節(jié)約成本、提升效率的可能，倍感欣喜；另一方面，他們也難掩困惑：AI究竟該如何融入企業(yè)的管理體系？如何在組織層面釋放潛能？又如何幫助企業(yè)真正完成智能化轉(zhuǎn)型？而這些都沒有現(xiàn)成的答案。

“AI時(shí)代來得太快，管理智慧卻還停留在舊時(shí)代?！毕愀窭锢瘓F(tuán)CMO兼中國區(qū)CEO、《AI管理學(xué)：人工智能重塑企業(yè)管理》作者董本洪指出。面對(duì)這種真空，企業(yè)迫切需要新的方法論來指導(dǎo)轉(zhuǎn)型。

作為阿里巴巴集團(tuán)前CMO，董本洪見證了眾多企業(yè)通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型推進(jìn)了商業(yè)進(jìn)化，創(chuàng)造了新的價(jià)值，卻在智能化前夜一籌莫展。在長期的企業(yè)實(shí)踐與研究中，他總結(jié)出了自己的一套思路：企業(yè)的智能化轉(zhuǎn)型，不是把AI零散地嵌入，而是要構(gòu)建一個(gè)由 OI（組織智能）、DI（數(shù)據(jù)智能）和 AI（人工智能）相互作用的“智能升維體”，推動(dòng)企業(yè)在戰(zhàn)略、流程與執(zhí)行力上的全面進(jìn)化，從而真正迎接AI時(shí)代的到來。

香格里拉集團(tuán)CMO兼中國區(qū)CEO

《AI管理學(xué)：人工智能重塑企業(yè)管理》作者

董本洪

智能化轉(zhuǎn)型，缺的不是AI，而是方法論

提到智能化，很多人首先想到的就是AI。仿佛只要在企業(yè)中引入一些大模型、搭建幾個(gè)自動(dòng)化流程，智能化轉(zhuǎn)型就水到渠成。

但事實(shí)真是如此嗎？

在過去幾年里，隨著技術(shù)的飛速發(fā)展，AI幾乎無處不在，帶來了前所未有的沖擊。許多企業(yè)懷著極大的熱情將AI引入業(yè)務(wù)中。然而，興奮之余，一個(gè)殘酷的現(xiàn)實(shí)很快顯現(xiàn)：AI的存在，并不意味著企業(yè)已經(jīng)完成了智能化。

“很多企業(yè)誤以為，只要部署了AI，智能化轉(zhuǎn)型就可以輕松實(shí)現(xiàn)，但現(xiàn)實(shí)遠(yuǎn)比想象的要復(fù)雜?！倍竞樘嵝训?。

一個(gè)常見的現(xiàn)象是，企業(yè)斥資接入了AI，卻沒有進(jìn)一步的系統(tǒng)設(shè)計(jì)。組織架構(gòu)還是原來的樣子，流程也沒有改變，管理者并未結(jié)合AI的特性重新思考運(yùn)營邏輯，員工更是缺乏系統(tǒng)培訓(xùn)，只能自己摸索著使用工具。

結(jié)果是，AI成了一種“點(diǎn)綴”。它可能在某個(gè)環(huán)節(jié)短暫提升了效率，卻難以在全局產(chǎn)生協(xié)同，更無法撬動(dòng)組織整體的運(yùn)行方式。久而久之，AI成了一場炫目的“魔術(shù)秀”，而不是推動(dòng)組織變革的引擎。

而這種困境的根源在于，“企業(yè)缺少一套適用于AI時(shí)代的管理思路?！倍竞楸硎尽Ｔ谒磥?，智能化從來不是簡單的技術(shù)任務(wù)，而是涉及戰(zhàn)略、流程、組織與文化的全方位變革。AI固然重要，但它無法獨(dú)自承擔(dān)這場變革的使命。

在《AI管理學(xué)：人工智能重塑企業(yè)管理》一書中，董本洪總結(jié)了自己的方法論：企業(yè)需要同時(shí)激活OI（組織智能）、DI（數(shù)據(jù)智能）和AI（人工智能）三大要素。三者互為支撐、相互作用，才能形成一個(gè)推動(dòng)企業(yè)全面進(jìn)化的“智能升維體”。

在這個(gè)框架中，DI是至關(guān)重要的角色。沒有數(shù)據(jù)，再強(qiáng)大的AI也只是“空中樓閣”。高質(zhì)量的數(shù)據(jù)為AI提供了源源不斷的燃料，讓它能夠在實(shí)時(shí)決策、預(yù)測分析等方面發(fā)揮價(jià)值，幫助企業(yè)挖掘潛在的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。正如董本洪所說：“AI時(shí)代，很多人忙著拼大模型，試圖看它是否能超越人的智慧，這種表面的武功最為明顯，但實(shí)際上，真正的內(nèi)功仍是數(shù)據(jù)?！?/p>

而OI則是企業(yè)智能化的基石。它不僅關(guān)乎結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，更涉及文化、流程和協(xié)作方式的全面重構(gòu)。一個(gè)缺乏靈活性和適應(yīng)性的組織，即便擁有再強(qiáng)大的AI，也只能“卡在表面”?！敖M織智能的高度，往往決定了企業(yè)發(fā)展的天花板?！?/p>

總之，在董本洪看來，真正的智能化，絕不是簡單接入AI那么簡單。OI、DI和AI三者缺一不可，它們共同構(gòu)成了企業(yè)智能化的核心框架。只有當(dāng)企業(yè)把這三股力量編織在一起，才能突破單點(diǎn)嘗試的局限，走向全局性的管理升級(jí)，并最終完成智能化轉(zhuǎn)型。

AI時(shí)代的管理邏輯：讓強(qiáng)者更強(qiáng)

當(dāng)“智能升維體”為企業(yè)轉(zhuǎn)型提供了框架，接下來的問題就落到了落地層面：智能化究竟應(yīng)該先從哪里開始，才能真正見效？

“不要大而全，而是抓住企業(yè)的核心優(yōu)勢。”董本洪直言，“AI不是要讓所有地方都平均變好，而是要讓企業(yè)最強(qiáng)的地方更強(qiáng)，讓長板不斷延伸。”

當(dāng)然，要把優(yōu)勢真正沉淀下來并持續(xù)放大，并非易事。在現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)的競爭優(yōu)勢在發(fā)展中往往無法延續(xù)。比如銷售團(tuán)隊(duì)里，頂尖的幾個(gè)人掌握著關(guān)鍵客戶的談判技巧，但這些能力只停留在他們個(gè)人身上。一旦人員流動(dòng)，組織往往要從零開始積累。當(dāng)優(yōu)勢流失，企業(yè)的競爭力就會(huì)被稀釋。

“智能化有望打破這個(gè)局面，幫助企業(yè)把最寶貴的能力留下來。”董本洪表示。AI能把分散在個(gè)人身上的能力捕捉、建模、固化，變成整個(gè)組織都能調(diào)用的資源。銷售高手的邏輯可以嵌入客服系統(tǒng)，工藝大師的經(jīng)驗(yàn)可以轉(zhuǎn)化為實(shí)時(shí)調(diào)控的模型。企業(yè)留住的，不再是某個(gè)人，而是能力本身，而且還能在使用中不斷迭代。

這正是智能化階段最大的不同。“如果說信息化、數(shù)字化階段的關(guān)鍵詞是‘降本增效’，那么在智能化階段，新的關(guān)鍵詞就是‘提能’，不僅讓企業(yè)做事更快、更省，更重要的是讓組織在運(yùn)轉(zhuǎn)中持續(xù)學(xué)習(xí)，把最強(qiáng)的能力越練越強(qiáng)。”董本洪指出。

他常常用木桶理論來解釋這一點(diǎn)：傳統(tǒng)邏輯是短板決定上限，而AI的加入讓邏輯反轉(zhuǎn)了。“當(dāng)我們把企業(yè)最好的能力AI化，做成專家系統(tǒng)或知識(shí)圖譜，每個(gè)人都能調(diào)用最強(qiáng)的智慧。這就是反木桶效應(yīng)：長板不斷延伸，短板不再?zèng)Q定成敗?！?/p>

對(duì)組織來說，隨之而來的，就是“超級(jí)員工”的出現(xiàn)。一個(gè)普通員工，在AI的幫助下，可以瞬間調(diào)用專家的經(jīng)驗(yàn)與邏輯，完成過去需要五個(gè)人甚至十個(gè)人才能完成的工作。這也就意味著，一個(gè)百人團(tuán)隊(duì)不必被削減為二十人，而是可以承擔(dān)過去五百人的業(yè)務(wù)；組織不再只是降低成本，而是有了擴(kuò)展能力邊界的可能。

這背后，正是三要素的協(xié)同：OI讓知識(shí)得以沉淀和共享，DI為AI提供持續(xù)的數(shù)據(jù)支撐，而AI則是復(fù)制和放大的引擎。于是，個(gè)人被放大，組織也被整體提能。

因此，關(guān)鍵在于找到企業(yè)真正的長板，把獨(dú)特能力AI化。董本洪舉了一個(gè)例子：一家方便面生產(chǎn)企業(yè)，在制造環(huán)節(jié)積累了很強(qiáng)的能力，工廠實(shí)現(xiàn)了全自動(dòng)化，從面粉進(jìn)廠到產(chǎn)品包裝出廠幾乎全程無人操作，生產(chǎn)成本被壓縮到極致。這樣的制造優(yōu)勢，使得它能夠在渠道端擁有更大空間：同樣的價(jià)格，它可以讓利更多給渠道商，渠道網(wǎng)絡(luò)因此迅速鋪開。

在這種情況下，這家企業(yè)就應(yīng)該用AI把制造能力持續(xù)放大。比如通過算法來預(yù)測原料價(jià)格波動(dòng)，或利用模型來優(yōu)化工藝配方，探索更多原料組合，它就能在保持低成本的同時(shí)不斷創(chuàng)新。

而如果一家企業(yè)的制造力平平，但在渠道管理方面獨(dú)具優(yōu)勢，那么AI的作用就該放在渠道端。AI可以幫助企業(yè)精準(zhǔn)分析消費(fèi)趨勢、優(yōu)化產(chǎn)品與市場的匹配度，甚至實(shí)時(shí)調(diào)整渠道組合，使得渠道優(yōu)勢被進(jìn)一步放大。

總之，核心邏輯就是“讓強(qiáng)者更強(qiáng)”。這也對(duì)管理者提出了新的要求：過去的管理更多是修補(bǔ)問題，而在AI時(shí)代，更重要的是沉淀經(jīng)驗(yàn)、放大長板，讓企業(yè)的獨(dú)特能力成為可被復(fù)制和進(jìn)化的資源。“如果只用AI去解決問題，那就太小看它了。”董本洪總結(jié)道，“它真正的價(jià)值在于放大機(jī)會(huì)。”

因此，AI究竟該如何融入企業(yè)管理？答案或許就在這條路徑上逐漸清晰——不是盲目跟風(fēng)，不是面面俱到，而是通過借助AI把企業(yè)最強(qiáng)的部分無限延伸。只有這樣，智能化轉(zhuǎn)型才可能走向真正的深水區(qū)。

麻震敏 | 采訪 周強(qiáng) | 文

麻震敏是《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版新媒體主編

周強(qiáng)是《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版新媒體中心高級(jí)編輯

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