食品行業(yè)平均毛利率是30%，部分品種能做到50%，但在渠道終端的價格，還要取決于平臺、保質期、物流等的因素，因此通常定倍率（定倍率= 零售價格 ÷ 成本價格）定到5-10倍的也并不奇怪！

因此，山姆會員店售價 99.9 元的 BALANCE.TT KETO“牛肉 + 再制奶酪” 組合在好特賣僅售 39.9 元，我覺得并不奇怪，因為兩者的購物人群也不一樣，前者通常精致白領和中產、高價值人群會員為主，后者通常是逛商場時隨意購物，以及通常是為了尋求較高性價比，但又希望追求一定品質的用戶！而前者商品基本上是制定特供，后者大部分時候是打折期的貨盤，追求的是企業(yè)清庫存的套利空間！

不過，本次爭議的焦點是該款零食是山姆與品牌方合作的 “渠道限定產品”，主打健康概念（如低糖、高蛋白），并通過會員店的高端場景強化品質認知。然而，產品因口感爭議在山姆遭遇滯銷，最終悄然下架。與此同時，好特賣卻以接近五折的價格上架同款商品，且生產日期新鮮，并非傳統(tǒng)的臨期品。

因此，該商品的供應鏈的灰度成為了好特賣的貨源問題成為焦點。山姆明確表示未向其他渠道供貨，而好麗友（類似事件中的品牌方）曾承認商品由其工廠生產，但拒絕透露銷售渠道。這暗示存在經銷商違規(guī)跨區(qū)銷售（即 “串貨”）的可能 ，品牌方為完成與山姆的保底銷量承諾，將未售庫存通過折扣渠道清倉。這種操作既避免了直接違約，又能快速回籠資金。

實際上這種情況線下相對少，網(wǎng)上卻很多，全是所謂的代購，代買，實際上大部分是這種串貨！

至于價格上的差異，是因為兩者傳統(tǒng)的商業(yè)邏輯不同！

山姆的定價策略并非單純基于成本，而是圍繞 “會員價值” 構建。其收入中約 30% 來自會員費，商品毛利率僅 8%-12%，遠低于傳統(tǒng)商超。這意味著山姆需通過會員專屬感（如限定商品、高端體驗）維持會員續(xù)卡率（80% 以上），因此部分商品定價包含 “會員服務溢價”。例如，山姆瑞士卷雖以低于市場價 30% 的價格銷售，但憑借每月 200 萬盒的銷量實現(xiàn)規(guī)模盈利，而類似策略在限定商品上可能因銷量未達預期而失效。

并且，山姆隸屬于沃爾瑪，在倉儲式門店租金、會員服務（如極速達、免費試吃）、品控成本（如 “三關測試”）等標準時要求很高，于是推高了商品售價。

而好特賣的尾貨清倉模式好特賣作為軟折扣零售商，主要依賴品牌方尾貨、臨期品和串貨獲取低價貨源。其采購策略包括：

買斷制 + 現(xiàn)金結算：直接與品牌方或經銷商簽訂協(xié)議，以現(xiàn)款買斷庫存，省去中間環(huán)節(jié)成本；動態(tài)定價系統(tǒng)：通過算法分析市場價格、保質期、庫存水位等因素，確保售價低于線上平臺（如拼多多）80%-90%。

并且，主打高頻周轉：好特賣商品平均周轉周期僅 21 天，通過快速上新維持消費者新鮮感。這種模式下，好特賣即使以五折銷售仍能保證 10%-20% 的毛利率，而品牌方則通過清倉減少庫存減值損失，形成 “雙贏” 局面。

并且，好特賣的門店面積較小（200 平米以內為主）、選址多在購物中心負一層、無會員服務，大幅降低固定成本。此外，其尾貨采購成本通常僅為正價的 30%-50%，進一步壓縮售價空間，因此價格低！

我這里再聊一個品牌和渠道潛規(guī)則吧！

品牌方為進入山姆等大型商超，除了證明自己的生產、品控和銷售實力，常需簽訂 “保底銷量協(xié)議”，承諾一定期限內的最低銷售額。

若未達標，品牌方需自行承擔庫存風險。例如，過去好麗友與山姆合作的低糖派，曾因銷量未達預期，品牌方被迫通過好特賣清倉，既避免向山姆賠償，又能減少損失。這種操作在零售行業(yè)普遍存在，但因涉及商業(yè)機密，消費者難以察覺。

而品牌方的價格分層策略部分品牌會針對不同渠道推出 “特供版” 商品，通過包裝微調或規(guī)格差異（如克重、配料）規(guī)避價格沖突。

例如，山姆的瑞士卷與普通超市版本在原料（動物奶油）和包裝（大規(guī)格）上存在差異，從而維持價格體系。然而，此次事件中的牛肉奶酪組合包裝、生產編號完全一致，說明品牌方可能故意通過尾貨渠道釋放庫存，以平衡不同渠道的利潤。

所以，這個事件，我們要理性對待，對于普通消費者而言，只要商品正宗，品牌正確、保質期內，就是主要訴求了！