2024年聯(lián)亞集團財報里的19%收入跌幅，給銳步的中國征程釘下沉重注腳。

▲圖源：銳步母公司聯(lián)亞集團2024年度財報

這個曾在1987年以14億美元營收碾壓耐克（同期8億美元）的品牌，如今在淘寶、京東、抖音三大平臺年銷售額不及耐克天貓618首小時成交額的零頭。

時間倒回90年代健身房，銳步Freestyle健美操鞋的白色身影隨處可見。

▲圖源：銳步廣告

這款精準切入女性運動市場的單品，讓品牌7年就從流行品牌躍居全球第一，1991年銷售額飆升至27億美元。

籃球賽場更曾是銳步的主場，奧尼爾、艾弗森的代言讓其球鞋與喬丹鞋分庭抗禮，2001年甚至拿下NBA運動服獨家制造權(quán)。

那時沒人會想到，這個手握“女性市場+籃球IP”雙王牌的巨頭，會在潮流迭代中節(jié)節(jié)敗退。

實際上，銳步的衰落早有伏筆。90年代職業(yè)經(jīng)理人主導下，品牌押注90美元以下產(chǎn)品線，恰好錯失“運動鞋成身份象征”的消費升級浪潮。

當耐克用可視氣囊技術(shù)收割12-24歲核心客群時，銳步設(shè)計團隊流失過半，明星效應(yīng)淪為空殼。

2006年阿迪達斯以38億美元收購銳步，本想借其籃球資源對抗耐克，卻上演了“最昂貴的錯誤”。

阿迪不僅擠走銳步獨占的NBA資源，更讓其共享渠道、模糊定位：姚明代言的球鞋只停留在概念階段，消費者連購買渠道都找不到。

2020年第二季度銳步銷售額暴跌44%，市場價值縮水至10億美元，阿迪最終以25億美元將其甩賣給ABG，割肉超10億美元。

而被ABG接手后，銳步陷入“輕資產(chǎn)陷阱”。

這家年營收320億美元的“品牌銀行”，將中國經(jīng)營權(quán)授予聯(lián)亞集團，自己專注IP授權(quán)卻放棄品控與運營。

可聯(lián)亞同時代理Nautica、SPYDER等多個品牌，2024年三大品牌收入銷售額不如預(yù)期，暴露了輕資產(chǎn)模式的致命短板：當授權(quán)方精力分散、本土化能力不足，品牌就成了無舵之船。

ABG的“集中戰(zhàn)略、分散執(zhí)行”聽起來完美，實則暗藏危機。

本土化響應(yīng)的滯后中國運動市場早已進入“精準細分”時代：李寧深耕國潮、安踏押注戶外，而銳步直到2025年才隨ABG亞太總部落地上海布局本土化。

雖然資源投入的缺位輕資產(chǎn)不等于“零投入”，但對比安踏收購狼爪后組建專屬運營團隊、投入研發(fā)，銳步中國團隊長期依賴聯(lián)亞的共享資源，新品研發(fā)周期比競品長，營銷費用遠遠不足耐克。

沒有資源托底的授權(quán)，終究是空中樓閣。

銳步的故事藏著所有品牌的生存法則：“靠單品登頂容易，靠體系扎根太難”。

▲圖源：銳步官網(wǎng)

80年代靠Freestyle抓住女性市場，90年代靠籃球IP站穩(wěn)腳跟，卻始終沒建立起應(yīng)對潮流的核心能力——當消費從“功能需求”轉(zhuǎn)向“文化認同”，當競爭從“產(chǎn)品比拼”升級為“生態(tài)較量”，缺乏自我革新的品牌終將被拋棄。

如今ABG仍在鼓吹亞太市場的20億美元零售額與200億美元美國市場的差距是“增長機遇”，但銳步的19%跌幅早已敲響警鐘：“輕資產(chǎn)是放大鏡，能放大優(yōu)勢，更能暴露短板”。

安踏對銳步的傳聞收購，或許是其最后的翻盤機會，但前提是——別再讓“下一個40年”，重蹈“昂貴錯誤”的覆轍。

參考消息：

南方都市報：《銳步再次易主？“掃貨”不停的安踏盯上前全球第一運動鞋品牌》

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