林悅?cè)肼殑倽M5個(gè)月，轉(zhuǎn)正才2個(gè)月，突然就提交了辭職申請，郵件里措辭特別禮貌，還感謝了公司給的平臺(tái)，理由就一句“個(gè)人發(fā)展與公司節(jié)奏不符”。

可她的上級(jí)張偉看到郵件時(shí)，第一反應(yīng)是懵的，怎么會(huì)是她？為什么偏偏是現(xiàn)在？要知道，林悅轉(zhuǎn)正答辯的時(shí)候表現(xiàn)特別好。

當(dāng)時(shí)她認(rèn)真總結(jié)了試用期做的事，評(píng)委提的改善建議也聽得特別誠懇，雖然有點(diǎn)緊張，但邏輯捋得很清楚，評(píng)委們都一致好評(píng)。

張偉本來還覺得，這姑娘是個(gè)可塑之才，怎么突然就要走？他趕緊找林悅談，想把人留下來，可林悅態(tài)度特別堅(jiān)決，最后才松口說“但我真的考慮清楚了，主要是……太累了，加班太多，我有點(diǎn)扛不住?！北緛韽垈ミ€覺得，可能是林悅性格太內(nèi)斂，有情緒都自己憋著，不適應(yīng)團(tuán)隊(duì)氛圍才走的。

但后來琢磨琢磨才發(fā)現(xiàn)，這事沒那么簡單，林悅的離職看著突然，其實(shí)是好幾層管理工作失察堆在一起，最后必然會(huì)發(fā)生的結(jié)果。

招聘時(shí)漏看“適配度”，早埋下了離職的雷，林悅能進(jìn)公司，是因?yàn)槊嬖嚨臅r(shí)候，面試官覺得她邏輯思維好，對(duì)產(chǎn)品的感覺也準(zhǔn)。

可面試官偏偏忘了，得看看她的性格跟團(tuán)隊(duì)文化合不合拍，林悅是那種內(nèi)向又敏感的人，做事喜歡追求和諧，也愛深度思考。

但他們團(tuán)隊(duì)不是這樣的，大家說話都特別直接，風(fēng)格很外放，講究快速做決定，討論問題的時(shí)候還愛激烈碰撞。

這種風(fēng)格差異就像埋了顆雷，林悅剛?cè)肼毜臅r(shí)候沒覺得，越往后越不適應(yīng)，其實(shí)很多業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的管理者都容易犯這錯(cuò)，只看重“才能”，忽略“匹配度”。

我之前還聽說，有個(gè)公司招了個(gè)特別厲害的產(chǎn)品經(jīng)理，結(jié)果因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)天天開“吵架式會(huì)議”，那經(jīng)理干了不到3個(gè)月就走了。

團(tuán)隊(duì)文化就像水，職場人就像魚，魚再能游，水的“溫度”不對(duì)，也沒法長期待下去，林悅?cè)肼氝@5個(gè)月，日子其實(shí)不好過。

天天都得高強(qiáng)度加班，好幾次她提的需求方案，還被領(lǐng)導(dǎo)或者開發(fā)同事在大家面前直接“挑戰(zhàn)”，她也想說說自己的困惑和壓力，可找不著靠譜的渠道，團(tuán)隊(duì)的導(dǎo)師制就是個(gè)擺設(shè)，導(dǎo)師只負(fù)責(zé)教流程，根本沒起到“心理緩沖”的作用。

張偉跟她一對(duì)一溝通的時(shí)候，也只盯著任務(wù)進(jìn)度問，從沒說過“你最近感覺怎么樣”，“重事輕人”的管理，把優(yōu)秀員工慢慢推走了團(tuán)隊(duì)里“大家比較沖”這事，其實(shí)是公開的秘密。

可張偉從沒覺得這是個(gè)需要解決的問題，甚至覺得這是團(tuán)隊(duì)有活力的表現(xiàn)，直到林悅走了，他才發(fā)現(xiàn)，其他同事心里也早憋著負(fù)面情緒，只是沒說出來而已。

這里面的核心問題特別明顯，張偉的管理模式太聚焦“事”的推進(jìn)，把團(tuán)隊(duì)當(dāng)成了完成目標(biāo)的“工具集合”，而不是一群有不同特質(zhì)，不同情緒的“活生生的人”。

管理者要是只盯著事，不關(guān)心人，團(tuán)隊(duì)早晚得散，職場人天天帶著情緒干活，就算能完成任務(wù)，心里也早想著要離開了，林悅只是先提了離職而已。

那怎么避免這種事？首先在招聘階段就得做好“預(yù)防性匹配”，別光說好聽的官方說辭，面試的時(shí)候得跟候選人坦誠，“我們團(tuán)隊(duì)風(fēng)格比較直接，溝通節(jié)奏快，有時(shí)候爭問題會(huì)有點(diǎn)沖，但事后會(huì)復(fù)盤，也很重視團(tuán)結(jié)。

”這樣一來，完全接受不了的人會(huì)自己退出，覺得“對(duì)事不對(duì)人”高效的人反而會(huì)被吸引過來，面試的時(shí)候也得評(píng)估“適應(yīng)性”和“韌性”，不能只看產(chǎn)品能力。

比如可以問“之前你遇到團(tuán)隊(duì)激烈討論的時(shí)候，是怎么處理的？”這樣能看出候選人的心理承受力和解決問題的方式，判斷他能不能在團(tuán)隊(duì)里站穩(wěn)腳跟。

我還聽說有個(gè)互聯(lián)網(wǎng)大廠這么做了之后，新人轉(zhuǎn)正后6個(gè)月的留存率提高了不少，也少了很多“入職沒幾天就走”的浪費(fèi)。

還有就是新人剛轉(zhuǎn)正的前幾個(gè)月，是離職的高發(fā)期，這時(shí)候必須多投入精力，得指派真正的“導(dǎo)師”，而不只是“入職引導(dǎo)人”，導(dǎo)師不僅要教流程，還得成為新人的“緩沖帶”，讓新人有地方咨詢，有地方傾訴，不用自己瞎琢磨，攢負(fù)面情緒。

另外，入職1個(gè)月，3個(gè)月（轉(zhuǎn)正），6個(gè)月的時(shí)候，上級(jí)得親自做深度溝通，別只問“工作能上手嗎”，得問問“團(tuán)隊(duì)溝通里有沒有讓你不舒服的地方”“現(xiàn)在壓力主要來自哪”，主動(dòng)去發(fā)現(xiàn)問題，比等員工開口說要管用多了。

當(dāng)然，管理也得“個(gè)性化”，得承認(rèn)團(tuán)隊(duì)成員的差異性，不能用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)要求所有人，比如林悅這種能力達(dá)標(biāo)但性格內(nèi)向，不愛沖突的員工，就可以讓她負(fù)責(zé)深度需求分析，寫書面方案，發(fā)揮她愛思考的優(yōu)勢，同時(shí)也可以幫她準(zhǔn)備發(fā)言提綱，慢慢提升公開表達(dá)的能力。

管理者還得當(dāng)團(tuán)隊(duì)情緒的“調(diào)節(jié)器”，比如大家討論得太激烈的時(shí)候，補(bǔ)一句“剛剛XX的想法有深度，我們再把細(xì)節(jié)捋一捋”，別讓內(nèi)向的員工被冷落。

另外，還得有機(jī)制化的反饋和預(yù)警，比如每季度搞一次匿名調(diào)研，問問“團(tuán)隊(duì)溝通舒適度”“最近情緒壓力大不大”，用數(shù)據(jù)監(jiān)測團(tuán)隊(duì)的“健康度”，在問題爆發(fā)前就發(fā)現(xiàn)趨勢。

再建個(gè)“安全屋”機(jī)制，告訴大家要是遇到解決不了的問題，尤其是跟直接上級(jí)有關(guān)的，可以跟再上一級(jí)管理者或者HRBP保密溝通。

這樣一來，像林悅這樣內(nèi)向，不愛抗議的員工，也有地方說真話，不用直接選擇離職，說到底，管理的最高境界不是找“能適應(yīng)有缺陷環(huán)境的人”，而是建一個(gè)“能容納不同特質(zhì)的健康環(huán)境”。

不是要把內(nèi)向的人改成外向的，而是讓內(nèi)向的人也能創(chuàng)造價(jià)值，還能覺得舒服，林悅的離職給很多管理者提了個(gè)醒，別只盯著任務(wù)完成沒，更要看看團(tuán)隊(duì)里的人過得怎么樣。

當(dāng)管理者開始從“任務(wù)管理”轉(zhuǎn)向“能量管理”，從“統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)”轉(zhuǎn)向“個(gè)性化領(lǐng)導(dǎo)”，從“靠個(gè)人覺悟”轉(zhuǎn)向“靠制度設(shè)計(jì)”，才能建成一個(gè)高韌性，高敬業(yè)度的團(tuán)隊(duì)。

這樣不僅能少讓優(yōu)秀員工“悄悄離開”，還能吸引更多人才過來，畢竟，一個(gè)能善待“不同”的團(tuán)隊(duì)，往往有最強(qiáng)的創(chuàng)新能力和適應(yīng)性。