本文來源：時代周報 作者：劉婷

繼承與放手之間，宗馥莉選擇了后者。

10月10日，多家媒體從娃哈哈集團確認：宗馥莉已于9月12日正式向娃哈哈集團有限公司提交辭呈，辭去公司法定代表人、董事長及董事等職務，并已通過股東會與董事會程序。

距離她正式接任娃哈哈掌舵人，僅僅過去了378天。2024年8月31日，她在宗慶后去世后接過印章，成為杭州娃哈哈集團的法定代表人、董事長兼總經理。那天，她沒有出現(xiàn)在公眾視野，也沒有舉行任何交接儀式。

事實上，在正式接班前，她曾于同年7月因內部分歧提出過辭職申請，后又被挽留下來。那時的宗馥莉，已經在父輩的光環(huán)與組織的縫隙之間進退兩難。 自那一刻起，這家由宗慶后統(tǒng)御三十余年的國民品牌，進入一場關于權力、制度與品牌的重構實驗。

這一年里，她鮮少公開露面。罕見的一次對外發(fā)聲，是2024年11月在集團全國銷售大會上宣布加薪與業(yè)績增長；此后，她簽發(fā)的文件和內部通知出現(xiàn)在公眾面前，用改革重塑企業(yè)結構。 她的改革，動了一波人的蛋糕。老臣被調整、經銷商被淘汰、工廠關停、家族反目，權力、利益與信任在她手中同時撕裂。而在品牌端，“娃哈哈”商標陷入法律困局，新品牌“娃小宗”被注冊。

與此同時，宗慶后遺留的離岸信托糾紛在香港開庭，家族關系全面緊繃。 權力重整、品牌注冊、家族內斗在378天內疊加爆發(fā)。宗馥莉試圖用制度取代威信、用現(xiàn)代管理替代家族秩序，卻在體系的慣性中陷入孤島。

當她遞交辭呈的那一刻，娃哈哈的權力格局已悄然改寫。從接棒到退場，這接近400天的時間里，是宗馥莉與娃哈哈共同經歷的一場高壓實驗。

10月11日，時代周報記者撥通杭州娃哈哈集團董事葉雅瓊電話咨詢宗馥莉離職相關事宜，未獲正面回應；撥打娃哈哈官網總機，顯示是空號。

光環(huán)褪去之后，誰能在制度與情感之間，重建秩序？

圖為超市售賣的娃哈哈AD鈣奶

沉默接班，改革開場

2024年8月31日，杭州娃哈哈集團有限公司完成工商登記變更，宗馥莉成為公司的法定代表人、董事長兼總經理。這是宗慶后去世后的重要節(jié)點，也標志著娃哈哈正式進入第二代接班期。

當日，公司并未舉行公開儀式，集團官網和官方公眾號均未發(fā)布公告，變更信息僅出現(xiàn)在全國企業(yè)信用信息公示系統(tǒng)的記錄中。

宗馥莉的接班早有跡象。她自2004年起進入娃哈哈集團，并于2021年12月31日正式擔任宗馥莉擔任副董事長、總經理職務。2024年7月，她曾因管理理念分歧提出辭職，隨后又繼續(xù)履職。

宗慶后主導的企業(yè)文化在娃哈哈延續(xù)三十余年，企業(yè)內部形成以創(chuàng)始人個人威信為核心的管理體系。宗馥莉接手后，改革意圖迅速顯現(xiàn)。

自2024年下半年起，宗馥莉在集團內部啟動改革：調整組織架構、更新管理團隊，核心管理層幾乎全面更換；部分核心部門的員工與經銷商合同轉簽至宏勝飲料體系。同時，她重構經銷商體系，首次引入“競標制”選拔機制，以提高渠道效率與合作門檻。

同年12月，娃哈哈調整部分內部制度，停運沿用多年的班車接送，并正式宣布關閉“娃哈哈奶茶”項目，集中資源發(fā)展主業(yè)。業(yè)內普遍認為，這些動作體現(xiàn)出宗馥莉上任后“提質增效”的思路。

在外界的注視中，她迎來了上任后的第一次公開亮相。2024年11月7日，娃哈哈在杭州總部召開全國銷售工作會議。宗馥莉以集團董事長身份出席并發(fā)言，宣布2024年公司銷售收入恢復至十年前的高位，并決定為一線銷售員工加薪30%。

這也是她在接班后唯一一次公開講話，被視為她正式確立掌舵地位的信號。與此同時，集團管理節(jié)奏加快。外界注意到，自宗馥莉上任以來，娃哈哈的管理文件、產能規(guī)劃、產品備案等動作均集中在總部發(fā)出。她的名字開始頻繁出現(xiàn)在公開工商變更與文件簽發(fā)中，卻很少出現(xiàn)在公開活動與媒體采訪里。

2024年的這一場交接，既完成了權力形式上的轉移，也揭開了內部秩序調整的序幕。接班的鐘聲已響起，但舊秩序的余音，仍在廠區(qū)與經銷網絡之間回蕩。

刀刃向內，秩序重組

2024年下半年，宗馥莉的改革從總部擴散至集團全盤。總部的精簡只是序章，真正的震蕩出現(xiàn)在工廠與市場一線。

2025年年初以來，娃哈哈陸續(xù)關停18家分廠生產線，涉及深圳、重慶、天津、江西吉安等地。與此同時，宏勝系在廣州、貴陽、成都等地新設生產線。

同年5月，“代工風波”成為宗馥莉改革的第一個輿論考驗。娃哈哈被曝委托今麥郎代工生產純凈水，累計量超12億瓶。公司回應稱，代工屬于工廠改造期間的階段性安排，合作已終止。但農夫山泉董事長鐘睒睒一句“不反對代工，但農夫山泉目前的所有產品是無法代工的”，也讓宗馥莉推行的效率化改革陷入輿論漩渦。

改革的鋒刃同時切入渠道端。據多家媒體披露，宗馥莉推動娃哈哈經銷商體系實行競標制，開始淘汰部分年銷不達標的中小經銷商。公司在渠道端試圖引入更多制度化管理（如冰柜投放招標）和數(shù)字化手段。雖然這提升了一定的運營效率，但部分經銷商反映其利潤被壓縮、信任機制受到重塑。

宗慶后和宗馥莉此前出席活動同框照

盡管爭議不斷，從公司公開數(shù)據來看，改革確實帶來了增長。虎嗅網援引集團內部數(shù)據稱，2024年娃哈哈飲料銷售凈收入同比大增53%，創(chuàng)下十年來最高增速。

這是宗馥莉掌權一年間最鮮明的印記。她以現(xiàn)代管理方式重塑了一家老企業(yè)的運行邏輯；但當效率取代人情、標準替代經驗，娃哈哈的組織溫度，也在悄然改變。

權力散場，實驗未完

如果說2024年底至2025年春的改革是宗馥莉主導的組織重塑，那么從2025年夏天開始，她面對的，則是更復雜的家族內戰(zhàn)。

2025年7月，宗慶后去世后的家族資產糾紛公開化。宗慶后三名非婚生子女在港提起訴訟，指控宗馥莉未經授權轉移家族信托資產，并要求凍結其控制的約18億美元離岸資金。宗馥莉方面提交了宗慶后生前簽署的遺囑文件，遺囑中明確其為唯一合法繼承人。案件于當月獲得法院臨時凍結令，相關資產在判決前被限制轉移。

案件曝光后，娃哈哈集團未作官方回應。宗馥莉仍在公司內部主持經營，但外界的關注點迅速轉向娃哈哈的股權結構。

圖為宗慶生和宗馥莉出席活動畫面

天眼查顯示，目前娃哈哈的股權結構仍主要由三部分組成，其中杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團有限公司持股46%、宗馥莉持股29.4%、杭州娃哈哈集團有限公司基層工會聯(lián)合委員會持股24.6%。

這一結構體現(xiàn)了國資支持、家族企業(yè)與員工利益的結合，也是中國國企混改的成功典型，在此前的“宗慶后時代”，一直平穩(wěn)運行。

然而，這種平衡在權力更替與家族矛盾的雙重壓力下被打破，品牌與控制權的裂縫開始浮現(xiàn)。

商標問題成為矛盾爆發(fā)的引信。2025年9月，娃哈哈集團內部發(fā)布《關于開展2026銷售年度經銷商溝通工作的通知》，稱在現(xiàn)行股權架構下，“娃哈哈”商標的使用，須獲得娃哈哈集團全體股東的一致同意，否則任何一方均無權使用。

天眼查App顯示，9月以來，多地娃哈哈關聯(lián)公司發(fā)生工商變更，企業(yè)名稱變更后加入了“宏勝”，原企業(yè)名稱中的“娃哈哈”已不再出現(xiàn)。今年以來已有超十家娃哈哈旗下公司發(fā)生工商變更，企業(yè)名稱變更后加入了“宏勝”，原企業(yè)名稱中的“娃哈哈”已不再出現(xiàn)，包括杭州宏勝恒澤飲料有限公司、白山宏勝飲料有限公司等。

與此同時，宗馥莉的另一場布局早已開始。《關于開展2026銷售年度經銷商溝通工作的通知》稱，為維護“娃哈哈”品牌使用的合規(guī)性，公司從2026年新的銷售年度起更換使用新品牌“娃小宗”。

時代周報記者注意到，微博上出現(xiàn)“娃小宗”賬號，認證主體為宏勝飲料集團有限公司。

公開商標信息顯示，宏勝飲料集團有限公司在2025年2月至5月申請注冊了幾十個“娃小宗”的商標，商標國際分類32類啤酒飲料、29類食品、30類方便食品的商標申請已完成初步審定。新品牌的注冊時間，早于她辭任董事長的節(jié)點。

宗馥莉的離開，既是個體的選擇，也是家族企業(yè)難以避免的結構性結局。她用近400天完成了業(yè)績增長，卻沒能在同一時間建立治理共識。

當外界追問“娃哈哈是否失去了宗馥莉”時，答案或許并不簡單。她帶走的是“宗馥莉時代”的方法論，留下的是娃哈哈的印記。下一次她再出現(xiàn)，或許已不需要繼承任何人。