文 | Innocent Roland

從外賣大戰(zhàn)至今，京東在線下市場(chǎng)的擴(kuò)張似乎走上了和其他互聯(lián)網(wǎng)公司完全不同的道路。

先是在不久之前為餐飲品牌七鮮小廚造勢(shì)，而在不到3個(gè)月后，在北京舉行的JDDiscovery-2025京東全球科技探索者大會(huì)“Enjoy AI”主題現(xiàn)場(chǎng)，10平方米的“七鮮咖啡”快閃店正式亮相，可以說(shuō)咖啡賽道的價(jià)格戰(zhàn)還沒(méi)?；?，京東就向市場(chǎng)遞交了自己的一杯咖啡，也在某種程度上給本就競(jìng)爭(zhēng)激烈的咖啡市場(chǎng)添柴。

根據(jù)官方介紹，七鮮咖啡已上線京東秒送平臺(tái)，定位“品質(zhì)低價(jià)”。與此同時(shí)，京東宣布將投入百億資金，在三年內(nèi)開(kāi)設(shè)1萬(wàn)家七鮮咖啡門店，并正式啟動(dòng)合伙人招募計(jì)劃。京東在門店招募中采用輕資產(chǎn)合作機(jī)制。合伙人需提供約10平方米場(chǎng)地、承擔(dān)約1萬(wàn)元裝修費(fèi)并繳納10萬(wàn)元保證金，日常運(yùn)營(yíng)、人員招聘與供應(yīng)鏈均由京東負(fù)責(zé)。為提高積極性，七鮮咖啡還設(shè)立分成機(jī)制：合伙人每售出一杯咖啡可獲售價(jià)5%分成，如自帶員工則額外補(bǔ)貼0.4元。

同時(shí)，根據(jù)京東方面披露，隨著該計(jì)劃啟動(dòng)，京東已經(jīng)在一周時(shí)間內(nèi)收到了超過(guò)2000份加盟申請(qǐng)，其中超過(guò)六成來(lái)自三、四線城市，低門檻和京東的品牌背書則是吸引這些加盟商的關(guān)鍵原因。

轉(zhuǎn)化策略入駐多平臺(tái)，

自有品牌能否讓京東打開(kāi)線下入口？

根據(jù)現(xiàn)有信息來(lái)看，七鮮咖啡的首家店鋪，已落地于長(zhǎng)保大廈、7月底新開(kāi)的七鮮小廚內(nèi)。具體來(lái)看，該店位于北京二環(huán)里，崇文門商圈和建國(guó)門商圈交匯處，可覆蓋CBD，地理位置極佳。

這一地理位置可以說(shuō)是競(jìng)爭(zhēng)極為激烈，1KM內(nèi)就有2家星巴克，6家瑞幸，2家?guī)斓?，還有1家中石化易捷咖啡，就算拋開(kāi)各式各樣的獨(dú)立咖啡店，現(xiàn)有的連鎖咖啡品牌可以說(shuō)是幾乎完全覆蓋了從商務(wù)到便利，從高到低的所有咖啡需求。

那么，在這樣激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，京東依靠什么殺出重圍呢？

答案很簡(jiǎn)單——低價(jià)。

事實(shí)上，就目前來(lái)看，七鮮咖啡的競(jìng)爭(zhēng)策略并沒(méi)有什么新奇特的地方，只不過(guò)其低價(jià)程度相比當(dāng)初的瑞幸可以說(shuō)是有過(guò)之而無(wú)不及，在京東秒送平臺(tái)補(bǔ)貼后，其價(jià)格可降至9.9元/2杯，最低價(jià)格4元/杯；與小咖咖啡合作的茉莉輕乳茶、生椰拿鐵、椰青美式等產(chǎn)品，平臺(tái)補(bǔ)貼后單杯價(jià)格在6.18-8.18元。

當(dāng)然低價(jià)和京東的品牌也確實(shí)為七鮮咖啡帶來(lái)了超高的開(kāi)業(yè)熱度，根據(jù)京東秒送的數(shù)據(jù)顯示，從9月下旬開(kāi)業(yè)至今，七鮮咖啡僅在該平臺(tái)就售出了超5000單。

京東顯然并不滿足于此，除了自家平臺(tái)之外，雖然目前還處在測(cè)試階段，七鮮咖啡也開(kāi)始陸續(xù)登陸美團(tuán)外賣和淘寶閃購(gòu)。根據(jù)目前的信息來(lái)看，七鮮咖啡也已經(jīng)在餓了么平臺(tái)的月銷售量超過(guò)2000單，在美團(tuán)平臺(tái)月銷售量超過(guò)400單。

總的來(lái)說(shuō)，如果僅從跨平臺(tái)入駐的角度上來(lái)說(shuō)，我們似乎已經(jīng)可以簡(jiǎn)單得出結(jié)論——京東的戰(zhàn)略重心正在從外賣業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向從線下店鋪的角度切入本地生活。

但值得注意的是，與傳統(tǒng)線下業(yè)態(tài)跨平臺(tái)統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)策略不同，七鮮咖啡在不同平臺(tái)采用了不同的店鋪形態(tài)，起送門檻和價(jià)格體系也存在一定差異，例如京東外賣為七鮮咖啡設(shè)立獨(dú)立入口，起送價(jià)20元，免配送費(fèi)；美團(tuán)外賣中僅能通過(guò)七鮮小廚店鋪購(gòu)買咖啡產(chǎn)品，無(wú)獨(dú)立入口；淘寶閃購(gòu)設(shè)有七鮮咖啡專屬門店卡片，但起送價(jià)高達(dá)200元，配送費(fèi)3.8元，按平均每杯15元計(jì)算，用戶需至少購(gòu)買13杯，更貼近團(tuán)購(gòu)場(chǎng)景。

價(jià)格策略上，在獨(dú)立門店中，七鮮咖啡與京東外賣的標(biāo)價(jià)低于淘寶閃購(gòu)：以醇香美式為例，京東外賣標(biāo)價(jià)15.8元/杯，券后6.18元/杯；淘寶閃購(gòu)標(biāo)價(jià)17.8元/杯，券后13.8元/杯。在七鮮小廚店鋪內(nèi)，京東外賣中該款咖啡標(biāo)價(jià)與獨(dú)立店一致，且支持使用七鮮小廚飯卡，此功能未在其他平臺(tái)開(kāi)放；淘寶閃購(gòu)標(biāo)價(jià)相同，券后價(jià)為10.8元/杯；美團(tuán)外賣標(biāo)價(jià)10.9元/杯，但不支持使用優(yōu)惠券。

這種明顯的差異，似乎又在暗示另一種可能性——京東并不打算轉(zhuǎn)移重心，或者說(shuō)線下餐飲業(yè)態(tài)大概率會(huì)在未來(lái)進(jìn)一步反哺其外賣業(yè)務(wù)，從而繼續(xù)完成其拉動(dòng)京東APP日活，切入本地生活賽道的重任。

這點(diǎn)從其店鋪風(fēng)格也多少可以看出，無(wú)論是超市、還是七鮮小廚和咖啡，如果仔細(xì)觀察京東的各類線下店，幾乎都是高頻、低客單價(jià)的生意，而這些品類在形成規(guī)模效應(yīng)后，幾乎都能夠成為拉動(dòng)外賣平臺(tái)增長(zhǎng)的重要驅(qū)動(dòng)力。

而之所以會(huì)在此時(shí)選擇上架其他平臺(tái)，大概率是為了盡快提升訂單與品牌曝光，從而加速其擴(kuò)張。畢竟，從咖啡賽道自身增長(zhǎng)的角度來(lái)說(shuō)，咖啡、奶茶這類高頻，低客單價(jià)的品類的初創(chuàng)品牌，很難依賴單一低流平臺(tái)難以形成規(guī)模效應(yīng)，尤其是目前京東外賣正在面臨流量瓶頸，因此七鮮咖啡進(jìn)駐美團(tuán)、淘寶等高流量渠道就成了一種必然選擇。

復(fù)用供應(yīng)鏈，是低價(jià)策略的核心

那么新的問(wèn)題出現(xiàn)了，低價(jià)咖啡也是補(bǔ)貼，低價(jià)外賣也是補(bǔ)貼，為什么京東會(huì)選擇切入一個(gè)幾乎完全陌生的新領(lǐng)域，從而反向謀求增長(zhǎng)？

如果僅從增長(zhǎng)的層面上來(lái)說(shuō)，邏輯很簡(jiǎn)單，隨著電商流量爭(zhēng)奪戰(zhàn)變得越來(lái)越激烈，線下高頻消費(fèi)場(chǎng)景自然會(huì)成為電商企業(yè)的新增長(zhǎng)入口。

就像之前分析外賣大戰(zhàn)時(shí)說(shuō)的一樣，對(duì)于現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，線上的流量爭(zhēng)奪無(wú)論是對(duì)于淘寶、拼多多、京東還是其他電商平臺(tái)而言，隨著流量?jī)r(jià)格越來(lái)越貴，繼續(xù)依靠單純的投流、代言、廣告等傳統(tǒng)模式來(lái)拉高日活，已經(jīng)變成一件費(fèi)力不討好的事情。

甚至從淘寶閃購(gòu)切入外賣賽道以來(lái)，此前通過(guò)補(bǔ)貼吸引消費(fèi)者也變成了一場(chǎng)純粹的燒錢大賽，這意味著，其他平臺(tái)繼續(xù)在線上平臺(tái)燒錢，最終的結(jié)果大概率就是錢花了，卻也沒(méi)能燒過(guò)阿里系，最終成了竹籃打水一場(chǎng)空。

這也是為什么從9月以來(lái)，各家平臺(tái)幾乎都不約而同的收緊補(bǔ)貼，并對(duì)外傳導(dǎo)“希望錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)”從而獲勝的思維。

這點(diǎn)對(duì)于京東這樣一個(gè)本地生活的新入局者尤其如此，畢竟相比美團(tuán)這類在本地生活領(lǐng)域深耕多年，或者是阿里這樣既有豐富現(xiàn)金流，又有餓了么的前期積累不同，京東很難繼續(xù)依靠外賣業(yè)務(wù)切入本地生活領(lǐng)域，但線下的生意又不能完全放棄，正如上文所說(shuō)，京東的錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)策略則是直接深入線下，投資開(kāi)店，并在店鋪擴(kuò)張后進(jìn)一步反哺線上，從而完成線上線下的深入聯(lián)動(dòng)。

但就像剛剛說(shuō)的，線上低價(jià)補(bǔ)貼外賣，線下低價(jià)補(bǔ)貼咖啡，兩者都是補(bǔ)貼，為什么京東會(huì)愿意花錢補(bǔ)貼線下？

從最簡(jiǎn)單的層面上來(lái)看，補(bǔ)貼線下至少有個(gè)保底，無(wú)論最后能否在本地生活賽道的激烈競(jìng)爭(zhēng)中勝出，京東的現(xiàn)金流足以支撐京東和其他咖啡品牌打一場(chǎng)補(bǔ)貼戰(zhàn)，畢竟相比阿里龐大的營(yíng)收而言，即使是目前咖啡賽道相對(duì)靠前的瑞幸和星巴克在現(xiàn)金流上，都很難真正和京東分出巨大的差異。

更深入來(lái)看，京東的核心優(yōu)勢(shì)則是供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，畢竟對(duì)比同屬性的阿里和美團(tuán)，京東在供應(yīng)鏈層面上的優(yōu)勢(shì)要突出得多，畢竟京東多年重資產(chǎn)投入的倉(cāng)儲(chǔ)和貨運(yùn)能力，要遠(yuǎn)超同類型的互聯(lián)網(wǎng)公司。

因此，對(duì)于京東而言，雖然同樣是燒錢，但相比線上，線下京東自有的物流體系能夠在極大程度上節(jié)約自己的物料運(yùn)輸成本，甚至從某種程度上來(lái)說(shuō)，京東采銷本身就有深厚的供應(yīng)鏈經(jīng)驗(yàn)積累，這意味著京東能夠用更低的成本投入，換取線下更豐厚的回報(bào)。

更何況，從七鮮咖啡目前的經(jīng)營(yíng)模式來(lái)看，七鮮咖啡的前期投入并不算大，無(wú)論是從招商提到的僅1萬(wàn)元的裝修成本，還是店中店的經(jīng)營(yíng)模式來(lái)看，京東都有意把咖啡做成一個(gè)輕量化模式，正如劉強(qiáng)東所說(shuō)，京東做業(yè)務(wù)都圍著供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)?！跋冉璧乇P后獨(dú)立”的店中店模式，恰好能放大這種優(yōu)勢(shì)：前端借助現(xiàn)有門店的空間、客流，后端復(fù)用京東已有的供應(yīng)鏈和物流資源，減少前期投入。

這種模式不但能夠讓京東減少前期投入，在運(yùn)營(yíng)中打磨模式，為后續(xù)獨(dú)立門店的規(guī)?；季咒伮?。更重要的是，這種先期復(fù)用供應(yīng)鏈的模式，也能夠在一定程度上和京東現(xiàn)有的物流業(yè)務(wù)和采銷業(yè)務(wù)形成有效的協(xié)同，從而進(jìn)一步利用京東物流的邊際效應(yīng)，在某種程度上能讓提高物流業(yè)務(wù)的流轉(zhuǎn)和運(yùn)行效率，甚至進(jìn)一步降低成本。

結(jié)語(yǔ)

總的來(lái)說(shuō)，如果從經(jīng)營(yíng)模式的角度來(lái)說(shuō)，七鮮系列的加盟模式，很明顯指向到“輕”字上來(lái)。

這種將門店落地的硬件成本轉(zhuǎn)移至合作方，自身聚焦于軟件能力輸出的模式，具有低風(fēng)險(xiǎn)、低成本、快落地的優(yōu)勢(shì)。合伙人無(wú)需擔(dān)心人員管理、供應(yīng)鏈搭建和品牌營(yíng)銷等復(fù)雜的問(wèn)題，而京東降低了前期投入，能夠?qū)①Y金更多投降供應(yīng)鏈優(yōu)化、數(shù)字化系統(tǒng)搭建等核心能力，契合了京東輕資產(chǎn)切入咖啡賽道、快速搶占市場(chǎng)的訴求。

這點(diǎn)確實(shí)符合京東切入本地生活的一切需求，但就現(xiàn)在的情況來(lái)看，七鮮咖啡更多是京東布局的一個(gè)流量入口，不是獨(dú)立盈利的生意。這就意味著，對(duì)合伙人來(lái)說(shuō)，七鮮咖啡盈利的未來(lái)預(yù)期并不明確，等補(bǔ)貼少了，訂單驟減，靠著每杯5%的分成和0.4元人員補(bǔ)貼能不能賺錢，可能就要看京東是否能夠像蜜雪冰城一樣，將后端供應(yīng)鏈做到極致，以及是否真得能和京東的整個(gè)生態(tài)形成有效的協(xié)同，真正將后端供應(yīng)鏈復(fù)用到極致，才能見(jiàn)分曉了。

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