企業(yè)在成熟期陷入增長停滯并非必然結(jié)局。研究發(fā)現(xiàn)，那些實現(xiàn)“突破性增長”的公司，往往能在危機中重塑戰(zhàn)略，通過擴大核心業(yè)務(wù)規(guī)模、重組資源配置、革新商業(yè)模式或推出創(chuàng)新產(chǎn)品來重啟增長。關(guān)鍵在于結(jié)合自身能力與外部環(huán)境，果斷行動、善用變革契機，從而在不確定中實現(xiàn)持續(xù)競爭優(yōu)勢與長期價值創(chuàng)造。

隨著公司的成熟，其增長速度往往會放緩。研究表明，增長停滯是企業(yè)生命周期中的正常階段，但并非不可避免。一些公司逆勢而上，實現(xiàn)并維持了我們所說的 “突破性增長”：在五年內(nèi)，它們的銷售額增長速度至少是同行的兩倍，且在隨后的五年里，保持高于行業(yè)平均水平的增長。在一項針對848家經(jīng)歷過增長停滯（定義為連續(xù)五年收入增長低于行業(yè)水平）的全球公司研究中，我們找出了99家在接下來10年里克服困境的公司。

這個群體規(guī)模雖小，但實力強勁。我們發(fā)現(xiàn)，這些公司在最初的五年突破性增長階段，平均年總股東回報率（TSR）接近20%，并且在隨后的五年持續(xù)增長階段，其回報率仍顯著高于同行。它們涵蓋了經(jīng)濟的各個主要領(lǐng)域，包括成熟市場和快速增長的市場。值得注意的是，實現(xiàn)突破性增長的公司并未以犧牲盈利能力為代價來換取增長，平均而言，在最初五年里它們的利潤率提高了一個百分點。

另一方面，我們還確定了144家試圖實現(xiàn)突破性增長并取得初步成功的公司——在最初五年里增長速度超過同行，但在隨后五年里無法維持這一增長軌跡。這些公司在重新實現(xiàn)增長的頭五年里，TSR不到2%，甚至低于那些從未試圖擺脫停滯的公司。換句話說，突破性增長的潛在回報很高，但風(fēng)險也同樣巨大。

我們發(fā)現(xiàn)，那些成功實現(xiàn)突破的公司采用了一些常見舉措，如產(chǎn)品創(chuàng)新、國際擴張或業(yè)務(wù)組合轉(zhuǎn)型。但使它們脫穎而出的是，能夠根據(jù)行業(yè)特點和現(xiàn)有戰(zhàn)略能力等具體情況，匹配相應(yīng)的增長戰(zhàn)略。許多公司還利用諸如新法規(guī)出臺、新技術(shù)出現(xiàn)或投資者壓力等挑戰(zhàn)，為變革創(chuàng)造有力理由，將危機轉(zhuǎn)化為機遇。

擴大規(guī)模

最常見的策略是加大對核心業(yè)務(wù)的投入，通過提高產(chǎn)能、進(jìn)入新的地域市場，或收購競爭對手以整合行業(yè)，大幅擴大市場份額。

總體而言，45%的實現(xiàn)突破性增長的公司采用了這一策略。平均來說，它們扭轉(zhuǎn)了此前的負(fù)增長趨勢，在最初的突破性增長階段實現(xiàn)了16%的年營收增長，這期間平均年TSR達(dá)到16%。

這種方法最適用于那些以物理規(guī)模和產(chǎn)能作為有效競爭壁壘的競爭環(huán)境。因此，它在工業(yè)、材料和公用事業(yè)等資產(chǎn)密集型行業(yè)尤為普遍，在規(guī)模往往能驅(qū)動品牌和分銷能力的消費品公司中也很常見。在分散的市場中，這種策略往往最可行，因為公司可以在不引發(fā)反壟斷擔(dān)憂的情況下擴大市場份額。

最后，人口結(jié)構(gòu)、地緣政治或經(jīng)濟的變化常常促使公司采用這一策略，為增長開辟新的領(lǐng)域。例如，在我們研究的時間段內(nèi)，中國中產(chǎn)階級的崛起為許多采用該策略的企業(yè)創(chuàng)造了國際擴張機會。

我們研究樣本中的設(shè)備租賃公司聯(lián)合租賃（United Rentals）就是實施這一策略的企業(yè)之一。在全球金融危機之后，一些競爭對手專注于恢復(fù)盈利能力，而聯(lián)合租賃則押注美國建筑業(yè)即將反彈，并采取了行業(yè)整合策略。該公司在高度分散的行業(yè)中完成了一項具有里程碑意義的收購，收購了競爭對手RSC Holdings，大幅擴大了業(yè)務(wù)規(guī)模，實現(xiàn)了更廣泛、更可靠的服務(wù)覆蓋。這一策略取得了成效：聯(lián)合租賃進(jìn)入了加速增長階段，在收購后的五年里，年總股東回報率達(dá)到68%。

重新配置資源以追求增長

其他公司通過將業(yè)務(wù)組合轉(zhuǎn)向快速增長的機會領(lǐng)域來重新激發(fā)增長。在我們研究的公司中，31% 的公司采用了這一策略。在突破性增長的前五年里，它們的營收平均年增長率為20%，TSR平均每年為17%。關(guān)鍵在于，這些大膽舉措的資金往往來自剝離不再有效的業(yè)務(wù)。公司剝離核心業(yè)務(wù)中表現(xiàn)不佳的資產(chǎn)，以專注于未來發(fā)展。

有時，機會存在于公司已涉足的細(xì)分領(lǐng)域。例如，我們樣本中的幾家食品和飲料公司，通過增加對快速增長細(xì)分市場的投入實現(xiàn)了增長，比如面向日益富裕的消費群體推出高端產(chǎn)品，或針對新興人口群體打造具有文化共鳴的品牌。通過增加對這些特定領(lǐng)域的投資，即使其業(yè)務(wù)組合的其他部分增長平平，它們也能實現(xiàn)增長。能源行業(yè)也出現(xiàn)了類似情況，一些老牌企業(yè)通過將投資轉(zhuǎn)向可再生能源實現(xiàn)了新的增長。

在其他情況下，新進(jìn)入者憑借卓越的產(chǎn)品或新技術(shù)擾亂現(xiàn)有市場，從而帶來了機會。有前瞻性的公司沒有捍衛(wèi)現(xiàn)狀，而是重塑業(yè)務(wù)組合以順應(yīng)這些變化——效仿新興企業(yè)或直接收購顛覆者。媒體行業(yè)就體現(xiàn)了這一趨勢：隨著網(wǎng)飛（Netflix）等流媒體平臺開始搶占市場份額，老牌企業(yè)通過推出自己的數(shù)字產(chǎn)品或收購挑戰(zhàn)者來應(yīng)對。

此外，酒精飲料集團星座（Constellation Brands）在21世紀(jì)10年代初，其傳統(tǒng)葡萄酒和烈酒業(yè)務(wù)陷入停滯。該公司意識到墨西哥啤酒在美國的發(fā)展勢頭，于2013年抓住機會，從百威英博（AB InBev）手中購買了莫德羅集團（Grupo Modelo）旗下品牌（包括科羅娜和莫德羅）在美國的經(jīng)營權(quán)，百威英博因反壟斷和解協(xié)議被迫進(jìn)行資產(chǎn)剝離。這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變扭轉(zhuǎn)了營收下滑的局面，十年內(nèi)銷售額增長兩倍，在突破性增長期間年TSR達(dá)到45%。

革新停滯的商業(yè)模式

對于第三類公司來說，增長來自改變銷售方式，而非銷售內(nèi)容或數(shù)量。在我們的樣本中，14%的公司采用了這一策略。在突破性增長的頭五年里，這一策略帶來了平均20%的年營收增長和21% 的年TSR。

這些公司通常運營于創(chuàng)新型、增長型行業(yè)，提供的產(chǎn)品或服務(wù)因強大的技術(shù)、值得信賴的品牌或差異化的用戶體驗而受到客戶重視。然而，許多公司難以充分將自身創(chuàng)造的價值變現(xiàn)。有些公司的產(chǎn)品明明能持續(xù)發(fā)揮效用，也具備支撐經(jīng)常性收入的潛力，卻依舊依賴一次性銷售來實現(xiàn)盈利。而向訂閱模式的轉(zhuǎn)變，有效提升了它們的利潤。

另一些公司隨著需求增長遇到運營瓶頸，通過特許經(jīng)營或授權(quán)品牌來擴大規(guī)模。還有一些公司在狹窄的細(xì)分市場中已達(dá)到增長極限，需要調(diào)整盈利模式以更好地滿足更廣泛客戶群體的需求。

例如，21世紀(jì)初，在線旅游公司繽客（Booking Holdings，當(dāng)時名為Priceline）面臨增長停滯，其基于競拍的模式（客戶競拍酒店房間）在美國以外地區(qū)難以獲得市場認(rèn)可。意識到該模式與國際旅行者偏好不符，公司著手轉(zhuǎn)向代理模式，即由酒店而非客戶向平臺付費。為加速這一轉(zhuǎn)變，它收購了已經(jīng)采用該模式運營的繽客網(wǎng)（Booking.com）和活力酒店（Active Hotels）。當(dāng)競爭對手繼續(xù)強調(diào) “預(yù)訂即付費” 模式時，繽客的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變使其具備了全球擴張能力。這一轉(zhuǎn)變不僅助力其成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，在隨后五年里還實現(xiàn)了令人矚目的33% 的年TSR。

推出新的產(chǎn)品或服務(wù)

實現(xiàn)突破性增長的最后一條途徑聚焦于突破性產(chǎn)品創(chuàng)新，這通常意味著創(chuàng)造一個新類別或重新定義現(xiàn)有類別。我們樣本中只有9% 的公司采用了這一策略，但其中100% 的公司在突破性增長的前五年里TSR表現(xiàn)出色，平均年回報率達(dá)到41%。同期，這些公司的年增長率為21%。

這種方法在經(jīng)歷技術(shù)顛覆或競爭態(tài)勢變化的行業(yè)中最為常見，這些變化為大膽創(chuàng)新創(chuàng)造了機會。這在科技行業(yè)最為普遍，持續(xù)的變化促使公司不斷創(chuàng)新以保持競爭力。在這些環(huán)境中，具備強大研發(fā)能力的公司最有能力引領(lǐng)潮流。它們能夠迅速行動，開發(fā)突破性產(chǎn)品，并塑造行業(yè)發(fā)展方向，而非僅僅對變化做出反應(yīng)。有趣的是，大多數(shù)公司是在內(nèi)部培養(yǎng)這些能力的，只有20% 的公司將并購作為重要戰(zhàn)略手段。

任天堂（Nintendo）就是一個例子。該公司最初于1889年作為一家撲克牌公司成立，歷經(jīng)多次自我重塑，最著名的是從20世紀(jì)80年代開始在視頻游戲主機行業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位。在其Wii U主機銷售不佳且面臨來自移動游戲的競爭加劇后，任天堂失去了領(lǐng)先地位，隨后回歸核心優(yōu)勢：創(chuàng)新。2016年，它推出了任天堂Switch，這是一款兼具電視連接和便攜使用功能的混合型游戲機。這款靈活的設(shè)備成為有史以來最暢銷的游戲機之一，在五年內(nèi)實現(xiàn)了49% 的營收復(fù)合年增長率，同期年TSR超過30%。

化危機為機遇

突破性增長不僅僅關(guān)乎制定正確的戰(zhàn)略，還取決于大膽行動，以克服阻礙許多組織發(fā)展的企業(yè)慣性。對于大型成熟公司來說，重新激發(fā)增長通常意味著下大賭注。這些努力需要消耗資金、領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)注和組織資源，卻無法保證成功。因此，突破性增長往往出現(xiàn)在危機時期，此時變革的緊迫性不言而喻，領(lǐng)導(dǎo)層可以向組織清晰地傳達(dá)對其商業(yè)模式和價值主張進(jìn)行根本性改革的理由。

通常，這種壓力來自外部，可能源于需求端或供給端。我們樣本中36% 的實現(xiàn)突破性增長的公司面臨重大需求端轉(zhuǎn)變。例如，在全球金融危機期間，房屋建筑商萊納公司（Lennar Corporation）調(diào)整戰(zhàn)略，圍繞對經(jīng)濟適用房不斷增長的需求重新調(diào)整業(yè)務(wù)。

供給端的變化，如新科技的出現(xiàn)、投入成本的改變或監(jiān)管壓力，也具有影響力；20%的實現(xiàn)突破性增長的公司經(jīng)歷過這類事件。例如，面對愛彼迎（Airbnb）等數(shù)字平臺的挑戰(zhàn)，酒店集團雅高（Accor）加速自身數(shù)字化轉(zhuǎn)型，同時重新評估其競爭地位，更加注重改進(jìn)忠誠度計劃并提供個性化體驗。

股東壓力引發(fā)變革的情況也很常見：近三分之二實現(xiàn)突破性增長的公司在實現(xiàn)突破前兩年面臨激進(jìn)投資者的壓力。這與以下觀察結(jié)果相符：超過三分之一實現(xiàn)突破性增長的公司剛剛經(jīng)歷連續(xù)三年股東回報為負(fù)，三分之一實現(xiàn)突破性增長的公司在增長階段開始前經(jīng)歷了CEO更替。這種投資者壓力以及為新領(lǐng)導(dǎo)層創(chuàng)造的全新起點，既為果斷行動創(chuàng)造了條件，也賦予了行動的使命。

開啟突破的三個步驟

1.根據(jù)自身情況選擇合適的戰(zhàn)略

實現(xiàn)突破性增長沒有通用的方法。最佳戰(zhàn)略取決于公司當(dāng)前的狀況以及能夠執(zhí)行的內(nèi)容。為了確定最佳前進(jìn)路徑，領(lǐng)導(dǎo)者首先需要針對外部環(huán)境和內(nèi)部優(yōu)勢提出一些基本問題：如今你的核心業(yè)務(wù)吸引力如何，你對其未來信心如何？你欣賞哪些競爭對手，他們有何不同之處？是什么阻礙了你，是不再受歡迎的產(chǎn)品、行業(yè)發(fā)展空間有限、對并購缺乏信心，還是創(chuàng)新和研發(fā)存在差距？

如果你的公司在增長型行業(yè)中處于有利地位，重點應(yīng)放在擴大這一優(yōu)勢上，無論是通過整合行業(yè)、擴大產(chǎn)能、進(jìn)入新渠道，還是改進(jìn)商業(yè)模式。另一方面，如果你的核心市場受到干擾或正在衰退，首要任務(wù)可能是重塑業(yè)務(wù)組合，或開發(fā)與價值轉(zhuǎn)移方向更契合的新產(chǎn)品或服務(wù)。未能實現(xiàn)突破性增長的公司常犯的一個錯誤是，過度偏離公司核心業(yè)務(wù)。許多這類公司通過收購或開展新業(yè)務(wù)進(jìn)入不熟悉的市場。值得注意的是，成功實現(xiàn)突破性增長的公司都沒有采用這一策略。

2.不僅僅關(guān)注增長

制定增長戰(zhàn)略只是一個方面。實現(xiàn)突破性增長的公司還為執(zhí)行奠定基礎(chǔ)，調(diào)整成本結(jié)構(gòu)以釋放現(xiàn)金流用于追求增長計劃；重組組織和流程以提高速度和問責(zé)制；鼓勵員工冒險和創(chuàng)新。為實現(xiàn)這些目標(biāo)，它們通常會發(fā)起正式行動：實現(xiàn)突破性增長的公司比同行更有可能（可能性高出61%）啟動一項重大轉(zhuǎn)型計劃，以縮小抱負(fù)與能力之間的差距。

3.不要浪費危機帶來的機會

雖然領(lǐng)導(dǎo)者很容易陷入危機帶來的日常壓力中，但關(guān)注機會至關(guān)重要。正如我們所見，大多數(shù)實現(xiàn)突破性增長的公司在混亂和不確定性中重新激發(fā)了增長動力?；蛘撸跊]有明顯干擾的情況下，必須在內(nèi)部營造緊迫感以推動根本性變革。

沒有面臨危機的實現(xiàn)突破性增長公司的領(lǐng)導(dǎo)者，常常會制造緊迫感，有時通過揭示或強調(diào)潛在威脅來激勵組織。例如，2009年，物流公司JB亨特（J.B. Hunt）的首席執(zhí)行官柯克·湯普森（Kirk Thompson）關(guān)注到天然氣價格可能上漲的威脅，從傳統(tǒng)貨運業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向高價值服務(wù)，挑戰(zhàn)過去的決策并犧牲短期利潤，但也為隨后的非凡增長奠定了基礎(chǔ)。

突破性增長雖困難，但并非不可能。大膽行動的領(lǐng)導(dǎo)者能夠擺脫停滯，重新激發(fā)增長動力，書寫公司的新篇章。

關(guān)鍵詞：

烏爾里?！てざ兀║lrich Pidun）、瓦倫丁·塞卡西（Valentín Szekasy）、亞當(dāng)·喬布（Adam Job）| 文

烏爾里?！てざ厥遣ㄊ款D咨詢公司亨德森研究所戰(zhàn)略實驗室負(fù)責(zé)人，同時也是波士頓咨詢公司的合伙人兼董事。瓦倫丁·塞卡西是波士頓咨詢公司亨德森研究所戰(zhàn)略實驗室的特別顧問。亞當(dāng)·喬布是波士頓咨詢公司亨德森研究所戰(zhàn)略實驗室主任。

周強 | 編校

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