最近一段時間，說起整個市場最受關注的事件無疑就是宗馥莉的娃哈哈內斗了，這件事可以說是一波還未平息一波又來侵襲，就在我們被宗馥莉毅然決然地宣布辭職單干之后，宗澤后則針鋒相對推出對抗品牌，娃哈哈的內斗不休我們到底該咋看？

一、娃哈哈內斗再度升級

據中國經營報的報道，宗慶后沒有走出的一步，最終由其女宗馥莉邁出了。日前，娃哈哈方面回應媒體稱，宗馥莉已經卸任娃哈哈集團董事長、總經理等職務。值得一提的是，自娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后去世以來，這已經是宗馥莉第二次辭職。上一次以娃哈哈高層換血，宗馥莉回歸結束。而此次，打造了“娃小宗”品牌的宗馥莉，似乎已經下定了“單干”的決心。

《中國經營報》記者注意到，早在“達娃之爭”之時，宗慶后就做好了“另一手準備”，一旦失去娃哈哈的控制權，就啟用新公司即創(chuàng)辦了宏勝飲料集團有限公司，隨著娃哈哈取得訴訟的勝利，宗慶后并沒有啟動相應的動作。

就在宗馥莉準備單干之后，其叔叔宗澤后也與其反目了，據藍鯨新聞的報道，繼宗馥莉推出“娃小宗”后，宗馥莉叔叔宗澤后的品牌“娃小智”也于近日開啟招商活動。藍鯨新聞獲取的“娃小智”招商海報顯示，10月10日“娃小智”在杭州舉行了全國招商會，購買“娃小智”產品10萬元以上即可獲得該區(qū)域獨家經銷商資格，藍鯨新聞記者聯(lián)系到相關招商人員確認了該信息的真實性。

該招商人員表示，宗師傅品牌從去年11月開始運作，“我們從國慶節(jié)前后開始做娃小智，這邊屬于宗氏家族，就是宗澤后這邊，相當于我們要和宗馥莉一起競爭市場。目前成為代理沒有保證金，首次拿貨不低于3萬塊錢就可以了。”

二、娃哈哈內斗不休到底該咋看？

從宗馥莉二度卸任娃哈哈董事長，到與叔叔宗澤后反目成仇、各自另立門戶，這家國民飲料巨頭的內部動蕩早已超越家族恩怨范疇，成為中國家族企業(yè)傳承困局的典型樣本，這樣的樣本我們到底該怎么看？

首先，看到當前娃哈哈的一系列問題，也算是意料之中。中國的企業(yè)家接班問題始終是一個核心難題，特別是近年來，隨著老一輩企業(yè)家紛紛步入暮年，其子女開始逐步走向企業(yè)治理前臺，這一代際更替過程中的矛盾與挑戰(zhàn)便愈發(fā)凸顯。娃哈哈作為中國飲料行業(yè)的標桿性企業(yè)，其創(chuàng)始人宗慶后以草根出身、白手起家的傳奇經歷，塑造了一個極具個人色彩的企業(yè)帝國。

然而，這種高度依賴創(chuàng)始人個人權威的企業(yè)治理模式，在創(chuàng)始人退居幕后或離世后，往往面臨結構性的治理危機。宗慶后在世時，憑借其強大的決策力、市場嗅覺和對渠道的絕對掌控，使娃哈哈在激烈的市場競爭中長期保持領先地位。但隨著他逐漸淡出，企業(yè)接班問題便成為懸在娃哈哈頭頂?shù)摹斑_摩克利斯之劍”。

宗馥莉作為宗慶后名義上的獨女，雖早年便被安排進入公司歷練，參與國際業(yè)務拓展與品牌升級，被視為“欽定接班人”，但其女性身份、相對溫和的管理風格以及缺乏父輩那種草根拼搏的傳奇色彩，使其在接班過程中面臨來自內部元老派、家族成員乃至外部市場的多重質疑。

這并非個案，而是中國家族企業(yè)普遍面臨的“接班困境”：如何在創(chuàng)始人光環(huán)消退后，建立制度化的治理體系，避免企業(yè)陷入“人治依賴”的泥潭？娃哈哈的動蕩，正是這一系統(tǒng)性難題的集中爆發(fā)。

其次，深入探究娃哈哈的現(xiàn)狀，我們發(fā)現(xiàn)其最根本的癥結在于復雜的股權結構。在宗慶后先生健在之時，他憑借卓越的個人魅力和強大的影響力，能夠有效地整合公司內外的各種資源與力量，確保企業(yè)的穩(wěn)定運營和發(fā)展。然而，一旦這位掌舵人離去，原本被壓制或隱藏的矛盾便迅速浮出水面。

宗馥莉接任后，面臨著前所未有的困境：如何在缺乏父親那樣絕對權威的情況下，協(xié)調各方利益，統(tǒng)一戰(zhàn)略方向？復雜的股權關系使得決策過程變得冗長而低效，不同股東之間的分歧難以調和，嚴重制約了公司的快速響應能力和創(chuàng)新能力。這種結構性缺陷，在市場競爭日益激烈的今天，無疑成為拖累娃哈哈前進的重大負擔。

第三，而且由于不同的家庭成員之間的矛盾日益尖銳，這就直接導致了內部不和的出現(xiàn)，宗馥莉和叔叔宗澤后的反目也就顯得很明顯。家族企業(yè)的一大特征是“家企不分”，親情與利益深度捆綁，一旦利益分配失衡或權力交接不暢，親情紐帶極易斷裂，演變?yōu)楣_的權力斗爭。宗馥莉與宗澤后的矛盾，正是這種家族內部張力的典型體現(xiàn)。

宗澤后作為宗慶后的弟弟，曾長期在娃哈哈體系內擔任要職，擁有深厚的根基和影響力。在宗慶后時代，他或許能夠服從兄長的權威，維持家族內部的團結。但當兄長離世，接班人變?yōu)橹杜畷r，其心理落差與權力訴求便可能被激發(fā)。宗澤后可能認為自己作為宗家的重要成員，理應在企業(yè)決策中擁有更大話語權，甚至對宗馥莉的領導能力存有質疑。而宗馥莉作為新一代管理者，亟需通過獨立決策來樹立權威，擺脫“靠父蔭上位”的標簽，這必然要求她對舊有權力結構進行調整，從而觸動宗澤后等老派人物的利益。

雙方的矛盾從幕后走向臺前，最終演變?yōu)楣_的決裂。這種家族內耗不僅消耗了企業(yè)的管理精力，更嚴重破壞了組織的穩(wěn)定性與凝聚力。員工無所適從，渠道商信心動搖，合作伙伴觀望遲疑，整個企業(yè)的運營效率與市場反應速度都會大打折扣。

第四，對于娃哈哈而言，其賴以生存的核心優(yōu)勢莫過于多年積累下來的品牌形象。但遺憾的是，當前的內部爭斗正在無情地侵蝕著這份寶貴的無形資產。宗馥莉和宗澤后各自另起爐灶，并試圖爭奪“娃哈哈”的品牌遺產，這種行為無異于自毀長城。品牌價值的稀釋和分散使用，不僅無法形成合力推動整體增長，反而會讓消費者感到困惑，降低品牌的忠誠度和市場認可度。長此以往，娃哈哈辛苦建立起來的行業(yè)地位很可能會因為內部的紛爭而逐漸喪失。

可以說，宗馥莉的辭職與宗澤后的反目，本質是中國民營企業(yè)從“人治”向“法治”轉型的陣痛。當“娃小宗”與“娃小智”在貨架上爭奪貨架空間，這場內斗已超越家族紛爭的范疇，這可能才是最值得我們關注的點。