引言

零售行業(yè)正在經(jīng)歷一場(chǎng)前所未有的“服務(wù)、效率與體驗(yàn)”革命，傳統(tǒng)商超的“生鮮拉人氣、食品拉銷售、百貨拉毛利”的說法依然流行于當(dāng)下。但在標(biāo)品管理已經(jīng)十分規(guī)范的今天，生鮮因“種植難、采摘難、分揀難、運(yùn)輸難、保鮮難”等問題被譽(yù)為行業(yè)最難管理的品類。

這種“難”的一個(gè)典型問題是：如何在冬天，讓北方人能在48小時(shí)內(nèi)，吃到南方正當(dāng)季的新鮮蔬菜？

這背后暴露的，正是生鮮品類從源頭到終端的系統(tǒng)性挑戰(zhàn)。因此，打造差異化的商品競(jìng)爭(zhēng)力是各家零售企業(yè)的核心工作，所謂得生鮮者得天下。

作為即時(shí)零售企業(yè)，小象超市在國內(nèi)生鮮零售行業(yè)首個(gè)大規(guī)模應(yīng)用了“控溫鎖鮮”技術(shù)，使得“南菜北運(yùn)”的設(shè)想真正落地為一場(chǎng)由技術(shù)驅(qū)動(dòng)的“48小時(shí)低溫之旅”，將“高原菜”送往北方。這也是小象超市為消費(fèi)者提供“高品質(zhì)生鮮”的核心技術(shù)底座之一，或許也可以給行業(yè)提供一些“解題思路”。

PART.01

零售3.0時(shí)代：需求覺醒，用戶體驗(yàn)至上

回溯過去幾十年，中國零售業(yè)的每一次進(jìn)化，都在回答同一個(gè)問題：我們到底在“賣什么”？

在20世紀(jì)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，零售的核心使命是“保障供給”。供銷社、糧油店、百貨大樓，是那個(gè)時(shí)代最重要的生活節(jié)點(diǎn)。老一輩人記得的是憑票購物和排長(zhǎng)隊(duì)的經(jīng)歷。在當(dāng)時(shí)，一張稀缺商品的購買券，往往比商品本身更有價(jià)值。

那時(shí)談不上體驗(yàn)與選擇，只要能買到，就已滿足。那是零售1.0時(shí)代——一個(gè)關(guān)于“有無”的時(shí)代。

小象超市云南產(chǎn)地直發(fā)倉內(nèi)，干凈整齊的貨架層層疊疊

進(jìn)入上世紀(jì)90年代，超市和大賣場(chǎng)在全國遍地開花，零售業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)化的黃金時(shí)代。但很快，大家發(fā)現(xiàn)，賺錢的關(guān)鍵不在“賣貨”，而在“賣位置”。傳統(tǒng)零售巨頭看起來在做零售，其實(shí)主要靠品牌進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、返利和貨架租金賺錢

彼時(shí)，一個(gè)商品想要進(jìn)入消費(fèi)者的視野，拼的不是商品好壞，而是口袋深淺：想上架先交進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，想搶黃金位置再付堆頭費(fèi)，打折促銷還得自掏腰包，年底按銷售額上交返利——你看到的琳瑯滿目，其實(shí)是“租得起，就能露臉”。

這種模式下，零售商的能力排行榜上，“位置好”自然比“商品好”更重要，“坪效”也遠(yuǎn)比“用戶體驗(yàn)”更關(guān)鍵，消費(fèi)者體驗(yàn)被邊緣化成為現(xiàn)實(shí)。

然而，消費(fèi)者早已用腳投票，率先邁入了追求品質(zhì)、安全與體驗(yàn)的3.0時(shí)代。

一個(gè)3.0時(shí)代的消費(fèi)者想要什么？

他們不再滿足于貨架上千篇一律的商品，轉(zhuǎn)而挖掘小眾但優(yōu)質(zhì)的“產(chǎn)地尖貨”；他們會(huì)對(duì)買到的小蔥是否殘留“藍(lán)藥水”（波爾多液）感到恐慌，也會(huì)擔(dān)心買到的山藥是不是用保鮮劑泡過、儲(chǔ)存了一年的老貨；他們不僅要買得好，還要馬上到，習(xí)慣了手機(jī)下單，30分鐘把新鮮食材送到廚房 。

當(dāng)落后的2.0供給模式，遇上已然覺醒的3.0用戶需求，結(jié)構(gòu)性的矛盾便集中爆發(fā)了——行業(yè)亟需一場(chǎng)回歸商業(yè)本質(zhì)的變革。即一次從經(jīng)營地產(chǎn)到經(jīng)營用戶體驗(yàn)的徹底遷躍

它要求零售商從“房東”變回“商人”，甚至要成為“產(chǎn)品經(jīng)理”。競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)從地段和租金，轉(zhuǎn)移到那些真正關(guān)乎體驗(yàn)的硬核能力上：你是否能拿出差異化的好商品？你是否掌握了高效、敏捷的供應(yīng)鏈？

這場(chǎng)變革的試金石，恰恰就是引言中提到的那個(gè)老大難問題——如何打破時(shí)空局限，讓北方的冬天也能吃上“放心的新鮮菜”。

當(dāng)消費(fèi)者和行業(yè)集體尋求答案的時(shí)刻，小象超市提供了一個(gè)清晰的樣本。它沒有選擇輕巧的模式迭代，而是選擇了一條更難但更根本的道路，深入到生鮮農(nóng)產(chǎn)品這一行業(yè)“基本盤”，從兩個(gè)核心環(huán)節(jié)同時(shí)發(fā)力：一端，深入田間地頭，從源頭重塑產(chǎn)品力；另一端，在運(yùn)輸途中，用技術(shù)手段重新定義“新鮮”的標(biāo)準(zhǔn)

很明顯，它正以更深層次的產(chǎn)業(yè)改造思路，為零售業(yè)的未來書寫一個(gè)更清晰的答案。

PART.02

零售的效率革命，不在商圈在地頭

零售3.0的牌桌上，所有人都心知肚明：競(jìng)爭(zhēng)的終點(diǎn)是供應(yīng)鏈，而供應(yīng)鏈的起點(diǎn)在田野。誰能掌控源頭，誰就能定義品質(zhì)，贏得用戶的終極信任

小象超市的破局，選擇從一棵菜開始。放棄輕松的批發(fā)采購，深入云南高原，參與一棵菜從泥土到貨架的全過程。

菜葉片干爽后按照小象超市的品控標(biāo)準(zhǔn)采收

為什么是“高原菜”呢？

因?yàn)檫@里的自然稟賦，本身就是最好的產(chǎn)品說明書：海拔1800米以上，超過20度的晝夜溫差，讓蔬菜甜度高出15%；病蟲害稀少，農(nóng)藥使用量隨之減少——這些都是對(duì)“安全、好吃、差異化”這些用戶最基本訴求的直接回應(yīng)，從源頭保證了商品的品質(zhì)和差異化。

但找到好菜只是開始，小象要做的，是讓“好”有標(biāo)準(zhǔn)、有保障、可復(fù)制，從源頭就不出偏差。

對(duì)此，小象超市的答案是——深度參與上游生產(chǎn)環(huán)節(jié)的“笨功夫”，將消費(fèi)者信任的種子，直接種在了田間地頭，并全程伴隨一棵蔬菜從生長(zhǎng)到餐桌的每一步。

為了真正把“源頭好菜”送上用戶餐桌，小象選擇自己下田建基地。他們?cè)谠颇细咴c當(dāng)?shù)睾献魃绻步ㄖ辈苫?，采用訂單式種植模式。每一批菜在播種前兩三周，就會(huì)收到來自小象的詳細(xì)訂單：種什么、長(zhǎng)到多大、什么時(shí)候采，都有明確標(biāo)準(zhǔn)。

更重要的是，小象沒有把品控留到“入庫”，而是派出品控員長(zhǎng)期駐守產(chǎn)地，全程監(jiān)督種植、采收、分揀的每一個(gè)環(huán)節(jié)。而且在商品上線后，消費(fèi)者的反饋也會(huì)被第一時(shí)間傳回采購端，形成“品控—采購—客服”三位一體的閉環(huán)。這讓品控不再是倉庫里的單一檢測(cè)動(dòng)作，而是一套從土地到貨架的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。

正是基于這種對(duì)源頭的深度掌控，“南菜北運(yùn)”才從一句口號(hào)，變成了一個(gè)穩(wěn)定、可靠的解決方案，直接破解了北方秋冬季本地葉菜產(chǎn)量驟降超70%的行業(yè)難題。

這種深入源頭、不惜下“笨功夫”的模式，其更深層的邏輯在于“反向供應(yīng)”——小象超市改變了傳統(tǒng)零售被動(dòng)“有什么賣什么”的路徑依賴，轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋榷床煊脩粜枰裁?，再反向去組織生產(chǎn)和流通”的全新模式。這種模式的本質(zhì)，是讓消費(fèi)需求驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)端決策。

至此，小象不再只是商品的“搬運(yùn)工”，而是整條供應(yīng)鏈的“產(chǎn)品經(jīng)理”——定義需求、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)督執(zhí)行、持續(xù)迭代。而當(dāng)小象以“產(chǎn)品經(jīng)理”的身份開始重新定義這條供應(yīng)鏈時(shí)，一幅跨越山海的“地標(biāo)尋鮮畫卷”便徐徐展開。

曾經(jīng)困擾行業(yè)的“南菜北運(yùn)”難題，在這套“反向供應(yīng)”邏輯下被率先打通：秋冬季，當(dāng)北方葉菜產(chǎn)量驟降，小象從云南高原調(diào)運(yùn)的“高原菜”已在路上；春季，來自甘肅、寧夏的高原夏菜開始無縫接力。

從云南到寧夏，從湖北到新疆，這張“地標(biāo)尋鮮矩陣”，不僅讓消費(fèi)者一年四季都能獲得高品質(zhì)的生鮮供給，更是在推動(dòng)整個(gè)生鮮零售行業(yè)向“需求驅(qū)動(dòng)、標(biāo)準(zhǔn)先行”的更高階段發(fā)展。

PART.03

48小時(shí)保鮮戰(zhàn)，小象超市如何打造社區(qū)冰箱？

如果說源頭決定了品質(zhì)的上限，那么技術(shù)則決定了用戶體驗(yàn)的底線?！靶迈r”不再是一個(gè)難以感知的形容詞，而是可以被量化和管理的技術(shù)指標(biāo)。

當(dāng)消費(fèi)者在小象超市App上輕松下單一份來自云南的鮮嫩蔬菜時(shí)，他們可能并未意識(shí)到，這份“新鮮”背后，是一場(chǎng)與時(shí)間賽跑、由技術(shù)全程護(hù)航的精密接力。

對(duì)此，小象超市不僅深入田間地頭保障了產(chǎn)品力的天花板，更通過強(qiáng)大的技術(shù)和供應(yīng)鏈體系，牢牢守住了用戶體驗(yàn)的生命線。

云南產(chǎn)地直發(fā)倉內(nèi)，品控在給番茄測(cè)溫

這條生命線，便是小象超市在國內(nèi)生鮮零售行業(yè)中首個(gè)大規(guī)模應(yīng)用的“控溫鎖鮮”技術(shù)，它將“高原菜”“南菜北運(yùn)”“反向供應(yīng)”等行業(yè)規(guī)劃真正落地為一場(chǎng)由技術(shù)驅(qū)動(dòng)的“48小時(shí)低溫之旅”，也是小象超市為消費(fèi)者提供“高品質(zhì)生鮮”的核心技術(shù)底座。

具體是怎么做的呢？小象超市有自己的四步走原則，“品控前置—真空預(yù)冷—全程控溫—48小時(shí)送達(dá)”，搭建起一套完整的控溫鎖鮮體系。

首先是品控前置，在源頭消除品質(zhì)隱患。

傳統(tǒng)生鮮供應(yīng)鏈里，品控往往是倉庫才開始的事，這意味著蔬菜到手時(shí)，可能存在大小不一、葉片斑駁等問題，品質(zhì)參差不齊。

小象超市選擇反其道而行之，把品控前置到田間地頭。品控員提前一周左右鎖定優(yōu)質(zhì)地塊，用一套可量化的指標(biāo)篩選長(zhǎng)勢(shì)最佳的批次。150噸蔬菜中，只要邊緣破損、克重不足等綜合指標(biāo)超出15%，就按損后價(jià)結(jié)算。每一顆送往運(yùn)輸環(huán)節(jié)的蔬菜，都在源頭就被“打上了優(yōu)質(zhì)標(biāo)簽”。

其次是真空預(yù)冷，按下蔬菜變老、變蔫的“暫停鍵”，高度鎖鮮。

一般來說，采摘下來的蔬菜還在呼吸，消耗養(yǎng)分和水分，腐敗速度不等人。小象用真空預(yù)冷鎖鮮技術(shù)按下了“暫停鍵”：在低壓環(huán)境下，水分迅速汽化，30分鐘內(nèi)讓菜心溫度降至4°C。相比傳統(tǒng)泡水降溫，蔬菜不再吸收多余水分，口感爽脆如剛采摘，既減緩了新陳代謝，也避免了“泡水菜”的尷尬。

據(jù)介紹，小象超市推行該技術(shù)后，葉菜品類客訴率明顯下降。還有業(yè)內(nèi)人士預(yù)測(cè)，真空預(yù)冷等控溫鎖鮮技術(shù)很可能在未來一到兩年內(nèi)在全國范圍內(nèi)成為生鮮零售的標(biāo)配——很明顯，小象超市為行業(yè)提供了新的保鮮路徑和標(biāo)桿。

當(dāng)蔬菜告別產(chǎn)地，真正的考驗(yàn)——冷鏈運(yùn)輸才剛剛開始。

冷鏈運(yùn)輸是這場(chǎng)新鮮保衛(wèi)戰(zhàn)的關(guān)鍵。小象超市選擇全程控溫，并透明化過程，實(shí)時(shí)監(jiān)控。每箱葉菜都有一個(gè)“電子身份證”，記錄溫度和位置。品控員可以通過手機(jī)App實(shí)時(shí)跟蹤貨車，一旦抵達(dá)倉庫，工作人員立刻核驗(yàn)數(shù)據(jù)。溫度一旦偏離預(yù)設(shè)范圍，貨品就會(huì)被拒收。每一環(huán)節(jié)都像接力賽一樣精準(zhǔn)：不斷鏈，蔬菜才能從云南到北京，始終保持在恒定低溫下。

最后，效率決定體驗(yàn)。借助高效冷鏈車隊(duì)、優(yōu)化運(yùn)輸路線和環(huán)保可循環(huán)包裝，小象把云南高原菜的運(yùn)輸時(shí)效壓縮到48小時(shí)。

這種48小時(shí)送達(dá)的速度，疊加控溫鎖鮮帶來的品質(zhì)確定性，讓“小象超市=社區(qū)冰箱”真正沉淀為一種廣泛的用戶共識(shí)。當(dāng)消費(fèi)者打開包裝，看到那份可預(yù)期的、來自產(chǎn)地的新鮮感時(shí)，信任的閉環(huán)便已完成。

最終，小象用技術(shù)，把這條“看得見的冷鏈”，真正變成了用戶“觸手可及的安心冰箱”。

結(jié)語

小象超市的實(shí)踐證明，零售3.0時(shí)代的勝利，不屬于最會(huì)玩流量或最會(huì)降成本的玩家，而屬于那些愿意回歸商業(yè)本質(zhì)，用“笨功夫”在商品和供應(yīng)鏈上深耕的企業(yè)。

這背后，從“高原菜”到“低溫之旅”，小象超市做的其實(shí)是同一件事：將經(jīng)營的重心從“渠道”全面轉(zhuǎn)向“產(chǎn)品”和“用戶”。它不僅為困擾北方餐桌的“新鮮悖論”提供了一個(gè)解法，更為整個(gè)零售行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，提供了一個(gè)極具參考價(jià)值的范本。真正的壁壘，源于對(duì)商品品質(zhì)與用戶體驗(yàn)最本質(zhì)的尊重與再造。