本文作者——蘭臺(tái)｜媒體人

2025年10月23日，宗馥莉回到了娃哈哈。

這場(chǎng)持續(xù)數(shù)月、真假難辨的“分家劇”，終于迎來了一個(gè)曖昧但合理的結(jié)局。

宗慶后的長(zhǎng)女宗馥莉以宏勝飲料集團(tuán)總裁的身份重新進(jìn)入娃哈哈體系，她信任的高管被恢復(fù)崗位，而國(guó)資背景的第一大股東——杭州市上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)——選擇沉默。

沉默，往往意味著某種共識(shí)已經(jīng)達(dá)成。

在外界看來，這或許是一場(chǎng)父女情感線的延續(xù)；但在資本層面，這是一次再典型不過的“國(guó)資現(xiàn)實(shí)主義”——在一個(gè)民營(yíng)品牌的后家族時(shí)代，地方國(guó)資沒有選擇接管，而是選擇與最懂業(yè)務(wù)、最懂估值的人合作。

因?yàn)樵谕薰馁Y產(chǎn)盤面上，如今只有宗馥莉，能讓國(guó)資的賬面數(shù)字不掉價(jià)。

如果大家還有印象的話，就知道筆者在10月15日發(fā)表的《宗馥莉辭職事件里的國(guó)資：一直想賣股份，不想?yún)⑴c經(jīng)營(yíng)》一文里早提到過，在“娃哈哈”這場(chǎng)分家鬧劇里，國(guó)資一直想的是以合適的價(jià)格出售股份，而不是直接經(jīng)營(yíng)“娃哈哈”。

國(guó)資的邏輯：不想做實(shí)業(yè)，只想退出

過去半年，關(guān)于“娃哈哈的國(guó)資股東是否會(huì)親自接手管理”的猜測(cè)不絕于耳。

但從杭州國(guó)資的邏輯看，這種想法從一開始就是誤讀。

上城區(qū)文商旅集團(tuán)成為娃哈哈第一大股東，并非出于經(jīng)營(yíng)興趣，而是政策性、過渡性的結(jié)果。

地方國(guó)資從未表現(xiàn)出下場(chǎng)管業(yè)務(wù)的意愿，更沒有飲料快消行業(yè)的基因。

從2025年初開始，文商旅集團(tuán)就與宗馥莉方面圍繞商標(biāo)與股權(quán)轉(zhuǎn)讓進(jìn)行談判。

根據(jù)多方報(bào)道，國(guó)資方曾有意將所持股份整體轉(zhuǎn)讓給宗馥莉，但因價(jià)格未談攏陷入僵局。

宗馥莉本人也曾推動(dòng)將近400件“娃哈哈”商標(biāo)轉(zhuǎn)移至她控制的公司，卻遭國(guó)資否決。

這一系列動(dòng)作的核心并非控制權(quán)之爭(zhēng)，而是估值談判。

國(guó)資的算盤很清楚——他們的任務(wù)不是做強(qiáng)娃哈哈，而是保證國(guó)有資產(chǎn)“保值增值”后體面退出。

對(duì)國(guó)資來說，最理想的劇本是：宗馥莉接管，品牌保持穩(wěn)定，市值企穩(wěn)上升，待到市場(chǎng)情緒恢復(fù)，再以合理價(jià)格出售股份。

他們要的是安全的估值，不是冒險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)。

宗馥莉的回歸：唯一的選項(xiàng)

在“國(guó)資想賣、宗家想穩(wěn)”的拉鋸中，宗馥莉的回歸幾乎是唯一解。

宗慶后去世后，娃哈哈的控制權(quán)結(jié)構(gòu)被迫重新排列。

宗家雖為第二大股東，但只有宗馥莉具備完整的產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和團(tuán)隊(duì)資源。她在宏勝飲料集團(tuán)有二十年工作經(jīng)歷，有單獨(dú)建立完整的供應(yīng)鏈體系的經(jīng)驗(yàn)、熟悉的管理班底以及獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)能力。

從2007年創(chuàng)立宏勝集團(tuán)起，她從代加工起步，到全國(guó)20個(gè)基地、40多家子公司，逐步打造出食品飲料全產(chǎn)業(yè)鏈版圖。

這是她“練兵”的二十年，也是她在父親體系之外建立的權(quán)力基礎(chǔ)。

在娃哈哈內(nèi)部，她補(bǔ)齊了從生產(chǎn)到銷售的短板，從品牌公關(guān)到銷售副總再到總經(jīng)理，幾乎覆蓋了企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的全部環(huán)節(jié)。

她的管理方式被下屬形容為“快、準(zhǔn)、狠”：公文處理平均四小時(shí)內(nèi)完成，一個(gè)季度批復(fù)五百多條文件，效率在高管中最高。

對(duì)于國(guó)資而言，這樣一個(gè)能控業(yè)務(wù)、懂資本、還在公眾面前擁有象征意義的“二代”，正是他們暫時(shí)穩(wěn)定估值的最優(yōu)解。

換句話說——宗馥莉不是被請(qǐng)回的繼承人，而是被選中的保值者。

飲料行業(yè)的殘酷現(xiàn)實(shí)

國(guó)資的謹(jǐn)慎并非多余。

中國(guó)飲料行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，堪比消費(fèi)領(lǐng)域的戰(zhàn)場(chǎng)。瓶裝水、茶飲、功能飲料、新式氣泡水……每一個(gè)細(xì)分品類都在被新品牌高速迭代。

娃哈哈依舊擁有覆蓋全國(guó)的分銷網(wǎng)絡(luò)，但品牌在年輕消費(fèi)者心中的位置早已動(dòng)搖。

農(nóng)夫山泉、元?dú)馍帧|鵬特飲們的營(yíng)銷打法，不僅刷新了飲品的審美，也重塑了渠道效率。

對(duì)于任何一個(gè)管理層而言，要在這樣的市場(chǎng)中重啟增長(zhǎng)，幾乎是刀尖跳舞。

而對(duì)于地方國(guó)資而言，風(fēng)險(xiǎn)不僅是業(yè)績(jī)虧損，而是政治后果——一旦經(jīng)營(yíng)不善、品牌貶值，監(jiān)管審計(jì)的問責(zé)鏈條立刻生效，“國(guó)有資產(chǎn)流失”這五個(gè)字，比任何市場(chǎng)波動(dòng)都更可怕。

這也是為什么，杭州國(guó)資選擇與宗馥莉合作，而不是扶植自己的管理團(tuán)隊(duì)。

因?yàn)樵陲嬃闲袠I(yè)，沒有人能保證勝利，但宗馥莉至少能保證“不出事”。

國(guó)資的現(xiàn)實(shí)主義：穩(wěn)住市值，再談未來

對(duì)上城文商旅集團(tuán)而言，如今的戰(zhàn)略顯然不是經(jīng)營(yíng)，而是定價(jià)。

他們希望宗馥莉帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)恢復(fù)市場(chǎng)信心、保持利潤(rùn)增長(zhǎng)曲線，讓資本市場(chǎng)重新給娃哈哈一個(gè)“估值合理”的想象空間。

等到這個(gè)空間形成，國(guó)資再逐步退出，實(shí)現(xiàn)資金回籠。

這套路徑，與此前珠海國(guó)資在格力的操作如出一轍——在市值高點(diǎn)退出，以實(shí)現(xiàn)賬面收益的最大化。

不同的是，格力有董明珠，娃哈哈有宗馥莉。

二者都扮演了“民營(yíng)靈魂人物+國(guó)資股東”的權(quán)力制衡模式。

不同的是，宗馥莉更年輕，也更清楚自己并非國(guó)資的長(zhǎng)期伙伴，而是階段性的利益交集。

她要維持品牌的情感價(jià)值，國(guó)資要維持資產(chǎn)的貨幣價(jià)值——兩者的合作基礎(chǔ)，既現(xiàn)實(shí)，又脆弱。

共識(shí)的代價(jià)

宗馥莉回娃哈哈，是一場(chǎng)“不得不合作”的結(jié)果。

對(duì)國(guó)資而言，她是維持賬面穩(wěn)定的唯一選項(xiàng)；

對(duì)宗家而言，國(guó)資的合作為她爭(zhēng)取了控制權(quán)空間；

對(duì)娃哈哈這家老牌企業(yè)而言，這意味著至少暫時(shí)避免了權(quán)力真空與市場(chǎng)動(dòng)蕩。

這場(chǎng)表面的“和解”，其實(shí)是一場(chǎng)關(guān)于估值的交易。

地方國(guó)資的邏輯是穩(wěn)、保、退；宗馥莉的邏輯是控、改、升。

兩者的目標(biāo)暫時(shí)重合，但方向并不一致。

當(dāng)國(guó)資完成退出，娃哈哈仍將面臨更深層次的問題：在一個(gè)品牌信任快速輪換的時(shí)代，傳統(tǒng)飲料巨頭該如何重新定義自己？

宗馥莉的回歸，解決的是股東層面的權(quán)力結(jié)構(gòu)，卻無法立刻解決市場(chǎng)層面的結(jié)構(gòu)性衰退。

然而，在資本的秤盤上，這已經(jīng)足夠。

對(duì)于杭州國(guó)資而言，只要市值不掉，就沒有失敗。

現(xiàn)實(shí)主義的勝利，往往沒有激情，但極其穩(wěn)定。

宗馥莉的回歸，正是這種穩(wěn)定的象征——她回來的那一刻，國(guó)資的退出路徑，也終于重新點(diǎn)亮。