在電商巨頭鏖戰(zhàn)低價(jià)、內(nèi)容化浪潮席卷之際，唯品會(huì)這家“低調(diào)幸存者”仍連續(xù)盈利，卻逐漸淡出主流視野。它是垂直電商最后的堡壘，還是被時(shí)代邊緣化的舊模式？本文以萬(wàn)字深度，系統(tǒng)回顧唯品會(huì)十五年沉浮，剖析其戰(zhàn)略得失、組織瓶頸與行業(yè)定位，并提出面向未來(lái)的突圍路徑。對(duì)所有關(guān)注電商演化與企業(yè)韌性的讀者而言，這是一份不可錯(cuò)過(guò)的參考坐標(biāo)。

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在流量為王、低價(jià)橫行的電商江湖中，“特賣(mài)”起家的唯品會(huì)似乎早已淡出主流視野。然而，這家成立于2008年的垂直電商卻在巨頭夾擊下頑強(qiáng)生存：它連續(xù)43個(gè)季度保持盈利，是昔日垂直電商中唯一的幸存者。當(dāng)淘寶、京東拼殺百億補(bǔ)貼、拼多多高舉“真香低價(jià)”、抖音快手?jǐn)噭?dòng)直播帶貨之際，唯品會(huì)反倒顯得隱形而低調(diào)。

被遺忘并不等于退場(chǎng)——在所有同行幾近全軍覆沒(méi)的當(dāng)下，唯品會(huì)的堅(jiān)守令人好奇：這家被低估的“線(xiàn)上奧特萊斯”究竟問(wèn)題纏身還是另有價(jià)值？是否還有重回舞臺(tái)中央的機(jī)會(huì)？

本文將深度審視唯品會(huì)2008年至今的發(fā)展全貌，從早年崛起到高增長(zhǎng)，再到戰(zhàn)略錯(cuò)失、內(nèi)憂(yōu)外患，探究這家老牌特賣(mài)電商的興衰得失，并思考其未來(lái)出路。

起點(diǎn)與崛起：

“品牌尾貨+限時(shí)特賣(mài)”的破局之道

2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)，中國(guó)服裝業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩導(dǎo)致庫(kù)存積壓嚴(yán)重。傳統(tǒng)品牌商一面苦于清理庫(kù)存，一面又找不到有效渠道；而眾多對(duì)價(jià)格敏感又愛(ài)好時(shí)尚的消費(fèi)者則渴望物美價(jià)廉的品牌貨。在此背景下，溫州商人沈亞敏銳捕捉到“兩頭”需求，將法國(guó)閃購(gòu)鼻祖Vente-Privee的模式引入國(guó)內(nèi)：“名牌折扣+限時(shí)搶購(gòu)+正品保障”。

2008年12月8日，沈亞與洪曉波等籌資3000萬(wàn)元在廣州創(chuàng)立唯品會(huì)，上線(xiàn)了一家專(zhuān)做名牌特賣(mài)的網(wǎng)站。

唯品會(huì)創(chuàng)業(yè)初期也曾走過(guò)彎路。公司原本瞄準(zhǔn)少數(shù)人的線(xiàn)上奢侈品特賣(mài)，但高端消費(fèi)受眾有限、彼時(shí)網(wǎng)購(gòu)信任度不足，開(kāi)業(yè)首月僅賣(mài)出18單（其中12單還是親友所購(gòu)）。

很快，沈亞果斷調(diào)整策略，將目標(biāo)客群轉(zhuǎn)向二三線(xiàn)品牌的時(shí)尚年輕消費(fèi)者，專(zhuān)注處理品牌的過(guò)季庫(kù)存尾貨。

這一“及時(shí)掉頭”讓唯品會(huì)駛?cè)肟燔?chē)道：到2009年底平臺(tái)已擁有300家供應(yīng)商品牌，年?duì)I收約280萬(wàn)美元。憑借低價(jià)清庫(kù)存的獨(dú)特模式，唯品會(huì)在電商紅利期迅速站穩(wěn)腳跟。

唯品會(huì)模式的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于深度折扣和零庫(kù)存運(yùn)營(yíng)，被譽(yù)為線(xiàn)上奧特萊斯。

與阿里、京東等銷(xiāo)售當(dāng)季正價(jià)新品不同，唯品會(huì)采取尾貨買(mǎi)斷制，以遠(yuǎn)低于正價(jià)的折扣從品牌方批量買(mǎi)斷過(guò)季商品，再限時(shí)特賣(mài)出售。這種閃購(gòu)模式一方面幫助品牌在不破壞原有定價(jià)體系下快速回籠資金，另一方面讓消費(fèi)者有時(shí)以低至1折的價(jià)格“撿漏”品牌正品。

同時(shí)，由于商品為批量買(mǎi)斷，唯品會(huì)無(wú)需承擔(dān)庫(kù)存滯銷(xiāo)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”高效運(yùn)轉(zhuǎn)。在物流上，公司自建倉(cāng)儲(chǔ)和干線(xiàn)+落地配的配送網(wǎng)絡(luò)，快速處理大批尾貨，降低中間環(huán)節(jié)成本。

可以說(shuō)，“品牌尾貨+限時(shí)搶購(gòu)”的創(chuàng)新模式契合了金融危機(jī)下供需兩端痛點(diǎn)，讓唯品會(huì)作為后來(lái)者在電商混戰(zhàn)中找到了一席之地。

2012年3月，成立僅三年的唯品會(huì)登陸美國(guó)紐約證券交易所，發(fā)行價(jià)6.5美元。在資本市場(chǎng)質(zhì)疑中，其股價(jià)曾一度逆勢(shì)飆漲超過(guò)60倍，被稱(chēng)為當(dāng)年的“妖股”。

上市后的唯品會(huì)迅速躋身中國(guó)電商第一陣營(yíng)，2013年凈營(yíng)收達(dá)17億美元（約106億元人民幣），同比增長(zhǎng)超200%。彼時(shí)，唯品會(huì)已擁有超過(guò)2000萬(wàn)注冊(cè)會(huì)員，以“正品特賣(mài)”塑造了獨(dú)特的品牌形象。

在2017年《財(cái)富》中國(guó)500強(qiáng)中，唯品會(huì)位列第115位，成為國(guó)內(nèi)B2C電商第三大玩家，并以35.5%的資產(chǎn)回報(bào)率高居互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)榜首。憑借開(kāi)創(chuàng)性的特賣(mài)模式和早期的迅猛增長(zhǎng)，唯品會(huì)在崛起階段可謂風(fēng)光無(wú)限。

上市后的高速增長(zhǎng)與平臺(tái)擴(kuò)張（2012-2018）

掛牌美股后，唯品會(huì)迎來(lái)數(shù)年的高速發(fā)展：營(yíng)收從2012年的近百億元躍升至2016年的565.9億元人民幣，年增速雖逐步放緩但仍保持兩位數(shù)。2014年公司凈營(yíng)收235.6億元，同比增長(zhǎng)122%，2015年再增至402億元，同比增長(zhǎng)74%。

在規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，唯品會(huì)保持了難得的盈利能力：2012年第三季度實(shí)現(xiàn)首次季度盈利，此后迄今從未間斷，至2021年已連續(xù)34個(gè)季度盈利（截至2023年一季度更延續(xù)為連續(xù)11年盈利）。2016年全年公司活躍用戶(hù)數(shù)同比大增42%至5210萬(wàn)，訂單量達(dá)2.7億單。毛利潤(rùn)、運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)保持穩(wěn)步增長(zhǎng)，凈利率也在2016年提升至約5.2%。

在“燒錢(qián)換市場(chǎng)”蔚為風(fēng)潮的電商行業(yè)，唯品會(huì)以穩(wěn)健盈利著稱(chēng)，創(chuàng)造了垂直電商盈利神話(huà)。

這一時(shí)期，唯品會(huì)在鞏固核心服飾、美妝特賣(mài)業(yè)務(wù)的同時(shí)，也嘗試多元化擴(kuò)張以尋求新增長(zhǎng)點(diǎn)：物流與金融業(yè)務(wù)試水2013年唯品會(huì)成立品駿快遞公司，自建物流承接80%訂單配送，同年組建金融事業(yè)部推出消費(fèi)分期產(chǎn)品“唯品花”。

此舉意在效仿京東的“電商+物流+金融”三駕馬車(chē)模式，為用戶(hù)提供閉環(huán)服務(wù)。然而由于體量和資源所限，這些新業(yè)務(wù)反響平平：金融業(yè)務(wù)收入長(zhǎng)期占比不足5%，而自營(yíng)快遞網(wǎng)絡(luò)成本高企、效率不及專(zhuān)業(yè)物流，最終均未成氣候。幾年后唯品會(huì)不得不相繼砍掉金融和物流板塊，將精力重新聚焦主業(yè)。

事實(shí)證明，貿(mào)然涉足不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域徒耗資源，唯品會(huì)在多元化路徑上早早折戟。品類(lèi)擴(kuò)張與并購(gòu)為擺脫對(duì)服飾品類(lèi)的過(guò)度依賴(lài)，唯品會(huì)一度拓展母嬰、居家等品類(lèi)，并發(fā)力跨境電商，甚至投資收購(gòu)了一些垂直平臺(tái)以豐富業(yè)務(wù)版圖。例如2014-2016年間，唯品會(huì)戰(zhàn)略投資樂(lè)蜂網(wǎng)（美妝）、收購(gòu)杉杉奧萊（線(xiàn)下奧特萊斯）等，希望通過(guò)線(xiàn)上線(xiàn)下融合獲取新客。

但這些嘗試效果有限：線(xiàn)下奧萊行業(yè)本身增長(zhǎng)乏力，跨境電商競(jìng)爭(zhēng)激烈，所投資項(xiàng)目亦未能帶來(lái)實(shí)質(zhì)流量增量。唯品會(huì)后續(xù)發(fā)展證明，其最核心的競(jìng)爭(zhēng)力仍在品牌特賣(mài)主業(yè)，盲目擴(kuò)張品類(lèi)難以復(fù)制特賣(mài)模式的成功。戰(zhàn)略聯(lián)盟引流2017年底，騰訊和京東共同向唯品會(huì)投資約8.63億美元，分別獲得7%和5.5%的股份（此后增持至9.6%和7.5%）。

這一聯(lián)盟被業(yè)內(nèi)視作“反阿里聯(lián)盟”背景下的抱團(tuán)取暖。更重要的是，騰訊和京東隨即在流量入口上向唯品會(huì)開(kāi)放支持：2018年起，微信錢(qián)包九宮格內(nèi)嵌了唯品會(huì)入口，京東APP亦上線(xiàn)了唯品會(huì)特賣(mài)頻道。

借助騰訊系私域流量頭等艙，唯品會(huì)當(dāng)年活躍用戶(hù)數(shù)同比大漲31%，人均訂單量提升24%。微信小程序成為唯品會(huì)獲取新客的核心渠道——截至2020年底，唯品會(huì)約44%的用戶(hù)流量來(lái)自微信小程序。這表明與騰訊合作一度讓唯品會(huì)搭上了社交流量快車(chē)，在流量紅利后期爭(zhēng)取到了寶貴的年輕用戶(hù)增量。

總體來(lái)看，2012-2018年的唯品會(huì)憑借“品牌特賣(mài)”的清晰定位和穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)了從高速增長(zhǎng)向中高速增長(zhǎng)的過(guò)渡，在流量見(jiàn)頂?shù)碾娚滔掳雸?chǎng)仍保持利潤(rùn)和用戶(hù)的同步提升。然而危機(jī)的苗頭亦已顯現(xiàn)：2016年起營(yíng)收增速明顯放緩，2018年第一季度活躍用戶(hù)增長(zhǎng)首次跌至零。

表面風(fēng)平浪靜之下，唯品會(huì)即將面臨行業(yè)范式變遷的巨大沖擊。

重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折與錯(cuò)失：

增長(zhǎng)天花板與風(fēng)口流失（2019年至今）

1. 用戶(hù)增長(zhǎng)觸頂，聚焦利潤(rùn)“節(jié)流”

2018年前后唯品會(huì)用戶(hù)規(guī)模逼近峰值，此后進(jìn)入瓶頸期。

2019年全年活躍用戶(hù)約6900萬(wàn)，僅同比增長(zhǎng)14%，此后甚至出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。在流量昂貴、新客獲取困難的現(xiàn)實(shí)下，唯品會(huì)管理層選擇以降本增效來(lái)維持財(cái)務(wù)表現(xiàn)。“開(kāi)源”乏力則重在“節(jié)流”——公司從2018年開(kāi)始大幅縮減市場(chǎng)投放和基礎(chǔ)建設(shè)投入。

2019年11月，唯品會(huì)痛下決心關(guān)閉了自營(yíng)物流品駿快遞業(yè)務(wù)，以降低重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本。品駿快遞本是通過(guò)并購(gòu)整合區(qū)域物流公司拼湊而成，包裹量小、成本高且效率不佳。關(guān)停自營(yíng)物流后，唯品會(huì)改用順豐等第三方配送，并推出JIT、JITX等供應(yīng)鏈直發(fā)模式，將倉(cāng)儲(chǔ)配送環(huán)節(jié)進(jìn)一步外包壓縮，極力削減履約開(kāi)支。

與此同時(shí)，唯品會(huì)還持續(xù)縮減營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用：2022年全年?duì)I銷(xiāo)開(kāi)支僅28.3億元，同比腰斬近45%。這些舉措確實(shí)保障了盈利——2020年唯品會(huì)凈利潤(rùn)達(dá)59.1億元，凈利率提升1.5個(gè)百分點(diǎn)——但代價(jià)是增長(zhǎng)動(dòng)能的喪失。過(guò)度求穩(wěn)之下，唯品會(huì)錯(cuò)過(guò)了電商行業(yè)新一輪變革的浪潮。

2. 錯(cuò)失直播電商風(fēng)口

2016年淘寶直播興起、2018年快手抖音殺入電商，直播帶貨在2019-2020年迎來(lái)爆發(fā)。淘寶、抖音、快手三足鼎立，2020年抖音全年GMV沖破5000億，快手也超2700億元。

直播電商實(shí)現(xiàn)了“以活動(dòng)和個(gè)人為中心”的帶貨模式轉(zhuǎn)變——用戶(hù)沉浸于主播的內(nèi)容和限時(shí)搶購(gòu)氛圍，不再執(zhí)著于特定平臺(tái)或品牌。然而唯品會(huì)作為傳統(tǒng)電商的代表，卻沒(méi)有趕上這班車(chē)。

一直到2020年，唯品會(huì)才姍姍推出直播業(yè)務(wù)，錯(cuò)過(guò)了最好的成長(zhǎng)窗口。缺乏頂流主播和內(nèi)容運(yùn)營(yíng)基因的唯品會(huì)直播發(fā)展遲緩，在抖快巨頭已建立馬太效應(yīng)的賽道中很難再有所作為。選擇不做內(nèi)容、不擁抱直播，使唯品會(huì)錯(cuò)失了電商市場(chǎng)近年最大的增量紅利。

3. 私域與社交玩法的遲緩

面對(duì)興起的社交電商、內(nèi)容電商浪潮，唯品會(huì)同樣反應(yīng)遲滯。早在2015年唯品會(huì)曾推出“唯享客”APP，鼓勵(lì)用戶(hù)通過(guò)微信等社交渠道分享商品賺取傭金，試水分銷(xiāo)裂變模式。

唯品會(huì)一度提出宏偉目標(biāo)：三年內(nèi)發(fā)展百萬(wàn)社交“推手”，打造千萬(wàn)級(jí)私域流量池。但實(shí)際進(jìn)展遠(yuǎn)不及預(yù)期，唯享客聲量寥寥，社群生態(tài)并未成型。

此后幾年，拼多多憑借微信裂變實(shí)現(xiàn)下沉市場(chǎng)爆發(fā)，抖音快手用短視頻內(nèi)容黏住用戶(hù)帶貨，唯品會(huì)卻在社交和內(nèi)容領(lǐng)域集體慢半拍。直到2023年底，唯品會(huì)才宣布將“再拓展私域促增長(zhǎng)”，計(jì)劃3年內(nèi)新增百萬(wàn)社區(qū)團(tuán)長(zhǎng)和校園大使，重拾社群分銷(xiāo)策略。

相比之下，這更像是行業(yè)成熟期的被動(dòng)追趕。社交和內(nèi)容化轉(zhuǎn)型的遲緩，使唯品會(huì)錯(cuò)過(guò)了獲取新生代用戶(hù)的寶貴契機(jī)，其營(yíng)收規(guī)模、用戶(hù)數(shù)已被拼多多、抖音等后來(lái)者遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。

總體而言，2019年后唯品會(huì)錯(cuò)失了直播電商、內(nèi)容社區(qū)、私域流量等一系列風(fēng)口，未能像競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那樣與時(shí)俱進(jìn)地升級(jí)營(yíng)銷(xiāo)和運(yùn)營(yíng)策略。加之宏觀環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)加劇的影響，唯品會(huì)的用戶(hù)增長(zhǎng)在2020年見(jiàn)頂后連續(xù)下滑，兩年內(nèi)活躍用戶(hù)從5300萬(wàn)降至4770萬(wàn)。營(yíng)收也陷入停滯，2021年四季度營(yíng)收同比下滑4.6%，2022年四季度再降6.7%。

盡管公司仍保持盈利，但市場(chǎng)份額已從2017年第三季度的3.8%縮水至2020年第三季度的2.5%。當(dāng)時(shí)代潮水轉(zhuǎn)向內(nèi)容化和社交化，唯品會(huì)卻固守傳統(tǒng)電商打法，結(jié)果就是逐漸被“邊緣化”在主流戰(zhàn)局之外。

當(dāng)前問(wèn)題詳析：

昔日優(yōu)勢(shì)如何變成今日桎梏

在經(jīng)歷黃金十年后，唯品會(huì)如今面臨著內(nèi)外夾擊的困局。

總結(jié)來(lái)看，其核心問(wèn)題包括用戶(hù)心智固化、品牌粘性下降、毛利空間受限以及技術(shù)投入不足等多個(gè)方面：

1. 用戶(hù)心智老化，品牌形象刻板

唯品會(huì)長(zhǎng)期定位“品牌特賣(mài)”，主攻女性時(shí)尚穿戴類(lèi)尾貨，一度被譽(yù)為線(xiàn)上撿漏天堂。

但這一定位也讓用戶(hù)對(duì)其形成固化認(rèn)知——只適合追求性?xún)r(jià)比的特定人群。在年輕一代眼中，唯品會(huì)的品牌調(diào)性顯得陳舊，“逛唯品會(huì)像是時(shí)代的眼淚”成為不少00后的印象。

一位95后用戶(hù)表示，初次使用唯品會(huì)時(shí)界面雜亂難懂，“理解唯品會(huì)真的有門(mén)檻”。

究其原因，唯品會(huì)仍然沿用傳統(tǒng)貨架電商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)——首頁(yè)按品牌羅列特賣(mài)場(chǎng)館，搜索功能原始、推薦算法粗放。年輕用戶(hù)如果對(duì)這些品牌不熟悉，就難以找到心儀商品，購(gòu)物體驗(yàn)遠(yuǎn)不如淘寶、抖音的千人千面推薦。

此外，唯品會(huì)所售品牌多為商場(chǎng)渠道的二三線(xiàn)時(shí)裝，如哥弟、太平鳥(niǎo)、伊芙麗等。這些品牌在Z世代中認(rèn)知度有限，吸引力不如潮牌、新銳國(guó)貨。

品牌層次與平臺(tái)形象的“雙老化”，正在削弱唯品會(huì)對(duì)新生代用戶(hù)的心智吸引。

2. 用戶(hù)粘性下降，忠誠(chéng)度存隱憂(yōu)

曾幾何時(shí)，唯品會(huì)擁有業(yè)內(nèi)最高的復(fù)購(gòu)率。

截至2019年，其回頭客訂單占總訂單的97.6%，回頭客數(shù)占活躍用戶(hù)近80%。這批忠實(shí)用戶(hù)（多為30-45歲的都市女性）構(gòu)成了唯品會(huì)營(yíng)收的基石。

然而近年來(lái)，這一優(yōu)勢(shì)有所松動(dòng)：外部看，阿里、京東、拼多多等巨頭紛紛涉足“奧特萊斯”折扣業(yè)務(wù)，并發(fā)動(dòng)密集的大促活動(dòng)，價(jià)格戰(zhàn)此起彼伏，消費(fèi)者習(xí)慣被重新培養(yǎng)。每逢雙11等購(gòu)物節(jié)，大量知名品牌在綜合平臺(tái)直接打折，讓用戶(hù)“省錢(qián)”的快感不再唯品會(huì)獨(dú)享。唯品會(huì)的價(jià)格與品牌優(yōu)勢(shì)被稀釋?zhuān)脩?hù)逐漸不再把它當(dāng)成唯一的特賣(mài)渠道。

內(nèi)部看，平臺(tái)近年深耕SVIP付費(fèi)會(huì)員體系，截止2022年SVIP貢獻(xiàn)了約44%的線(xiàn)上消費(fèi)。雖然SVIP用戶(hù)黏性更高，但過(guò)度依賴(lài)少數(shù)鐵桿，也意味著大眾用戶(hù)的活躍度下降。

數(shù)據(jù)顯示，2021年四季度唯品會(huì)活躍用戶(hù)同比下滑7.2%，2022年四季度再降3%。用戶(hù)規(guī)模萎縮將形成負(fù)循環(huán)，品牌商入駐積極性降低，折扣力度難以維系，進(jìn)一步影響用戶(hù)留存。如何在鞏固核心用戶(hù)的同時(shí)重塑對(duì)新用戶(hù)的吸引力，是唯品會(huì)當(dāng)前亟待解決的問(wèn)題。

3. 毛利受限，增長(zhǎng)乏力

特賣(mài)模式的天然弱點(diǎn)在于對(duì)價(jià)格的過(guò)度依賴(lài)。唯品會(huì)通過(guò)深度折扣吸引用戶(hù)，但也犧牲了一部分毛利空間。

財(cái)報(bào)顯示，2020年唯品會(huì)全年?duì)I銷(xiāo)投入攀升至42.8億元，而營(yíng)收增速卻未跟上，毛利率由上一年的22.2%下降至20.9%。

近年在“百億補(bǔ)貼”大戰(zhàn)中，唯品會(huì)被迫跟進(jìn)低價(jià)策略，更難以提高商品毛利。

低毛利疊加增長(zhǎng)停滯，使公司在貨幣化上進(jìn)退兩難：提價(jià)會(huì)流失用戶(hù)，不提價(jià)利潤(rùn)又難提升。

另一方面，直播、內(nèi)容等新渠道的缺位，讓唯品會(huì)錯(cuò)失高利潤(rùn)的廣告、傭金收入來(lái)源，收入結(jié)構(gòu)單一。

2021年以來(lái)營(yíng)收連續(xù)下滑，凈利潤(rùn)也從2019年的56億元降至2022年的43億元人民幣，出現(xiàn)罕見(jiàn)下跌。盈利“神話(huà)”背后，其實(shí)是開(kāi)源乏力、毛利見(jiàn)頂?shù)脑鲩L(zhǎng)困境。

4. 技術(shù)系統(tǒng)老化，研發(fā)投入不足

電商的下半場(chǎng)比拼不僅是流量，更是產(chǎn)品和技術(shù)體驗(yàn)。

然而唯品會(huì)在技術(shù)上的投入明顯滯后于同行。

近兩年財(cái)報(bào)顯示，公司研發(fā)費(fèi)用幾乎沒(méi)有增長(zhǎng)，技術(shù)升級(jí)未受重視。結(jié)果便是產(chǎn)品功能停滯不前——搜索算法無(wú)法根據(jù)用戶(hù)意圖推薦風(fēng)格款式，只會(huì)機(jī)械重復(fù)推薦相似單品；個(gè)性化推薦能力薄弱，無(wú)法有效“種草”刺激用戶(hù)欲望。

這一點(diǎn)從唯品會(huì)北京技術(shù)中心的遭遇可見(jiàn)一斑：金融分析師呂鑫燚透露，2019年唯品會(huì)北京分公司組織架構(gòu)調(diào)整，大部分技術(shù)員工離職。技術(shù)團(tuán)隊(duì)的人才流失，直接導(dǎo)致平臺(tái)產(chǎn)品迭代緩慢。

在購(gòu)物體驗(yàn)日新月異的今天，唯品會(huì)App仍被詬病界面陳舊、交互遲鈍，對(duì)年輕用戶(hù)缺乏吸引力。

技術(shù)短板還體現(xiàn)在供應(yīng)鏈數(shù)字化、精細(xì)化運(yùn)營(yíng)等后臺(tái)環(huán)節(jié)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們?cè)缫淹度階I大數(shù)據(jù)優(yōu)化選品和庫(kù)存，唯品會(huì)則明顯后勁不足。

技術(shù)債累積之下，唯品會(huì)既缺乏前端創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)消費(fèi)，也難以提升后端效率優(yōu)化成本，長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力受到拖累。

總而言之，唯品會(huì)昔日成功的特賣(mài)模式，在新的行業(yè)范式下正面臨自身進(jìn)化的瓶頸。

用戶(hù)結(jié)構(gòu)老化、增長(zhǎng)見(jiàn)頂，品牌號(hào)召力減弱、價(jià)格優(yōu)勢(shì)被追平，疊加內(nèi)部技術(shù)與產(chǎn)品力不足，這些問(wèn)題相互交織，使唯品會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中日漸力不從心。

如果不能及時(shí)改變，這家“低調(diào)的盈利者”恐怕難逃邊緣化命運(yùn)。

組織結(jié)構(gòu)性問(wèn)題：

內(nèi)部管理痼疾與員工反饋

表面業(yè)務(wù)問(wèn)題的背后，往往有深層的組織與管理原因。

透過(guò)脈脈、知乎、Glassdoor等平臺(tái)上員工和前員工的評(píng)價(jià)，可以更真實(shí)地看見(jiàn)唯品會(huì)內(nèi)部存在的結(jié)構(gòu)性障礙：

1. 形式主義盛行，決策低效

多名員工吐槽唯品會(huì)內(nèi)部流程繁瑣，層級(jí)觀念重。

從業(yè)者在知乎話(huà)題“你為什么從唯品會(huì)離職？”下總結(jié)道：唯品會(huì)存在典型的大公司通病，流程混亂、部門(mén)墻林立，導(dǎo)致工作效率奇低。公司推崇KPI導(dǎo)向的官僚體系，但實(shí)際管理水平有限，中高層多忙于做表面文章而非解決實(shí)際問(wèn)題。

一位前員工直言：“企業(yè)文化無(wú)法貫徹，上位基本靠權(quán)術(shù)而非實(shí)干”。這種形式主義和政治文化，使內(nèi)部溝通協(xié)作變形，決策過(guò)程拖沓冗長(zhǎng)，創(chuàng)新想法常被層層否決淹沒(méi)。

2. 內(nèi)斗頻繁，權(quán)責(zé)模糊

由于管理制度和激勵(lì)機(jī)制欠合理，唯品會(huì)一些部門(mén)出現(xiàn)內(nèi)耗內(nèi)斗現(xiàn)象。

前員工反饋提到，公司中高層管理者能力偏低卻擁兵自重，各自為政，部門(mén)間協(xié)調(diào)極差。很多情況下職責(zé)邊界不清晰，出了問(wèn)題互相推諉，導(dǎo)致執(zhí)行層無(wú)所適從。

脈脈職場(chǎng)圈也有傳言稱(chēng)，唯品會(huì)內(nèi)部“山頭主義”嚴(yán)重，拉幫結(jié)派，政治斗爭(zhēng)多于業(yè)務(wù)協(xié)同。權(quán)力斗爭(zhēng)的不良氛圍不僅打擊了一線(xiàn)員工積極性，也讓真正需要推進(jìn)的項(xiàng)目難以落地。

3. 系統(tǒng)老舊，執(zhí)行力偏弱

技術(shù)系統(tǒng)的陳舊不僅影響業(yè)務(wù)，也令員工苦不堪言。

一位開(kāi)發(fā)崗員工在社交媒體上爆料，唯品會(huì)的很多內(nèi)部系統(tǒng)年久失修，基礎(chǔ)架構(gòu)落伍，導(dǎo)致日常工作效率低。同時(shí)由于產(chǎn)品技術(shù)在公司地位低下，業(yè)務(wù)導(dǎo)向壓倒一切，技術(shù)人難有發(fā)揮空間。

這樣長(zhǎng)期下來(lái)，公司執(zhí)行層面缺乏對(duì)新技術(shù)新模式的敏感度，整體執(zhí)行力變得保守僵化。

一名前員工感嘆：“唯品會(huì)雖然是電商公司，但產(chǎn)品和技術(shù)驅(qū)動(dòng)力嚴(yán)重不足，增長(zhǎng)后勁令人擔(dān)憂(yōu)”?？梢?jiàn)內(nèi)部在執(zhí)行和創(chuàng)新上陷入了因循守舊的狀態(tài)。

4. 人力管理問(wèn)題多，人才流失

唯品會(huì)的人力資源管理也被指存在諸多問(wèn)題。

一則是HR職能越位，員工反映各部門(mén)HRBP權(quán)力過(guò)大、濫用職權(quán)，對(duì)業(yè)務(wù)指手畫(huà)腳卻不專(zhuān)業(yè)。

二則公司在勞動(dòng)關(guān)系上爭(zhēng)議不斷：曾曝出唯品會(huì)強(qiáng)制暴力裁員、限制員工離職等負(fù)面新聞。

有員工爆料2016年廣州總部出現(xiàn)高管離職潮，離職人數(shù)超限導(dǎo)致很多人拿不到離職證明，公司甚至不批準(zhǔn)員工正常辭職以控制流失?！安皇顷P(guān)系戶(hù)千萬(wàn)別進(jìn)去”——這句前員工的提醒足見(jiàn)其對(duì)公司人事生態(tài)的不滿(mǎn)。

5. 頻繁反腐與誠(chéng)信風(fēng)險(xiǎn)

近年唯品會(huì)內(nèi)部反腐動(dòng)作頻繁，透露出內(nèi)部監(jiān)督管理的問(wèn)題。

2025年6月至7月短短一個(gè)月內(nèi)，公司兩位高管接連被查：一位產(chǎn)品技術(shù)中心運(yùn)維總監(jiān)利用職權(quán)長(zhǎng)期收受供應(yīng)商巨額賄賂被刑拘，另一位負(fù)責(zé)品牌營(yíng)銷(xiāo)的副總裁馮佳路亦因涉嫌個(gè)人經(jīng)濟(jì)問(wèn)題接受調(diào)查。

此前公司也多次通報(bào)中層管理人員貪腐舞弊案件，顯示內(nèi)部廉正體系存在漏洞。

頻繁爆出的反腐新聞一方面反映管理層反貪決心，另一方面也暴露出內(nèi)部管控和信任危機(jī)。

對(duì)于外界和員工而言，高管頻頻出事無(wú)疑有損公司形象，內(nèi)部士氣和外部合作伙伴信心都難免受挫。

6. 客戶(hù)體驗(yàn)事故教訓(xùn)

在用戶(hù)端，唯品會(huì)這些年也發(fā)生多起影響客戶(hù)信任的事故。

最典型的是反復(fù)被曝光售假風(fēng)波。

早在2015年，唯品會(huì)就被曝涉嫌售賣(mài)假冒奢侈品手表和名酒，引發(fā)消費(fèi)者起訴。此后假貨爭(zhēng)議不斷：2016年媒體揭露不法分子向唯品會(huì)售賣(mài)假耐克鞋，2021年又爆發(fā)“Gucci腰帶疑似假貨”事件。

在Gucci腰帶羅生門(mén)中，數(shù)百名消費(fèi)者聯(lián)合維權(quán)，品牌方明確表示唯品會(huì)并非官方渠道，不保證真?zhèn)?。唯品?huì)雖堅(jiān)稱(chēng)正品并拿出鑒定報(bào)告，卻難以服眾，最終只同意退貨而拒絕“退一賠三”，令消費(fèi)者極為不滿(mǎn)。

屢次的假貨風(fēng)波重創(chuàng)唯品會(huì)的正品口碑，也表明其供應(yīng)鏈管理和品控審核存在漏洞。

此外，一些消費(fèi)者吐槽唯品會(huì)物流、客服體驗(yàn)欠佳，個(gè)別事件（如2020年因“8杯咖啡、2盒口罩”引發(fā)的開(kāi)除糾紛）更是在社交媒體發(fā)酵。

這些客戶(hù)體驗(yàn)事故頻發(fā)，不僅傷害用戶(hù)忠誠(chéng)度，也反映出公司內(nèi)部對(duì)用戶(hù)體驗(yàn)與品質(zhì)管控的重視不足。

綜合來(lái)看，唯品會(huì)的內(nèi)部問(wèn)題可以歸結(jié)為：大公司病+創(chuàng)業(yè)松懈。一方面有傳統(tǒng)企業(yè)的官僚低效與內(nèi)耗，另一方面在創(chuàng)新文化、技術(shù)投入和員工關(guān)懷上又未能跟上互聯(lián)網(wǎng)公司的優(yōu)秀實(shí)踐。這些結(jié)構(gòu)性問(wèn)題如不解決，將持續(xù)削弱公司的競(jìng)爭(zhēng)能力和對(duì)人才的吸引力，成為進(jìn)一步變革路上的絆腳石。

行業(yè)定位比較：

夾縫中的唯品會(huì)與巨頭們的攻防

要理解唯品會(huì)的處境，也需要放在整個(gè)電商競(jìng)爭(zhēng)格局中去考量。

目前中國(guó)線(xiàn)上零售已形成“兩超多強(qiáng)”的新局面：阿里、京東雙雄居前，拼多多異軍突起，抖音快手后發(fā)制人，傳統(tǒng)垂直電商幾乎全線(xiàn)式微。

唯品會(huì)雖幸存，但其市場(chǎng)定位和用戶(hù)爭(zhēng)奪策略與上述巨頭存在顯著差異：

1. 與拼多多

拼多多靠“砍一刀”社交裂變和極致低價(jià)迅速打開(kāi)下沉市場(chǎng)，用戶(hù)規(guī)模破8億，2021年市占率已達(dá)15%。

拼多多主打的是全品類(lèi)超低價(jià)，哪怕雜牌農(nóng)貨也不惜巨額補(bǔ)貼，以滿(mǎn)足最廣泛用戶(hù)的性?xún)r(jià)比需求。

相比之下，唯品會(huì)聚焦品牌尾貨特賣(mài)，SKU有限且價(jià)格一般低于專(zhuān)柜價(jià)但不及拼多多“地板價(jià)”。兩者用戶(hù)重合度并不高：拼多多吸引的是消費(fèi)能力較弱的群體，以非品牌商品為主；唯品會(huì)則瞄準(zhǔn)注重品牌又希望折扣購(gòu)買(mǎi)的白領(lǐng)女性為主。

但矛盾在于，拼多多正通過(guò)百億補(bǔ)貼引入大量品牌官方折扣店，也在侵蝕唯品會(huì)的貨品優(yōu)勢(shì)。當(dāng)拼多多在消費(fèi)者心智中不再是廉價(jià)劣質(zhì)的代名詞，而是“又便宜又有大牌”，唯品會(huì)的差異化壁壘就被打破了。

可以說(shuō)，拼多多攻占低線(xiàn)市場(chǎng)、向品牌延伸的策略，進(jìn)一步壓縮了唯品會(huì)的生存空間。

2. 與抖音/快手

抖音和快手的電商模式完全不同于傳統(tǒng)貨架電商，它們屬于內(nèi)容驅(qū)動(dòng)型電商。

通過(guò)短視頻、直播，平臺(tái)抓住用戶(hù)注意力后再引導(dǎo)購(gòu)物，實(shí)現(xiàn)流量和交易的閉環(huán)。抖音電商近年發(fā)展迅猛，2021年GMV一度直追拼多多。這些平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)在于強(qiáng)娛樂(lè)性和高黏性，將“逛”的過(guò)程前置在內(nèi)容消費(fèi)上。

用戶(hù)甚至并非有意購(gòu)物，卻被種草下單。這與唯品會(huì)需要用戶(hù)主動(dòng)打開(kāi)APP“選特賣(mài)”的邏輯截然不同。

從用戶(hù)群看，抖音快手抓住了大批90后、00后年輕用戶(hù)乃至銀發(fā)族群，覆蓋面極廣。唯品會(huì)主要盤(pán)踞的都市女性客群，在短視頻時(shí)代也難免被瓜分注意力。

面對(duì)這種趨勢(shì)，唯品會(huì)的應(yīng)對(duì)相當(dāng)遲緩（如上文所述的錯(cuò)過(guò)直播風(fēng)口）。

目前來(lái)看，內(nèi)容電商已成為電商增量的最強(qiáng)引擎，唯品會(huì)不得不接受被動(dòng)導(dǎo)流或?qū)ふ遗c內(nèi)容平臺(tái)合作，否則很難重拾高增長(zhǎng)。

3. 與天貓/京東

阿里巴巴（淘寶+天貓）和京東依然是中國(guó)線(xiàn)上零售的主陣地，合計(jì)占據(jù)逾70%市場(chǎng)份額。

與這兩位巨頭相比，唯品會(huì)的規(guī)模和資源處于絕對(duì)劣勢(shì)，但在定位上各有不同：天貓定位綜合開(kāi)放平臺(tái)，匯聚品牌官方旗艦店，商品以新品正價(jià)為主，吸引注重正品保障和新款的消費(fèi)者；京東以自營(yíng)起家，突出正品行貨和物流配送速度，核心品類(lèi)是3C電子、家電等高客單產(chǎn)品，其用戶(hù)更看重品質(zhì)服務(wù)。

唯品會(huì)則是垂直特賣(mài)，自采庫(kù)存尾貨，重點(diǎn)在服飾美妝等非標(biāo)品，通過(guò)折扣吸引追求物有所值的用戶(hù)。

可以說(shuō)，唯品會(huì)最初避開(kāi)了阿里京東的鋒芒，在不同賽道取得成功。

然而隨著時(shí)間推移，阿里京東也拓展了折扣業(yè)務(wù)：天貓推出“淘寶特價(jià)版”“淘淘菜”等，京東開(kāi)設(shè)“京東奧特萊斯”頻道。

頭部平臺(tái)本就用戶(hù)基數(shù)龐大、黏性強(qiáng)，一旦提供相近的折扣商品，用戶(hù)并無(wú)強(qiáng)理由跑去唯品會(huì)下單。

更何況，大促節(jié)點(diǎn)天貓京東以海量補(bǔ)貼塑造的促銷(xiāo)節(jié)日文化，已深植消費(fèi)者心智。

相較之下，唯品會(huì)曾引以為傲的“每日10點(diǎn)搶特賣(mài)”模式已難喚起激情，平臺(tái)存在感日趨降低。

面對(duì)巨頭的蠶食，唯品會(huì)只能偏安于尚未完全覆蓋的尾貨市場(chǎng)，定位愈發(fā)“小而窄”。

4. 與其他垂直電商

曾經(jīng)與唯品會(huì)齊名的垂直電商，如聚美優(yōu)品（美妝）、蘑菇街（時(shí)尚導(dǎo)購(gòu)）、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)（圖書(shū)）、寺庫(kù)（奢侈品）等，要么早已退市，要么邊緣化巨虧。

唯品會(huì)之所以成為“最后的幸存者”，得益于其特賣(mài)模式更具普適性（大眾時(shí)尚品類(lèi)，頻次高、客單適中）以及較強(qiáng)的供應(yīng)鏈控制能力，使其在巨頭夾縫中還能保持盈利存活。而其他垂直玩家不是市場(chǎng)太窄（如奢侈品電商難盈利），就是被平臺(tái)化浪潮沖擊（如蘑菇街受制于淘寶系流量）。唯品會(huì)的存活本身證明了特賣(mài)模式的頑強(qiáng)生命力。

然而“幸存”不等于“成功”：縱向?qū)Ρ?，它遠(yuǎn)不及綜合平臺(tái)的體量；橫向?qū)Ρ龋譀](méi)有內(nèi)容社交平臺(tái)的勢(shì)能。

作為行業(yè)特例的同時(shí)，唯品會(huì)也是一個(gè)被新舊模式同時(shí)擠壓的異類(lèi)。

總的來(lái)說(shuō)，唯品會(huì)當(dāng)前所處的位置頗為尷尬：規(guī)模比不上巨頭，模式又顯得傳統(tǒng)，在新興玩法中存在感不高。

但也要看到，其多年積累的品牌供應(yīng)鏈資源和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，仍使其在折扣零售這一細(xì)分領(lǐng)域保持領(lǐng)先。

正如有某證券研報(bào)分析所言：線(xiàn)上折扣市場(chǎng)雖然分散，但唯品會(huì)仍是絕對(duì)龍頭。

在綜合平臺(tái)忙于百億補(bǔ)貼大戰(zhàn)、內(nèi)容平臺(tái)分流注意力的時(shí)候，唯品會(huì)靠“隱身”策略反而穩(wěn)住了一批忠實(shí)用戶(hù)和可觀的現(xiàn)金流。

因此，它在行業(yè)中扮演的既是一個(gè)被動(dòng)防守者，也是折扣賽道上不容忽視的專(zhuān)業(yè)選手。

建議與反思：

增長(zhǎng)邊界與組織瓶頸下的突圍之路

面對(duì)上述內(nèi)憂(yōu)外患，唯品會(huì)能否走出一條新路？

未來(lái)要在增長(zhǎng)和組織上實(shí)現(xiàn)突破，或可從以下幾個(gè)方向入手：

1. 重塑組織與文化，激活內(nèi)部效率

解決成長(zhǎng)的煩惱，首先要從內(nèi)部改革做起。

唯品會(huì)應(yīng)當(dāng)削減繁文縟節(jié)，推動(dòng)組織扁平化，減少?zèng)Q策層級(jí)，讓一線(xiàn)聲音可以直達(dá)高層，以提高響應(yīng)速度和執(zhí)行力。

這包括精簡(jiǎn)流程、明確各部門(mén)權(quán)責(zé)邊界，杜絕推諉扯皮。此外，要改善企業(yè)文化，打擊內(nèi)部山頭主義和權(quán)術(shù)行為，營(yíng)造公開(kāi)透明、以業(yè)績(jī)和能力說(shuō)話(huà)的氛圍。

可以參考互聯(lián)網(wǎng)標(biāo)桿企業(yè)的做法，引入OKR等目標(biāo)管理，加強(qiáng)跨部門(mén)協(xié)作機(jī)制。對(duì)HR部門(mén)須加強(qiáng)監(jiān)管，防止其越權(quán)干涉業(yè)務(wù)，HRBP應(yīng)聚焦服務(wù)員工與推動(dòng)組織發(fā)展。

只有內(nèi)部凝心聚力、各司其職，才能為業(yè)務(wù)變革提供強(qiáng)有力的支持。

2. 加大技術(shù)和產(chǎn)品投入，升級(jí)用戶(hù)體驗(yàn)

唯品會(huì)過(guò)去過(guò)于依賴(lài)商業(yè)模式紅利，忽視了技術(shù)驅(qū)動(dòng)的重要性。如今必須補(bǔ)課：增加研發(fā)預(yù)算，重建技術(shù)團(tuán)隊(duì)，在搜索推薦算法、個(gè)性化推薦、UI改版等方面下苦功夫。

可以考慮收購(gòu)或孵化內(nèi)容技術(shù)團(tuán)隊(duì)，為App注入更多內(nèi)容社區(qū)元素，讓用戶(hù)在唯品會(huì)也能“逛”起來(lái)，而非簡(jiǎn)單的貨架堆疊。

• 提升推薦智能：運(yùn)用大數(shù)據(jù)分析用戶(hù)偏好，優(yōu)化搜索聯(lián)想和推薦feed，學(xué)習(xí)淘寶、抖音的算法優(yōu)勢(shì)。

• 改善視覺(jué)呈現(xiàn)：統(tǒng)一商品展示標(biāo)準(zhǔn)，提高圖片質(zhì)量和豐富度，縮小與主流平臺(tái)在購(gòu)物觀感上的差距。

• 強(qiáng)化正品保障：技術(shù)賦能供應(yīng)鏈追溯，對(duì)接品牌方防偽系統(tǒng)，盡最大努力杜絕假貨事件再發(fā)生，以重塑用戶(hù)信任。

在后臺(tái)，推進(jìn)IT系統(tǒng)架構(gòu)升級(jí)，提高庫(kù)存和訂單管理效率，為未來(lái)業(yè)務(wù)擴(kuò)展打好基礎(chǔ)。

通過(guò)一系列技術(shù)與產(chǎn)品的煥新，改變唯品會(huì)給用戶(hù)“難用、落伍”的刻板印象，讓平臺(tái)重新煥發(fā)生機(jī)。

3. 重拾“特賣(mài)”本質(zhì)，創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)與品類(lèi)策略

唯品會(huì)的安身立命之本仍是品牌特賣(mài)，但特賣(mài)不等于一成不變。

公司應(yīng)深入挖掘供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，在商品力上做文章。

一方面，繼續(xù)拓展中高端品牌獨(dú)家折扣合作，豐富品類(lèi)結(jié)構(gòu)，例如發(fā)力美妝、家居、運(yùn)動(dòng)等潛力品類(lèi)，以滿(mǎn)足用戶(hù)多元化的撿漏需求。男性用戶(hù)市場(chǎng)也值得關(guān)注，此前唯品會(huì)通過(guò)國(guó)貨聯(lián)名款吸引了一波男性客群，證明細(xì)分運(yùn)營(yíng)可行。

另一方面，探索差異化選品，發(fā)掘小眾但優(yōu)質(zhì)的品牌，通過(guò)唯品會(huì)特賣(mài)讓其被消費(fèi)者認(rèn)識(shí)，從而形成平臺(tái)獨(dú)有的品牌池。

營(yíng)銷(xiāo)上，應(yīng)走出過(guò)去單一投放廣告刷存在感的老路，多嘗試新玩法：

• 社群運(yùn)營(yíng)，官方組織興趣群、VIP會(huì)員俱樂(lè)部增強(qiáng)用戶(hù)歸屬；

• 內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)，與時(shí)尚KOL合作種草特賣(mài)好貨，推出直播欄目但不盲目追求頭部主播而是突出“買(mǎi)手精選”調(diào)性；

• 私域運(yùn)營(yíng)，用好既有的微信小程序及“唯享客”聯(lián)盟，激勵(lì)老用戶(hù)分享推薦帶新，形成口碑裂變。

總之，要在保持“低價(jià)+正品”承諾的同時(shí)，為特賣(mài)注入新鮮玩法和時(shí)尚元素，讓消費(fèi)者重新感受到驚喜與樂(lè)趣。

4. 深耕忠誠(chéng)客戶(hù)，提升用戶(hù)生命周期價(jià)值

在新客獲取困難的環(huán)境下，唯品會(huì)應(yīng)最大化挖掘現(xiàn)有用戶(hù)尤其是付費(fèi)SVIP的價(jià)值。

可以借鑒Costco等的會(huì)員制運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，豐富SVIP會(huì)員權(quán)益，例如專(zhuān)屬折上折、提前看貨、生日禮券等，給予超級(jí)用戶(hù)超出一般平臺(tái)的尊享感，從而提高續(xù)費(fèi)率和ARPU。

同時(shí)，不妨考慮推出分層會(huì)員體系，除了SVIP外，為忠誠(chéng)度較高但尚未付費(fèi)的用戶(hù)提供中級(jí)別會(huì)員計(jì)劃，通過(guò)等級(jí)權(quán)益激勵(lì)更多用戶(hù)付費(fèi)轉(zhuǎn)化。

唯品會(huì)還可強(qiáng)化會(huì)員數(shù)據(jù)分析，根據(jù)購(gòu)物偏好、頻次制定差異化運(yùn)營(yíng)策略，例如針對(duì)低頻沉睡用戶(hù)推送個(gè)性化召回特賣(mài)專(zhuān)場(chǎng)，針對(duì)高價(jià)值用戶(hù)提供一對(duì)一客服、專(zhuān)屬客服渠道等增值服務(wù)。

物流和售后層面繼續(xù)以高標(biāo)準(zhǔn)鞏固口碑——既然已選擇順豐配送并提供無(wú)限次免郵退換, 就要把這些服務(wù)優(yōu)勢(shì)宣傳到位，強(qiáng)調(diào)唯品會(huì)購(gòu)物的省心無(wú)憂(yōu)。

這種精細(xì)化運(yùn)營(yíng)思路，旨在延長(zhǎng)每一位用戶(hù)的生命周期價(jià)值，彌補(bǔ)新用戶(hù)增長(zhǎng)放緩的缺口。

事實(shí)證明，唯品會(huì)近年來(lái)業(yè)績(jī)的穩(wěn)定很大程度上靠SVIP用戶(hù)增長(zhǎng)支撐。

未來(lái)更需牢牢抓住核心用戶(hù)，用服務(wù)和體驗(yàn)鎖定他們的長(zhǎng)期忠誠(chéng)，同時(shí)通過(guò)口碑傳播吸引圈層裂變，讓老用戶(hù)帶來(lái)新用戶(hù)。

5. 尋找外部合作與資本運(yùn)作機(jī)會(huì)

在自身變革的同時(shí)，唯品會(huì)也可適時(shí)借力外部資源。

一種可能是深化與騰訊、京東的聯(lián)盟合作，例如在微信生態(tài)內(nèi)開(kāi)發(fā)更豐富的購(gòu)物小程序體驗(yàn)，或與京東物流深化合作降低成本。

也可探討與抖音、快手在供應(yīng)鏈上的合作，為主播提供特賣(mài)貨源，從而間接分享直播紅利（已有案例顯示部分抖音頭部主播會(huì)在唯品會(huì)大量采購(gòu)尾貨）。

此外，考慮到線(xiàn)下折扣零售仍有空間，唯品會(huì)可以利用其對(duì)杉杉奧萊的投資，加強(qiáng)線(xiàn)上線(xiàn)下聯(lián)動(dòng)，打通庫(kù)存和會(huì)員體系，打造全渠道折扣零售新模式。

在資本層面，雖然目前唯品會(huì)現(xiàn)金流充裕，但也不排除與戰(zhàn)略投資者進(jìn)一步合作甚至并購(gòu)重組的可能。如果有機(jī)會(huì)與某一巨頭更緊密綁定，獲取獨(dú)家流量入口或供應(yīng)鏈支持，也許能帶來(lái)彎道超車(chē)的契機(jī)。

當(dāng)然，這需要管理層權(quán)衡股東利益和公司獨(dú)立性的取舍。

總體而言，對(duì)外合作應(yīng)圍繞補(bǔ)齊自身短板（流量、內(nèi)容、技術(shù)）來(lái)展開(kāi)，以開(kāi)放心態(tài)融入新的商業(yè)生態(tài)，而非固守一家獨(dú)大的老路。

結(jié)語(yǔ)

十五載浮沉，唯品會(huì)走過(guò)了草莽崛起、資本輝煌，也經(jīng)歷了增長(zhǎng)觸頂、深陷瓶頸的陣痛。

它的故事既是中國(guó)垂直電商興衰的縮影，也有自身獨(dú)特的成色——連續(xù)多年盈利、專(zhuān)注折扣零售的堅(jiān)守，在燒錢(qián)混戰(zhàn)的時(shí)代顯得難能可貴。

然而，商業(yè)世界唯變不破：過(guò)去成功的模式不能保證未來(lái)，曾被奉為圭臬的特賣(mài)法寶如今成了需要突破的桎梏。

唯品會(huì)是否還有新路可走？

也許出路就在于回歸商業(yè)本質(zhì)與順應(yīng)時(shí)代變化的結(jié)合：一手抓住供應(yīng)鏈和用戶(hù)價(jià)值這一基本盤(pán)，一手大膽變革組織與技術(shù)、擁抱新生代消費(fèi)趨勢(shì)。在增長(zhǎng)邊界和組織瓶頸面前，唯品會(huì)需要的正是冷靜自省和銳意重構(gòu)。

如果它能真正從內(nèi)部煥新動(dòng)能、對(duì)外找準(zhǔn)定位，不斷為用戶(hù)和品牌創(chuàng)造新價(jià)值，那么這家被低估的特賣(mài)巨頭或許仍有機(jī)會(huì)走出自己的重生之路。

（文中所涉數(shù)據(jù)與事實(shí)均來(lái)自公開(kāi)資料）

參考資料：

1.CBNData，《成也服裝，敗也服裝，錯(cuò)過(guò)直播風(fēng)口的唯品會(huì)被“邊緣化”》

2.壹覽商業(yè)，《唯品會(huì)發(fā)家史之乘風(fēng)而起》

3.MBA智庫(kù)，《唯品會(huì)- MBA智庫(kù)百科》

4.虎嗅網(wǎng)，《重金砸廣告＋高管離職潮，水深火熱中的唯品會(huì)到底要鬧哪樣？》

5.澎湃新聞·雷達(dá)財(cái)經(jīng)，《唯品會(huì)卷入“假Gucci”風(fēng)波，已多次被指銷(xiāo)售假貨》

6.刺猬公社，《年輕不懂唯品會(huì)，愛(ài)上已是中年人》

7.電商派，《賬上躺著200億，唯品會(huì)成為垂直電商最大贏家》

8.電商派，《唯品會(huì)求變，3年內(nèi)將新增百萬(wàn)推手》

9.新浪財(cái)經(jīng)，《一個(gè)月內(nèi)兩高管接連被查唯品會(huì)再發(fā)反腐通報(bào)》

10.虎嗅網(wǎng)，《“妖股”不再“妖”，唯品會(huì)還有戲嗎？》(2015年12月8日)

11.西南證券研報(bào)，《享私域年輕流量紅利，全渠道深耕品牌特賣(mài)》

12.搜狐科技，《原創(chuàng)：理想遭員工瘋狂吐槽…唯品會(huì)暴力裁員事件》（員工爆料）

本文來(lái)自公眾號(hào)：袁振商業(yè)筆記 作者：袁振

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