一年賣出13個(gè)億的衣服，可每賣100塊錢，自己兜里只剩下5塊錢。這家叫坦博爾的山東工廠現(xiàn)在急著要上市拿錢，這背后到底藏著什么急事？

坦博爾遞交到香港交易所的那份厚厚的招股書，講了一個(gè)很動(dòng)聽(tīng)的故事：一個(gè)快要倒閉的山東小廠，抓住了戶外運(yùn)動(dòng)的風(fēng)口，搖身一變成了國(guó)貨黑馬，一年賣了13.2個(gè)億，增長(zhǎng)了67%。這個(gè)數(shù)字聽(tīng)上去，確實(shí)讓人覺(jué)得了不起。但只要你把那份文件往后多翻幾頁(yè)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)味道不對(duì)了。

最扎眼的一個(gè)數(shù)字是凈利潤(rùn)率，只有5.1%。這是什么意思？就是坦博爾辛辛苦苦設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、賣出去一件標(biāo)價(jià)1000塊的羽絨服，最后刨掉所有成本，真正進(jìn)自己口袋的純利潤(rùn)，只有51塊錢。作為對(duì)比，它的老大哥波司登，每賣1000塊錢的衣服，能剩下120塊。這中間差的70塊錢，都去哪了？

錢，首先被抖音和天貓這樣的平臺(tái)拿走了。坦博爾超過(guò)八成的銷售額都來(lái)自線上，其中六成以上集中在這兩個(gè)平臺(tái)。這是一個(gè)非常危險(xiǎn)的信號(hào)。這意味著坦博爾的生意命脈，捏在別人手里。平臺(tái)要抽成，直播帶貨的主播要分錢，有些大主播的傭金抽成高達(dá)30%。坦博爾2023年?duì)I收增長(zhǎng)了67%，但銷售費(fèi)用也跟著漲了。這筆錢，說(shuō)白了就是花錢買吆喝，花錢買流量。這增長(zhǎng)不是自己長(zhǎng)出來(lái)的，是拿真金白銀砸出來(lái)的。這種模式就像給一個(gè)虛弱的病人打強(qiáng)心針，心跳是快了，但病根沒(méi)除。

錢，還被請(qǐng)明星的費(fèi)用吞噬了。坦博爾為了讓自己看起來(lái)更“洋氣”，不再是那個(gè)土土的山東品牌，簽下了黃軒和周也做代言人。這兩個(gè)名字，對(duì)于追求時(shí)尚的年輕人來(lái)說(shuō)，確實(shí)有吸引力。可他們的代言費(fèi)，從來(lái)都不是小數(shù)目。這些錢最終都要算進(jìn)衣服的成本里。坦博爾把價(jià)格定在700到1700元，正好卡在波司登和普通品牌中間，想吸引那些覺(jué)得波司登太貴，又不想穿雜牌的“中產(chǎn)”。但羊毛出在羊身上，消費(fèi)者為這件衣服付的錢，有相當(dāng)一部分是付給了明星和平臺(tái)的廣告位。坦博爾想要品牌升級(jí)，但它選擇了一條最快也最燒錢的路。

更要命的是，坦博爾的倉(cāng)庫(kù)里，堆著將近10個(gè)億的貨賣不出去。這個(gè)數(shù)字，幾乎等于它一年收入的四分之三。招股書里還有一個(gè)數(shù)據(jù)叫“庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)”，坦博爾是180天。通俗點(diǎn)說(shuō)，就是一批衣服生產(chǎn)出來(lái)，平均要等半年才能賣掉。服裝行業(yè)最怕的就是庫(kù)存，尤其是羽絨服這種季節(jié)性強(qiáng)的產(chǎn)品。去年的款式，今年可能就沒(méi)人要了。這10個(gè)億的庫(kù)存，就像一個(gè)巨大的包袱，壓得坦博爾喘不過(guò)氣。要么就得打折清倉(cāng)，那5.1%的利潤(rùn)率可能就保不住了。要么就繼續(xù)堆著，占著地方，占著資金，慢慢變成一堆廢布。

所以，我們?cè)倩剡^(guò)頭來(lái)看坦博爾為什么急著要去香港上市。它在招股書里說(shuō)，募集來(lái)的10億港元，要用來(lái)搞研發(fā)、優(yōu)化供應(yīng)鏈、擴(kuò)張渠道。這些話聽(tīng)起來(lái)都很正確，但翻譯一下，它真正的意思是：我快沒(méi)錢了。我需要一筆錢，來(lái)支付高昂的營(yíng)銷費(fèi)用，來(lái)處理掉倉(cāng)庫(kù)里那10個(gè)億的舊衣服，來(lái)維持這個(gè)“高速增長(zhǎng)”的故事能繼續(xù)講下去。上市，對(duì)現(xiàn)在的坦博爾來(lái)說(shuō)，不是錦上添花，而是雪中求炭。它需要用股民的錢，來(lái)為自己過(guò)去兩年的激進(jìn)擴(kuò)張買單。

坦博爾的處境，其實(shí)是很多國(guó)貨品牌轉(zhuǎn)型的一個(gè)縮影。它們看到了新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，比如“城市輕戶外”這個(gè)概念確實(shí)很火。它們也學(xué)會(huì)了新的營(yíng)銷玩法，知道怎么在直播間里把東西賣出去。但它們往往忽略了最根本的東西：一個(gè)健康的生意，不能只看賣了多少錢，更要看剩了多少錢。

坦博爾的對(duì)手們，沒(méi)有一個(gè)是善茬。波司登牢牢占據(jù)著高端市場(chǎng)，品牌形象已經(jīng)立住了，人家可以舒舒服服地賺著12%的利潤(rùn)。在坦博爾所在的中間地帶，駱駝、探路者這些老牌戶外品牌也在發(fā)力，它們的基礎(chǔ)比坦博爾更扎實(shí)。就連國(guó)際大牌北面（The North Face），也開(kāi)始推出平價(jià)產(chǎn)品線，來(lái)?yè)屵@塊蛋糕。坦博爾靠著“性價(jià)比”和“戶外風(fēng)”沖出來(lái)，但這兩張牌，別人也都會(huì)打。當(dāng)大家賣的東西都差不多，價(jià)格也差不多的時(shí)候，消費(fèi)者憑什么非要選你？

坦博爾的故事走到今天，從瀕臨倒閉到年銷13億，確實(shí)算一次逆襲。但上市不是終點(diǎn)，而是真正的考驗(yàn)開(kāi)始。它必須回答一個(gè)核心問(wèn)題：當(dāng)流量的紅利消失，當(dāng)營(yíng)銷的費(fèi)用降不下來(lái)，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手四面圍堵，它靠什么持續(xù)活下去，并且活得好？是靠那個(gè)所謂“通勤+戶外”的多場(chǎng)景概念，還是靠持續(xù)不斷的請(qǐng)明星、投廣告？

一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，最終要落到產(chǎn)品本身的設(shè)計(jì)和技術(shù)上。坦博爾贊助了奧地利和北歐的滑雪隊(duì)，這聽(tīng)起來(lái)很專業(yè)。但消費(fèi)者在店里買到的那件1000塊的衣服，真的含有滑雪隊(duì)的科技嗎？還是只是貼了一個(gè)標(biāo)簽？如果不能在產(chǎn)品上建立起真正的壁壘，那么今天靠直播間捧起來(lái)的“網(wǎng)紅”，明天也可能被另一個(gè)更會(huì)講故事的“網(wǎng)紅”取代。

靠著直播間和明星把衣服賣了13個(gè)億，但自己卻不怎么賺錢，現(xiàn)在還想讓股民掏錢。這生意，你覺(jué)得能長(zhǎng)久嗎？