作者 | 曾有為

來源 | 品牌觀察官（ID：pinpaigcguan）

引言：搏一博，從修車鋪到年入120億，陸豐三兄弟下一步劍指港股，或再搏一個(gè)智能出行新故事。

如今，電動(dòng)車早已融入中國(guó)家庭走街串巷的出行日常。

從深圳龍華的地鐵口，到上海浦東的軟件園；無論是早高峰穿梭在車流里的白領(lǐng)，還是在外賣單間隙打盹的騎手，電動(dòng)車依舊是多數(shù)人對(duì)抗擁堵與距離的心頭好。

即便地鐵路線密如蛛網(wǎng)、公交線路四通八達(dá)，中國(guó)城鎮(zhèn)的“毛細(xì)血管”里，似乎都流動(dòng)著一支蔚為壯觀的“小電驢大軍”。

截至2025年，中國(guó)電動(dòng)兩輪車保有量已突破3.8億輛，普及面之廣，相當(dāng)于每三人中就有一人是“電驢車主”。

然而，市場(chǎng)進(jìn)入“人手一臺(tái)”的階段，也意味著增長(zhǎng)邏輯也不再遵循從前的法則。當(dāng)增量空間見頂，渠道擴(kuò)張與價(jià)格戰(zhàn)也隨之不再奏效，電動(dòng)車企不得不在紅海中重尋新門路。

恰逢行業(yè)整體增速放緩之際，臺(tái)鈴——這個(gè)由廣東陸豐三兄弟從修車鋪?zhàn)銎?、二十年成長(zhǎng)為行業(yè)第三的品牌，在此時(shí)啟動(dòng)了港股上市計(jì)劃。

一邊是家族聯(lián)手的傳統(tǒng)邏輯，一邊是資本期待的現(xiàn)代治理，臺(tái)鈴此番奔赴港股，是主動(dòng)進(jìn)擊，還是被動(dòng)求生？

電動(dòng)車的戰(zhàn)場(chǎng)，似乎正從市井街巷，悄然駛向資本市場(chǎng)。

當(dāng)“穩(wěn)健”成為束縛

做大不難，做強(qiáng)卻沒那么簡(jiǎn)單

臺(tái)鈴的故事，要從2003年的深圳龍崗說起。

那一年，“禁摩令”席卷深圳，無數(shù)摩托車修理鋪在一夜之間陷入“蕭條寒冬”。

然而，來自陸豐的孫木鉗、孫木釵、孫木楚三兄弟，卻在關(guān)上的門背后看到了新的商機(jī)——摩托車是上不了路，但能不能造一種“不用上牌、不用駕照，也能照樣暢行”的非機(jī)動(dòng)車？

他們?cè)邶垗徸庀聨资椒矫椎男S房，焊車架、組裝電機(jī)，硬是靠手工打造出了第一輛臺(tái)鈴電動(dòng)車。

創(chuàng)業(yè)初期的臺(tái)鈴，生產(chǎn)幾乎沿襲了他們修摩托的作坊模式——小廠房、簡(jiǎn)易流水線、人力組裝。從焊接到調(diào)試，全都依賴兄弟幾人多年修車積累的經(jīng)驗(yàn)。

正是這種“摩托修理基因”，奠定了臺(tái)鈴日后穩(wěn)健務(wù)實(shí)的制造風(fēng)格。

前五年間，臺(tái)鈴發(fā)展優(yōu)勢(shì)初顯，廠房從幾百平換到幾萬平，幾乎每年都在擴(kuò)張。

2007年，他們?cè)跂|莞建立起首個(gè)現(xiàn)代化生產(chǎn)基地，從此告別作坊式組裝，正式邁入規(guī)?；圃臁?/p>

如今，臺(tái)鈴已布局八大研發(fā)制造基地，年產(chǎn)能約1500萬輛，產(chǎn)品出口至90多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，國(guó)內(nèi)門店超過3萬家。另據(jù)媒體報(bào)道，2024年其營(yíng)收約120億元，位列行業(yè)第三。

但“做大”不等于“做強(qiáng)”，臺(tái)鈴的優(yōu)勢(shì)在于制造，而瓶頸也恰恰在此。

龐大的生產(chǎn)體系曾是它在渠道為王時(shí)代安身立命的“巨舟”，然而，當(dāng)行業(yè)的“水流”已從渠道規(guī)模轉(zhuǎn)向技術(shù)變革時(shí)，這艘巨舟所伴隨的高固定成本與低創(chuàng)新彈性，便使其顯得笨重而遲緩。

從盈利能力來看，業(yè)內(nèi)第一梯隊(duì)的雅迪在2024年的整體毛利率約為15.2%；而以智能化與系統(tǒng)研發(fā)見長(zhǎng)的九號(hào)公司，電動(dòng)兩輪車業(yè)務(wù)毛利率已達(dá)22.26%，并在2025年上半年提升至23.71%。

毛利率的差距，正是“規(guī)模制造”與“智能驅(qū)動(dòng)”兩種增長(zhǎng)模式之間的分水嶺。

隨著國(guó)內(nèi)電動(dòng)兩輪車的不斷普及，市場(chǎng)進(jìn)入“以舊換新”為主的存量階段，行業(yè)年銷量增速已放緩至約4%。

價(jià)格戰(zhàn)不止、轉(zhuǎn)戰(zhàn)技術(shù)渠道的成本不斷攀升，利潤(rùn)空間不得不被持續(xù)擠壓。

更關(guān)鍵的是，臺(tái)鈴仍舊是一家典型的家族控股企業(yè)，孫氏三兄弟與合伙人合計(jì)持股超過90%。

這種高度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)，在企業(yè)早期是能保障決策效率的優(yōu)勢(shì)，但在面向資本化與國(guó)際化發(fā)展時(shí)，卻顯露“雙刃劍”的另一面。

它既阻礙了外部資本的進(jìn)入，也限制了公司對(duì)研發(fā)與品牌的長(zhǎng)期投入；同時(shí)，職業(yè)經(jīng)理人體系的缺失，使企業(yè)管理難以走向現(xiàn)代化。

資本、創(chuàng)新與治理這三者相互制約，形成了一個(gè)難以掙脫的閉環(huán)，臺(tái)鈴也因此陷入一種典型的“中年制造企業(yè)困局”。

對(duì)規(guī)模制造路徑的依賴，導(dǎo)致創(chuàng)新投入相對(duì)不足；創(chuàng)新能力的薄弱，又使其產(chǎn)品難以擺脫同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，利潤(rùn)空間持續(xù)承壓；而微薄的利潤(rùn)，反過來既削弱了其再投資的能力，也降低了其對(duì)資本的吸引力，最終動(dòng)搖了其規(guī)模制造的成本優(yōu)勢(shì)根基。

正所謂“水能載舟，亦能覆舟”，昔日承載其成功的制造體系，若不能順勢(shì)而變，恐將在新一輪的競(jìng)爭(zhēng)浪潮中面臨挑戰(zhàn)。

要重塑增長(zhǎng)邏輯，打破這一循環(huán)，上市或許是最現(xiàn)實(shí)的解題方案——通過IPO引入資本，臺(tái)鈴不僅能補(bǔ)上研發(fā)與品牌的短板，更可借此推動(dòng)從家族制造到制度化企業(yè)的轉(zhuǎn)型，為打贏下一場(chǎng)“智能電驢戰(zhàn)”爭(zhēng)取時(shí)間。

電動(dòng)車的第二戰(zhàn)場(chǎng)

風(fēng)浪雖大，魚也不少

要理解臺(tái)鈴為何此時(shí)謀求上市，還得先看它所處的行業(yè)環(huán)境。

表面上，中國(guó)電動(dòng)兩輪車市場(chǎng)早已進(jìn)入飽和階段，不過在整體趨穩(wěn)的表象之下，行業(yè)正在重新分化。

增量消失，并不意味著機(jī)會(huì)消失，而是競(jìng)爭(zhēng)的維度發(fā)生了轉(zhuǎn)變。

首先，行業(yè)高端化的信號(hào)早已顯露頭角。

2024年，我國(guó)電動(dòng)自行車中高端車型的銷量占比已達(dá)到19.1%，這一結(jié)構(gòu)性變化，直接反映了消費(fèi)者從“滿足代步”到“追求體驗(yàn)”的深層轉(zhuǎn)變。

在此趨勢(shì)下，品牌商的戰(zhàn)略重心也隨之遷移。

九號(hào)公司憑借其智能系統(tǒng)與機(jī)器人技術(shù)，將平均出廠價(jià)穩(wěn)固在2500元以上，部分高端車型甚至突破萬元，成功卡位科技出行賽道。

傳統(tǒng)巨頭雅迪、愛瑪也在這一價(jià)格帶發(fā)力，推出高端系列，定價(jià)直逼5000元，打破自身傳統(tǒng)價(jià)格體系。

臺(tái)鈴?fù)瑯釉谶@兩年推出“火眼機(jī)甲3”、“赤兔2025”等中高端車型，定價(jià)4000元區(qū)間，并簽約王一博為品牌代言人，試圖從性價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向品牌溢價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。

與此同時(shí)，智能化正成為行業(yè)新的焦點(diǎn)。

過去，電動(dòng)車比拼的是續(xù)航與價(jià)格；如今，當(dāng)超過76%的年輕人將“智能化”列為前三大購(gòu)車因素時(shí)，戰(zhàn)火已蔓延至智能生態(tài)的較量。

九號(hào)公司將其在智能控制的技術(shù)優(yōu)勢(shì)應(yīng)用于兩輪出行領(lǐng)域，通過牽引力控制（TCS）與智能算法優(yōu)化騎行體驗(yàn)；雅迪則構(gòu)建自有物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，讓用戶可通過手機(jī)端實(shí)時(shí)掌握車輛狀態(tài)。

而臺(tái)鈴則在2024年發(fā)布Tai-Link智駕系統(tǒng)，接入華為鴻蒙智聯(lián)生態(tài)，實(shí)現(xiàn)從動(dòng)力到數(shù)據(jù)管理的全鏈路智能化，力圖在智能騎行體驗(yàn)上做到“遙遙領(lǐng)先”。

智能化不僅提升單車附加值，也正在成為資本市場(chǎng)的新定價(jià)邏輯。

研發(fā)、算法與生態(tài)合作意味著持續(xù)投入，而資金的充足與否，直接決定了品牌能否跨越“硬件向智造”的門檻。

此外，國(guó)際化正成為延長(zhǎng)周期的第二增長(zhǎng)曲線。

據(jù)國(guó)際研究機(jī)構(gòu)Mordor Intelligence預(yù)測(cè)，全球電動(dòng)兩輪車市場(chǎng)規(guī)模將在2025年達(dá)到1286億美元，并于2029年增長(zhǎng)至1814億美元，期間復(fù)合年增長(zhǎng)率約為9%。

與此同時(shí)，據(jù)UNEP統(tǒng)計(jì)，在非洲和東南亞等地超過90%的兩輪車仍以燃油驅(qū)動(dòng)，電動(dòng)化滲透率仍不到一成，加之多國(guó)政府正積極推動(dòng)“油轉(zhuǎn)電”政策，行業(yè)增長(zhǎng)空間巨大，市場(chǎng)幾乎是一片尚未開墾的藍(lán)海。

中國(guó)品牌已展開系統(tǒng)性出海：雅迪在越南北江省啟動(dòng)耗資一億美元的生產(chǎn)基地建設(shè)，并在印尼建設(shè)第八家海外工廠；愛瑪正在通過多家海外經(jīng)銷商拓展渠道；而小牛則在歐洲加快其研發(fā)與市場(chǎng)布局。

臺(tái)鈴早在2010年便開始海外布局；2018年起，其與聯(lián)合國(guó)環(huán)境規(guī)劃署合作，在菲律賓、越南等國(guó)開展電動(dòng)出行項(xiàng)目試點(diǎn)，并于2023年提出“再創(chuàng)5年5倍增長(zhǎng)，海外再造一個(gè)臺(tái)鈴”的海外戰(zhàn)略目標(biāo)。

出海雖被視為藍(lán)海，但也需要品牌、資金與供應(yīng)鏈的系統(tǒng)性投入。港股上市不僅可拓寬融資渠道、提升國(guó)際信譽(yù)，也為未來在海外設(shè)廠與本地化運(yùn)營(yíng)提供關(guān)鍵背書。

高端化考驗(yàn)研發(fā)，智能化依賴系統(tǒng)，國(guó)際化則需要資本。

而這三條路徑共同指同一個(gè)核心——行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，已經(jīng)從渠道與價(jià)格的比拼，轉(zhuǎn)向資本與技術(shù)的較量。

對(duì)臺(tái)鈴而言，上市正是進(jìn)入這一階段的“入場(chǎng)券”。

它為企業(yè)爭(zhēng)取了研發(fā)周期、品牌縱深與國(guó)際信用，也為這個(gè)以“制造穩(wěn)健”著稱的草根制造企業(yè)，提供了在新一輪行業(yè)洗牌中重構(gòu)增長(zhǎng)邏輯的機(jī)會(huì)。

上市不是終點(diǎn)

而是家族企業(yè)的資本重構(gòu)

臺(tái)鈴沖刺港股，其意義已超越單純的融資行為，更是一次關(guān)乎治理結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略路徑的深層變革。從資金、治理到國(guó)際化，三條主線清晰可見。

首先，在資金層面，上市募資將成為其打破技術(shù)投入瓶頸的關(guān)鍵。

根據(jù)雅迪控股2024年年報(bào)，其研發(fā)開支遠(yuǎn)超11億；而臺(tái)鈴在央視報(bào)道中透露，近年年均研發(fā)投入不足3億。

盡管在行業(yè)中處于前列，但若要在技術(shù)創(chuàng)新和系統(tǒng)研發(fā)上追趕頭部企業(yè)，仍存在一定的資金差距。

研發(fā)的本質(zhì)是“燒錢游戲”，沒有資本支持，智能系統(tǒng)與電池技術(shù)的迭代都可能陷入周期性停滯。

同時(shí)，海外擴(kuò)張亦是資本消耗戰(zhàn)，雅迪在越南及印尼的智能生產(chǎn)基地的投資額合計(jì)超過2億美元。

臺(tái)鈴若要實(shí)現(xiàn)同等規(guī)模的本地化產(chǎn)能，僅靠自身現(xiàn)金流將面臨巨大壓力。IPO帶來的融資彈性，正是它延長(zhǎng)國(guó)際化周期的必要條件。

其次，在治理層面，當(dāng)前孫氏三兄弟與合伙人持股九成以上的集中股權(quán)結(jié)構(gòu)，壓縮了外部資本與職業(yè)經(jīng)理人的空間。這種“穩(wěn)固中的僵化”，也成為臺(tái)鈴轉(zhuǎn)型的隱性成本。

作為對(duì)比，九號(hào)公司在2023年年度報(bào)告中，明確向激勵(lì)對(duì)象授予股票期權(quán)，用資本工具綁定人才，強(qiáng)化企業(yè)治理。

對(duì)臺(tái)鈴而言，上市是建立現(xiàn)代激勵(lì)體系的前提，也是從“家族企業(yè)”邁向“公眾公司”的必經(jīng)階段。

最后，在國(guó)際化層面，港股平臺(tái)的背書效應(yīng)不容忽視。

作為全球領(lǐng)先的電動(dòng)車電池制造商，寧德時(shí)代于2025年登陸香港聯(lián)交所，募集45億美元資金用于全球產(chǎn)能擴(kuò)張。此次上市進(jìn)一步鞏固了其國(guó)際供應(yīng)鏈地位，也被視為中國(guó)新能源產(chǎn)業(yè)國(guó)際化的標(biāo)志性案例。

對(duì)于提出“海外5年5倍增長(zhǎng)”目標(biāo)的臺(tái)鈴而言，籌集資金之外，港股上市所帶來的國(guó)際信用提升，將在與海外政府及渠道商合作時(shí)，提供關(guān)鍵助力。

從根本上看，臺(tái)鈴的上市是一場(chǎng)主動(dòng)求變的制度升級(jí)，它意在擺脫家族管理的桎梏，借助資本市場(chǎng)的力量，完成從制造驅(qū)動(dòng)，到技術(shù)與制度并行驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)型。

臺(tái)鈴的港股上市計(jì)劃，將一個(gè)更具普遍性的議題置于市場(chǎng)面前——當(dāng)增長(zhǎng)紅利退潮，制造企業(yè)要如何重新定義“發(fā)展”？

轉(zhuǎn)戰(zhàn)港股，不只是融資動(dòng)作，更是一種治理手段，它迫使企業(yè)在結(jié)構(gòu)上完成自我進(jìn)化。

這一轉(zhuǎn)型路徑并非坦途。

港股市場(chǎng)對(duì)制造業(yè)的估值邏輯、技術(shù)研發(fā)的商業(yè)化不確定性，以及從家族式企業(yè)邁向公眾化治理的過程，都意味著管理的重塑。方方面面，都構(gòu)成了現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)。

臺(tái)鈴的嘗試結(jié)果尚待觀察，但其選擇本身，已成為一個(gè)值得關(guān)注的樣本。

當(dāng)“做得大”不再代表“做得強(qiáng)”，企業(yè)必須在技術(shù)、治理、資本三者間重新平衡。上市不是終點(diǎn)，而是一次重新定義“穩(wěn)健”的嘗試。

臺(tái)鈴能否在紅利消失前，用資本打開新的增長(zhǎng)周期，將決定它能否跨過下一個(gè)時(shí)代的門檻。

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