在商業(yè)世界里，光環(huán)效應(yīng)就像市中心黃金商圈的土地價值——越是核心區(qū)域，價值越高；越是往外擴(kuò)散，影響力就越弱。若把這個現(xiàn)象放在汽車圈里，某種程度上華為鴻蒙智行如今正面臨這樣的局面。

鴻蒙智行旗下已經(jīng)匯聚了問界、智界、享界、尊界、尚界這五個“界”，儼然一個龐大的“鴻蒙家族”。但所謂“龍生九子，各有不同”，這五“界”的命運(yùn)卻各不相同。除了最早問世的太子問界處在燈火輝煌的商圈核心區(qū)域，后續(xù)誕生的四“界”則處于外圍新城，它們的市場表現(xiàn)未達(dá)預(yù)期，華為的光環(huán)效應(yīng)正隨著合作品牌的增多而逐漸稀釋，無法照亮所有“界”。

l華為光環(huán)，并非萬能

從市場反饋來看，鴻蒙智行各品牌的接受度確實存在差異。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，鴻蒙智行10月份銷量為68216臺，其中問界48788輛、智界12810輛，享界6700輛，尊界2000輛、尚界上市43天交付突破10000臺。這些數(shù)據(jù)背后，反映出不同品牌在消費(fèi)者心中的不同位置。

很顯然問界撐起了鴻蒙智行大半壁的江山，后續(xù)的四“界”產(chǎn)品接連登場，卻再難復(fù)制問界的輝煌，華為的光環(huán)并非萬能。那自然引出一個無法回避的核心問題：華為造車為什么只有問界火了？

問界作為鴻蒙智行的開篇之作，確實占據(jù)了天時地利。它在恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)出現(xiàn)——誕生于華為智選車模式升級的紅利期，承載著華為進(jìn)軍汽車領(lǐng)域的全部野心和資源投入。從出生起就以“華為深度參與”定位，無論是設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售處處透著華為的影子，成功在消費(fèi)者心中建立了強(qiáng)烈的品牌認(rèn)知，讓人形成一提問界就會和華為產(chǎn)生強(qiáng)綁定的固定思維。

相比之下，其他四“界”和華為的關(guān)系就遠(yuǎn)多了，在市場上的聲量也就略顯溫和。智界強(qiáng)調(diào)“聯(lián)合開發(fā)”，享界只說“采用華為生態(tài)”，尊界更是走起了高端路線。這種差異化的發(fā)展策略，既體現(xiàn)了不同合作伙伴的特色，也在一定程度上減弱了華為的光環(huán)，影響了市場的接受度。

其次，問界品牌定位準(zhǔn)確，直接瞄準(zhǔn)中高端市場，包圓了20萬-50萬的細(xì)分市場，填補(bǔ)了空白。問界M9（參數(shù)丨圖片）、全新問界M7等產(chǎn)品各個都是爆款。問界M7二十幾萬的版本，給你配上座椅通風(fēng)加熱、全景天窗、L2+級輔助駕駛等等，普通人咬咬牙就能買下；三十多萬的高配版更是直接對標(biāo)特斯拉，配置多了不少，價格還便宜幾萬，高性價比更是讓人只喊真香。

反觀其他界，比如尊界第一款產(chǎn)品尊界S800上來就售價七八十萬，定位百萬級豪車，內(nèi)飾鑲金邊、車門帶水晶，普通老百姓只能望而興嘆。智界雖然主打智能，但一開始定價偏高，且由于產(chǎn)能問題也鬧出不少事情，智界S7的銷量也就平平無奇了。

因此由于種種原因，當(dāng)消費(fèi)者想買“華為車”時，問界成為了第一選擇，這種先發(fā)優(yōu)勢是后來這些“界”難以企及的。在這個日新月異的新能源汽車市場，別說幾年，哪怕是幾個月的延遲可能就意味著錯失最佳窗口期。后來者面臨的是一個已經(jīng)被問界“教育”過的市場，消費(fèi)者會更加挑剔，比較也會更加直接。

但更深層次的問題，在于華為與不同合作伙伴之間的話語權(quán)分配。

l合作伙伴的話語權(quán)分配

華為和車企的合作模式是鴻蒙智行模式，此模式是“含華量”最高、也是華為與車企綁定最深的。此模式下，華為會參與主導(dǎo)整車的研發(fā)和生產(chǎn)，而且在市場營銷和銷售渠道中也占據(jù)主導(dǎo)權(quán)，這就難免涉及到一個問題：“話語權(quán)如何分配？”

問界是華為和賽力斯合作的產(chǎn)物，問界的成功，有很大一部分原因得益于賽力斯的“放手”。在與華為的合作中，賽力斯甘愿扮演生產(chǎn)制造的角色，將產(chǎn)品定義、研發(fā)設(shè)計、營銷服務(wù)等核心環(huán)節(jié)交給華為主導(dǎo)。這種深度綁定的模式，確保了問界產(chǎn)品具有高度的“華為血統(tǒng)”，甚至可以說是華為造。

然而，這種模式在其他合作伙伴那里遇到了阻力。北汽、奇瑞、江淮、上汽等傳統(tǒng)車企，雖然看重華為的技術(shù)和品牌加持，卻在與華為的合作中展現(xiàn)出不同于賽力斯的特點(diǎn)。這四個車企擁有更深厚的技術(shù)積累和更成熟的造車?yán)砟?，這使得合作雙方需要在產(chǎn)品定位、技術(shù)路線等關(guān)鍵問題上進(jìn)行更多的協(xié)調(diào)與平衡，而這個過程自然會影響決策效率和產(chǎn)品最終的呈現(xiàn)效果。

兩把交椅的協(xié)商機(jī)制，意味著產(chǎn)品只能是雙方理念的折中——既不像傳統(tǒng)車企的產(chǎn)品，也不像純粹的“華為車”。這種定位的模糊，最終會傳遞給消費(fèi)者。因此你會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)消費(fèi)者想買一臺“華為車”時，他們會選擇問界；當(dāng)消費(fèi)者想買奇瑞、北汽的車時，他們又會選擇這個品牌下的其他車，而不會選擇一個“合作品”。這種尷尬的定位，讓鴻蒙智行的其他“界”左右為難。

其余四“界”注重話語權(quán)的分配這一行為，無疑讓華為的光環(huán)黯淡了，那自然更難復(fù)制問界的成功。

l擎動點(diǎn)評

華為在汽車領(lǐng)域的光環(huán)效應(yīng)是存在的，但有其邊界。隨著合作品牌的增多，華為的資源投入正在被分散，每個品牌能獲得的關(guān)注和支持必然減少。更重要的是，消費(fèi)者對“華為車”的認(rèn)知是有限的。當(dāng)鴻蒙智行的品牌越來越多，而產(chǎn)品體驗又存在差異時，華為品牌的加持效果會逐漸減弱。

華為確實擁有強(qiáng)大的技術(shù)實力和品牌影響力，但在汽車這個復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)里，成功需要更多的條件，比如穩(wěn)定的供應(yīng)鏈、成熟的生產(chǎn)體系、準(zhǔn)確的產(chǎn)品定位以及最重要的——合作雙方的深度互信。因為，再耀眼的光環(huán)，也有照不到的角落。