還記得今年上半年，一條京東內(nèi)部會議錄音流出，迅速登上熱搜。錄音中劉強(qiáng)東提到，要求“京東外賣不允許凈利潤超過5%”，還要“約束自己賺錢的欲望”。

而就在前段時間，“2025中國民營企業(yè)500強(qiáng)”榜單發(fā)布，京東集團(tuán)以1.1萬億元營收總額登頂，阿里巴巴與恒力集團(tuán)分列二三位。

如今的京東，正在通過整合資源，重新定義自己的邊界。而京東最新宣布的“造車”計劃，就這樣應(yīng)運(yùn)而生。

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跨界造車，京東的“國民車”野心

京東這次跨界玩汽車，走的不是傳統(tǒng)車企那套“砸錢建工廠、自己下場造車”的重模式，而是更像互聯(lián)網(wǎng)人熟悉的打法——輕資產(chǎn)、強(qiáng)整合。它沒有親自下生產(chǎn)線，而是把行業(yè)里關(guān)鍵玩家拉到一張桌子上，做了個“聯(lián)合品牌”的實(shí)驗(yàn)。

2025年10月，京東汽車和廣汽、寧德時代合力推出的“Aion UT Super”正式亮相。這車的定位很簡單：國民車。為什么？因?yàn)閮r格足夠“扎心”。如果選電池租賃，車只要不到五萬；要是整車一起買，九萬左右。在如今越來越卷的新能源市場，這價格還是吸睛的。

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但這背后不是簡單的促銷，這是京東的一場“輕資產(chǎn)試水”。業(yè)內(nèi)人透露，合作模式里三家分工清晰：京東負(fù)責(zé)洞察用戶、做渠道，把車賣出去，但不碰生產(chǎn)；廣汽負(fù)責(zé)把車造出來；寧德時代則主攻電池和換電體系。說白了，京東站在前臺，廣汽在后廚，寧德時代給能量。

這種搭配對京東來說是典型的“進(jìn)可攻、退可守”。車賣得好，京東順勢切入汽車生態(tài)，把渠道和數(shù)據(jù)變成新的增長點(diǎn)；賣不好，大不了換一家車企繼續(xù)合作，成本和風(fēng)險都可控。

看上去三方握手共贏，但真要拆開看，每一家都有自己的“小心思”。

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寧德時代想擴(kuò)大自己的換電聯(lián)盟，最好還能在C端站穩(wěn)腳跟。跟整車廠深度綁定，能讓它在未來產(chǎn)業(yè)鏈談判里握著更多籌碼。

廣汽這幾年新能源轉(zhuǎn)型走得有點(diǎn)磕絆，用京東的流量盤活一款低成本車型，其實(shí)也是特別現(xiàn)實(shí)的動作——至少能把產(chǎn)品再利用起來。

京東呢？它其實(shí)是在把賣手機(jī)的那套邏輯復(fù)制到汽車上：低價打頭陣，渠道和服務(wù)體系兜底，用戶體驗(yàn)做到位，市場自然會給機(jī)會。

而且京東的“汽車夢”不是突然的心血來潮。從2017年切入汽車后市場開始，到線下“京車會”，再到2022年的“京東養(yǎng)車”，京東在汽車賽道一路往深水區(qū)走。甚至2021年就試過和天際汽車合作“京選好車”，雖然最后雷聲大雨點(diǎn)小，但路徑依賴已經(jīng)形成了。

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不過，跨界歸跨界，坑是實(shí)打?qū)嵉?。京東雖然不斷強(qiáng)調(diào)自己不是制造方，但消費(fèi)者可不管這么多。車要是交付晚了，品質(zhì)翻車了，或者發(fā)生安全事故，輿論第一時間追著的就是京東的品牌。你站在C端面前，就得準(zhǔn)備承擔(dān)C端的壓力。

更關(guān)鍵的是，汽車不像家電或手機(jī)，鏈條太長了。京東想做車，就得往換電、質(zhì)保、理賠這些新領(lǐng)域扎進(jìn)去，而這些環(huán)節(jié)的復(fù)雜程度，是京東過去做后市場時沒有完全觸達(dá)過的。

可以看出，京東正在試圖踩進(jìn)汽車行業(yè)的大門口，但用的是它最擅長的方式——用流量和渠道撬動產(chǎn)業(yè)鏈，用輕資產(chǎn)模式降低試錯成本。但到了汽車這行，成敗最后還是要看兩件事：一是產(chǎn)品力能不能“過消費(fèi)者那關(guān)”，二是供應(yīng)鏈能不能“扛住現(xiàn)實(shí)那關(guān)”。

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京東出海，JoyBuy的歐洲戰(zhàn)略調(diào)整

當(dāng)京東造車攪起一片水花的同時，它在海外的棋局也在悄悄改寫。過去幾年京東在歐洲動作不斷，從品牌到倉網(wǎng)一路攻城略地，但到了2025年，這種擴(kuò)張開始明顯收縮、聚焦，節(jié)奏變得更務(wù)實(shí)、更理性。

2025年8月，京東宣布在歐洲關(guān)停Ochama。表面上說是“品牌升級”，實(shí)際上是一次戰(zhàn)略性收縮。Ochama用戶的數(shù)據(jù)從8月15日起遷往JoyBuy，整體業(yè)務(wù)被并入后者。

但這不是簡單的換個牌子。更關(guān)鍵的是，京東同時收縮了服務(wù)范圍——JoyBuy只保留英國、法國、德國、荷蘭、比利時、盧森堡六個市場。于是，意大利、西班牙、葡萄牙等19個國家的用戶被直接“清退”出服務(wù)范圍。

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這一步象征性很強(qiáng)：京東在歐洲不再追求大范圍鋪攤子，而是認(rèn)清現(xiàn)實(shí)，回到“能打的市場”里去。

業(yè)內(nèi)普遍把這看作京東的一次主動調(diào)整：削掉邊緣市場，把資源壓到核心國家。畢竟，歐洲市場復(fù)雜而碎片化，多品牌、多區(qū)域同時運(yùn)營，不但燒錢，還很難形成規(guī)模效應(yīng)。

JoyBuy 的定位也更符合京東的本性——重線上、重供應(yīng)鏈、重跨境物流，而不是Ochama 那套本地化門店+無人提貨柜的復(fù)雜玩法。Ochama的技術(shù)實(shí)力很強(qiáng)，可惜這種模式在歐盟市場跑不出足夠的密度，難以攤薄成本。

相信在英國的大家最近應(yīng)該很多人都用過Joybuy了。

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此外，別看京東收縮品牌和市場，它在倉儲上的投入?yún)s沒停。前幾年京東物流在日本、波蘭等地不斷擴(kuò)建自營倉。尤其 Ochama 在波蘭那座 27,000 平方米的自動化倉庫，是京東在歐洲的關(guān)鍵資產(chǎn)。

這座倉的位置選得很聰明——卡在波德邊境，能同時覆蓋東歐和德國腹地。倉內(nèi)用的是貨到人系統(tǒng)，揀貨效率是傳統(tǒng)倉的三倍。靠這一套，Ochama 實(shí)現(xiàn)了波蘭48小時達(dá)、部分地區(qū)當(dāng)日達(dá)，甚至把德國48小時送達(dá)率提升到80%。

這意味著什么？

哪怕 Ochama 品牌沒了，京東在歐洲的供應(yīng)鏈“底座”卻還在，未來JoyBuy 繼續(xù)用，京東在歐洲的B端業(yè)務(wù)繼續(xù)用，甚至后續(xù)如果啟動新的合作，這些倉和系統(tǒng)仍然是核心武器。

The Grocer

京東的出海邏輯本質(zhì)上和國內(nèi)一樣——前端只是門面，真正賺錢的是后臺的供應(yīng)鏈能力。

歐洲零售競爭激烈，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對價格、交付時效、售后服務(wù)都很敏感，只有供應(yīng)鏈能壓住成本，你才能活下來。京東在這里不是單純做 C 端跨境電商，它實(shí)際上在做供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施和物流網(wǎng)絡(luò)的輸出，把“鏈條效率”賣給本地商家、品牌和合作伙伴。

從這個角度看，京東的歐洲戰(zhàn)略不是“撤退”，而是“把有限的子彈打到最能穿透盔甲的地方去”。

京東這些年看似在四處開花：外賣、酒旅、跨境電商，甚至跨界造車。但拆開看，你會發(fā)現(xiàn)它始終圍繞著一條主線在走——供應(yīng)鏈。

京東所有動作背后的底層邏輯：無論是外賣、酒旅，還是未來可能進(jìn)軍的美容、醫(yī)美、醫(yī)院，本質(zhì)上都是在輸出供應(yīng)鏈能力。

Aptoide

為什么京東要這樣轉(zhuǎn)？一個現(xiàn)實(shí)原因是增長瓶頸。從2021年起，京東零售在流量和增速上被不斷壓制，而電商的價格戰(zhàn)又吃掉了利潤空間。為了突破，京東不得不開辟“第二增長曲線”：外賣大戰(zhàn)就是一次押注，而造車更是一次戰(zhàn)略級嘗試。

汽車業(yè)務(wù)之所以對京東重要，是因?yàn)樗烊粠в小奥龥Q策、高客單、長服務(wù)周期”的屬性，和京東的用戶結(jié)構(gòu)高度契合。更關(guān)鍵的是，汽車是一條長產(chǎn)業(yè)鏈，幾乎每個環(huán)節(jié)都與供應(yīng)鏈相關(guān)，這正是京東最擅長的地方。

同時，在歐洲，京東關(guān)停 Ochama、收縮市場、整合到JoyBuy的舉措，看似退卻，實(shí)則是回到核心能力：把有限資源壓到供應(yīng)鏈效率能真正發(fā)揮作用的市場，而不是盲目鋪開。

無論是聯(lián)合造車還是歐洲整合，京東做的不是擴(kuò)張邊界，而是強(qiáng)化“供應(yīng)鏈輸出”這個根本。

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