兩周之內(nèi)，星巴克、漢堡王兩家海外餐飲品牌連續(xù)在中國敲定出售事宜。

11月10日，CPE源峰宣布與漢堡王品牌達(dá)成戰(zhàn)略合作，雙方成立合資企業(yè)“漢堡王中國”。CPE源峰將向漢堡王中國注入3.5億美元的初始資金，用于支持其餐廳門店擴(kuò)張、市場營銷、菜單創(chuàng)新以及運營能力提升。同時，漢堡王中國旗下全資關(guān)聯(lián)企業(yè)將簽署一份為期20年的主開發(fā)協(xié)議，該協(xié)議將授予其在中國獨家開發(fā)漢堡王品牌的權(quán)利。

交易完成后，CPE源峰將持有漢堡王中國約83%的股權(quán)，持有漢堡王品牌的餐飲品牌國際集團(tuán)（RBI）將保留約17%的股權(quán)。

一周之前，11月4日，星巴克咖啡公司宣布與另類資產(chǎn)管理公司博裕投資達(dá)成戰(zhàn)略合作，雙方將成立合資企業(yè)，共同運營星巴克在中國市場的零售業(yè)務(wù)。

根據(jù)協(xié)議，博裕將持有合資企業(yè)至多60%股權(quán)，星巴克保留40%股權(quán)，并將繼續(xù)作為星巴克品牌與知識產(chǎn)權(quán)的所有者和授權(quán)方，向新成立的合資企業(yè)進(jìn)行授權(quán)。

值得注意的是，無論是CPE源峰還是博裕，此前都有與中國本土餐飲品牌聯(lián)手的記錄。2020年12月，高瓴、美團(tuán)龍珠、CPE源峰三家機(jī)構(gòu)聯(lián)合投資蜜雪冰城。根據(jù)蜜雪冰城上市前公布的信息，CPE源峰及旗下資金以4.67億元拿下了蜜雪冰城約2%的股權(quán)。而博裕投資則以4000萬美元的價格，成為蜜雪冰城的基石投資者。

兩家投資方對星巴克和漢堡王的未來規(guī)劃也有相似之處，就是加速開店。

博裕投資計劃，未來將星巴克中國的門店擴(kuò)張至2萬家，較當(dāng)前門店數(shù)量增長約1.5倍。接手漢堡王中國后，CPE源峰同樣準(zhǔn)備將門店規(guī)模從目前的約1250家，拓展至2035年的4000家以上。

這一幕，也令人想起大約十年前肯德基與麥當(dāng)勞吸引中國資本加入的場景。彼時，包括螞蟻、中信等在內(nèi)的中國資本，先后入局了肯德基中國母公司百勝和麥當(dāng)勞中國的運營主體，并將麥當(dāng)勞中國運營主體更名為“金拱門”。

這樣的結(jié)果，并非偶然，理解當(dāng)下的中國市場，比品牌本身的敘事更重要。

昔日的“新潮”，該改改了

過去數(shù)十年來，遠(yuǎn)至上世紀(jì)八十年代風(fēng)靡中國的可口可樂，中至2000年前后開遍全國的肯德基、麥當(dāng)勞，近至如今剛剛完成出售股權(quán)的星巴克、漢堡王，幾乎所有走入中國的海外消費品牌，都經(jīng)歷了從“新故事”到“老故事”的變遷歷程。

這其中，既有“抄作業(yè)”式的模仿，也有在上述品牌和產(chǎn)品現(xiàn)有基礎(chǔ)上的創(chuàng)新。

這些品牌進(jìn)入中國時的背景是相同的，其為中國市場帶來的，不僅是單一的食物和咖啡，更是一種現(xiàn)代化的、帶有“舶來”光環(huán)的生活方式體驗，它們的品牌背后，是當(dāng)時一種新潮生活方式帶來的引力。

以星巴克為例，星巴克創(chuàng)始人舒爾茨，曾用馥郁的咖啡香氣、舒緩的音樂、柔和的燈光和舒適的座椅，構(gòu)成了“第三空間”最初的模樣。即便點一杯最便宜的咖啡坐上一天，也不用擔(dān)心被驅(qū)趕。第三空間，也被視作星巴克在中國市場制勝的秘訣。

然而近十年時間過去，當(dāng)瑞幸用相當(dāng)于星巴克三分之一的價格，對星巴克的咖啡單品發(fā)起沖擊時，第三空間已經(jīng)很難在咖啡市場“包打天下”。

至于漢堡王，進(jìn)入中國的時間本就比肯德基、麥當(dāng)勞晚了近二十年，在其母公司RBI的財報中也屬于“拖后腿”的存在。2024年，漢堡王中國門店不增反降，餐廳數(shù)量凈減少了約100家。這份成績單與RBI集團(tuán)的餐廳整體數(shù)量增長了3.4%形成了鮮明的對比。

于是，2025年2月，RBI集團(tuán)從原有運營商TFI中收回了漢堡王中國的股權(quán)，此后直至11月由CPE源峰接盤。在此期間，漢堡王中國也組建了新的管理團(tuán)隊，團(tuán)隊中多數(shù)為中國本土高管，并在中國快餐領(lǐng)域擁有多年的經(jīng)驗。

這也意味著，伴隨著情緒消費和極致性價比對中國消費土壤的重塑，外國餐飲品牌在中國市場的敘事邏輯，已經(jīng)到了一個非變不可的節(jié)點。

把決策權(quán)交給懂中國市場的人，這是肯德基、麥當(dāng)勞曾經(jīng)驗證過的路徑，如今，又成了漢堡王和星巴克的選擇。

以價換量，謀求增長

此次宣告出售之前，星巴克已經(jīng)“接地氣”地宣布積極擁抱中國市場的外賣大戰(zhàn)。

2025年6月，星巴克宣布入華25年來的首次官方降價，下調(diào)包括星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵三大非咖啡系列10款產(chǎn)品的價格。以大杯為例，平均降幅達(dá)5元左右，顧客最低花費23元即可買到一杯冰搖茶。

這與外賣大戰(zhàn)下帶來的補(bǔ)貼潮不無關(guān)系，有不少消費者指出，在外賣平臺和第三方優(yōu)惠渠道，星巴克上述降價品類本就徘徊在20元左右的價位，如今更像是門店將價格同步了。

彼時，星巴克方面曾對《鳳凰周刊》記者表示，調(diào)整意味著星巴克加碼“非咖”體驗，打造“上午咖啡、下午非咖”的全天候服務(wù)場景。

某種程度上，星巴克意在吸引更廣泛的人群，特別是對咖啡興趣不大的消費者或價格敏感人群，在泛飲品市場中分一杯羹。

2025年10月29日，星巴克發(fā)布了2025財年及第四財季業(yè)績報告。2025財年全年，其全球凈營收為372億美元，同比增長3%。在中國市場，星巴克在2025財年的收入為31.05億美元，同比增長5%，高于全球平均增幅。

財報中，星巴克表示，整個財年，中國同店銷售額下降了1%，這主要由平均客單價下降5%所驅(qū)動，但訂單量同比增長4%，在一定程度上抵消了降價的影響。而在2025財年第四季度，中國同店銷售額增長了2%。

至于引以為傲的第三空間，星巴克則開始向旅游景區(qū)拓展進(jìn)軍。2025年7月，星巴克宣布于九寨溝、張掖、敦煌三大世界級旅游目的地同步開設(shè)門店，將獨特的第三空間體驗延伸至文旅場景。意在借助文旅市場火熱的勢頭，融入當(dāng)?shù)匚穆蒙鷳B(tài)，讓前往陌生環(huán)境的游客尋找到一些“熟悉感”。

漢堡王則在2024年宣布，推出“招牌漢堡，周周9.9元”活動，連續(xù)4周每周都有一款招牌漢堡的價格降到9.9元。

漢堡王首席營銷官湯俊章在當(dāng)時坦言，“9.9元是一個近乎‘瘋狂’的價格。漢堡的成本是咖啡的2-2.5倍，9.9元的售價肯定賺不到‘眼前的錢’。但現(xiàn)在正是漢堡品類快速滲透中國餐飲市場的好機(jī)會?！?/p>

竭力下沉，不如徹底融入

與降價相應(yīng)的是，三四線城市的小鎮(zhèn)青年，正在作為新的增量群體，被星巴克、漢堡王們納入視野。

據(jù)財報數(shù)據(jù)顯示，截至2025財年末，星巴克已進(jìn)入中國1091個縣級市場，門店總數(shù)8011家。門店數(shù)同比增長5%。其《2025中國戰(zhàn)略愿景》更是明確表示，目標(biāo)不僅是中國300多個地級市，更包括潛力巨大的近3000個縣域市場。

而隨著中國消費市場變革日趨激烈，產(chǎn)品對于品牌的重要意義，已經(jīng)蓋過了此前品牌所倡導(dǎo)的生活方式。這也是星巴克、漢堡王選擇向中國投資者“交權(quán)”的根本原因。

對三四線城市的消費者來說，產(chǎn)品的成敗往往關(guān)聯(lián)著兩個重要因素，一是價格，二是情緒。

在三四線城市，很難有為商業(yè)空間本身和品牌規(guī)則支付溢價的意識，平價是必然選擇。而在這之上，情緒的需求能否滿足，則對產(chǎn)品能否爆賣的影響更強(qiáng)烈。

2023年，瑞幸咖啡的“醬香拿鐵”之所以得以爆賣，正是原本主打9.9元平價咖啡的瑞幸，借助茅臺這一高端白酒品牌，提升品牌力，樹立高端形象。

對于日常9.9元喝一杯咖啡的消費者來說，突然能借助咖啡品嘗到動輒上千元的飛天茅臺的味道，哪怕一杯咖啡中只有一點點，也是既有面子，又有里子。

此外，作為餐飲品牌，產(chǎn)品能否和本地消費者的口味相結(jié)合，也成為情緒層面能否被消費者接受的一項重要標(biāo)準(zhǔn)。

進(jìn)入中國早期，肯德基、麥當(dāng)勞確實憑借標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)節(jié)奏和新潮的生活方式贏得過一陣青睞，但很快便面臨如何融合中國消費者口味的問題。到2002年，麥當(dāng)勞選擇推出板燒雞腿堡，將雞腿肉改為無油煎制，破解中國消費者對于“油炸食品不健康”的質(zhì)疑。2003年，肯德基推出老北京雞肉卷，模仿北京烤鴨的形式，以中國消費者習(xí)慣的黃瓜、蔥絲和甜面醬作為雞肉卷配菜，也贏得了消費者的認(rèn)可。

此前RBI管理層在2025年一季度時表示，漢堡王中國預(yù)計在未來12個月內(nèi)關(guān)閉一些尚未盈利的餐廳。同時在品牌煥新中，針對中國消費者口味，設(shè)計定制化的新品及營銷模式。

從某種意義上而言，當(dāng)品牌帶著“下沉”的想法進(jìn)入三四線城市時，就已經(jīng)先輸了一招。只有擺脫“我比你高級”的簡單粗暴思維，真正扎根在當(dāng)?shù)兀庞锌赡苷嬲业讲⒆x懂目標(biāo)客群的需求。

這對于星巴克以直營門店為主的運營模式也是一種考驗。財報顯示，截至2025財年第四季度末，美國和中國的門店占公司全球門店總和的61%，分別擁有16864家和8011家門店。

由此看來，無論是星巴克還是漢堡王，向中國資方交出決策權(quán)，更像是一場“品牌再造實驗”。

一如當(dāng)年的肯德基和麥當(dāng)勞，能否從完全的“外來品牌”蛻變?yōu)椤氨就列滦恰?，或許將決定星巴克和漢堡王們的未來。