眼看山姆、開市客等外資超市越開越多，昔日的國產(chǎn)老牌商超們，卻是一個(gè)接一個(gè)涼涼，不是倒了，就是賣了。

前段時(shí)間，中國連鎖超市的鼻祖，聯(lián)華超市發(fā)布公告，準(zhǔn)備以1.46億，出售附屬公司的全部股權(quán)。

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以下是本期視頻腳本：

眼看山姆、開市客等外資超市越開越多，昔日的國產(chǎn)老牌商超們，卻是一個(gè)接一個(gè)涼涼，不是倒了，就是賣了。

前段兒時(shí)間，中國連鎖超市的鼻祖，聯(lián)華超市發(fā)布公告，準(zhǔn)備以1.46億，出售附屬公司的全部股權(quán)。

誰能想到，這個(gè)曾經(jīng)巔峰期門店超過5000家、連續(xù)五年霸榜零售百強(qiáng)的巨頭，如今連續(xù)十年虧損，營收大大縮水，全靠母公司輸血續(xù)命。

從行業(yè)王者到轉(zhuǎn)眼賣身，經(jīng)營了三十多年的傳統(tǒng)商超，也難以走出時(shí)代的困境。

說起聯(lián)華超市，應(yīng)該也是踩準(zhǔn)時(shí)代風(fēng)口的第一批零售大佬了。

1991年成立之初，正值中國零售業(yè)從傳統(tǒng)百貨向現(xiàn)代連鎖轉(zhuǎn)型的萌芽期。

聯(lián)華就在上海開出了第一家自選超市，率先引入“開架購物”模式，900平方米的門店搭配15噸容量的冷庫，成為了當(dāng)時(shí)上海最大的超市。

所謂“開架購物”，就是指消費(fèi)者可直接接觸貨架、自主挑選，無需導(dǎo)購。放到現(xiàn)在是再正常不過的事，但在那個(gè)年代，傳統(tǒng)柜臺(tái)都是“店員拿、顧客看”的被動(dòng)模式。

要做開架商超，必須有足夠大的場地跟足夠多的品類，也是現(xiàn)代超市跟便利店的核心運(yùn)營模式。

而這種運(yùn)營方式，聯(lián)華比后進(jìn)入的沃爾瑪、山姆等外資超市早用了不知道多少年，連《解放日?qǐng)?bào)》都曾以頭版報(bào)道過其創(chuàng)新模式。

直到2003年在香港主板上市，聯(lián)華超市也成為首家以連鎖零售業(yè)概念上市的內(nèi)地企業(yè)，上市后的聯(lián)華，通過資本運(yùn)作快速擴(kuò)大了門店規(guī)模，2005-2009年連續(xù)五年占據(jù)中國超市百強(qiáng)榜首位。

大家有沒有覺得，總是聯(lián)華、華聯(lián)分不清？

其實(shí)之前兩者確實(shí)毫不相干，自打2003年之后，便都同屬百聯(lián)集團(tuán)。

2009年的時(shí)候，為了整合長三角零售資源，“聯(lián)華超市”就收購“華聯(lián)超市”的股權(quán)，將其作為了“聯(lián)華超市”的子品牌。

而另一個(gè)“世紀(jì)聯(lián)華”，則是聯(lián)華超市為了保持業(yè)態(tài)多樣性，而專攻大賣場類型的超市品牌

巔峰時(shí)期的聯(lián)華超市，也正是憑借著全業(yè)態(tài)協(xié)同布局，實(shí)現(xiàn)了行業(yè)壟斷。

構(gòu)建了多業(yè)態(tài)矩陣，用以適配不同消費(fèi)場景。截至去年2月，僅上海地區(qū)就有聯(lián)華/華聯(lián)超市1192家、世紀(jì)聯(lián)華29家、快客便利544家，形成了密集的渠道網(wǎng)絡(luò)。

同時(shí)依托上海本土的國企背景，聯(lián)華超市也深度綁定長三角供應(yīng)鏈，在滬蘇浙皖地區(qū)形成區(qū)域優(yōu)勢。

可惜一切都沒能抗住零售行業(yè)生態(tài)重構(gòu)的降維打擊。

2013年后，電商、生鮮電商、即時(shí)零售、社區(qū)團(tuán)購相繼崛起，消費(fèi)者購物習(xí)慣從線下轉(zhuǎn)向線上，聯(lián)華的線下渠道優(yōu)勢被瓦解；同時(shí)，山姆、開市客等會(huì)員店，以及折扣超市等新業(yè)態(tài)分流客流，傳統(tǒng)大賣場模式開始淪為“夕陽業(yè)態(tài)”。

而曾經(jīng)的多業(yè)態(tài)布局，也成了聯(lián)華戰(zhàn)略滯后與模式固化的掣肘。

數(shù)類品牌并行，資源分散難以形成合力，也使得數(shù)字化轉(zhuǎn)型也更加遲緩，直到2020年才首次嘗試直播，線上業(yè)務(wù)占比始終偏低，未能跟上即時(shí)零售的浪潮。

最關(guān)鍵是，還是在運(yùn)營商長期依賴“進(jìn)場費(fèi)、條碼費(fèi)”的傳統(tǒng)模式，自有品牌的發(fā)展速度，被后來者們，給“龜兔賽跑”了。

加之其直營門店多位于核心商圈，成本高營收低，短期償債能力薄弱，前期尚能依賴母公司百聯(lián)集團(tuán)3.6億元增資維持運(yùn)營，然而最終也不得不通過出售資產(chǎn)來回籠資金。

雖然曾憑借先發(fā)優(yōu)勢、供應(yīng)鏈創(chuàng)新和并購擴(kuò)張成為行業(yè)王者，但面對(duì)零售數(shù)字化、消費(fèi)多元化的浪潮，還是因戰(zhàn)略保守、模式僵化而錯(cuò)失了轉(zhuǎn)型窗口。

這場賣身，或許也是傳統(tǒng)重資產(chǎn)零售模式在新消費(fèi)時(shí)代的必然結(jié)局。

未來，這家老牌商超能否借助股權(quán)重組煥發(fā)新生，還有很長的路要追。

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