編輯導(dǎo)語：轉(zhuǎn)型之路從來不會一帆風順，但廣汽似乎已經(jīng)找對了方向。

11月21日，第二十三屆廣州國際汽車展覽會如期而至。

作為“十四五”規(guī)劃收官之年的壓軸大戲，這場展會不僅展示了最新的汽車產(chǎn)品，更成為觀察中國汽車產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型進程的重要窗口。在電動化、智能化浪潮沖擊傳統(tǒng)格局的當下，各大車企都在探尋自己的生存發(fā)展之道。

作為本次車展的東道主，廣汽集團的展臺格外引人注目。以“番禺行動”一周年的成果展示為主線，廣汽試圖向外界傳遞一個明確信號：這家傳統(tǒng)汽車集團正在經(jīng)歷一場深刻的自我革新。從管理架構(gòu)到產(chǎn)品策略，從技術(shù)研發(fā)到用戶服務(wù)，變革的觸角已延伸至企業(yè)的每個角落。

廣汽的自我革新之路

“番禺行動”實施一年來，廣汽集團的變革路徑逐漸清晰。與許多新勢力企業(yè)不同，傳統(tǒng)車企的轉(zhuǎn)型往往需要平衡歷史包袱與創(chuàng)新需求，這就決定了其改革必須更加系統(tǒng)化、更具韌性。

廣汽的變革首先從內(nèi)部管理機制入手。通過導(dǎo)入IPD集成產(chǎn)品開發(fā)流程，企業(yè)試圖打破部門壁壘，實現(xiàn)更高效的協(xié)同。這種變革看似平淡無奇，實則觸及傳統(tǒng)汽車制造企業(yè)的核心痛點——如何在保持規(guī)?；瘍?yōu)勢的同時，提升對市場的響應(yīng)速度。

在組織活力方面，廣汽采取了“項目制”和競聘上崗等機制，這在一定程度上打破了傳統(tǒng)國企的晉升模式。值得注意的是，官方透露，中層干部崗位有三分之二來自新聘，這種人員流動為企業(yè)帶來了新鮮血液和新的思維方式。然而，如何讓新老團隊融合共生，形成持續(xù)創(chuàng)新的組織文化，仍是廣汽需要長期面對的課題。

廣汽集團董事長馮興亞在發(fā)布會上的表態(tài)值得玩味：“變革的果子正在成熟?！边@種表述既展現(xiàn)了信心，也透露出謹慎。畢竟，對于廣汽這樣規(guī)模的企業(yè)而言，轉(zhuǎn)型非一日之功，需要足夠的耐心和戰(zhàn)略定力。

“四新”的成果體現(xiàn)

在本次車展上，廣汽集團也向行業(yè)和消費者展示了在過去一年里，廣汽集團是如何“苦練內(nèi)功”的。首先是產(chǎn)品層面，昊鉑A800作為與華為深度合作的旗艦車型作為本次車展的重點車型。

該車搭載華為乾崑智駕ADS 4（參數(shù)丨圖片）.0與鴻蒙座艙5.0雙系統(tǒng)，并已獲得廣州市L3級特定場景自動駕駛路測牌照，成為全國首批可在120公里時速下開展L3測試的量產(chǎn)車。其全球首創(chuàng)的2+1變形座椅設(shè)計，首次公開內(nèi)飾，展現(xiàn)了廣汽在智能豪華領(lǐng)域的突破。

與此同時，廣汽埃安i60以“10萬元級增程市場普及者”的定位亮相，首次實現(xiàn)A級SUV市場增程與純電同價，搭載星源增程、彈匣電池2.0等自研技術(shù)；傳祺向往系列則推出S7、M8乾崑等車型，計劃明年新增兩款MPV，打造“無里程焦慮的新能源車”；合資品牌中，鉑智3X月銷過萬，成為首款月銷破萬的合資智能化純電SUV；廣汽豐田推出“油電同強”戰(zhàn)略下的鉑智7與威蘭達，試圖重新定義傳統(tǒng)燃油車與電動車的競爭邊界。

在服務(wù)生態(tài)建設(shè)方面，廣汽的舉措同樣具有行業(yè)代表性。規(guī)劃新增600家品牌體驗店，覆蓋全國90%以上縣域市場，這種渠道下沉的策略順應(yīng)了新能源汽車市場從一線城市向更廣闊區(qū)域擴展的趨勢。而與寧德時代在換電領(lǐng)域的合作，則顯示出廣汽在能源服務(wù)模式上的前瞻性布局。

商業(yè)模式創(chuàng)新亦不缺席——與京東、寧德時代聯(lián)合打造的埃安UT Super以4.99萬元起售價重新定義“國民好車”，開創(chuàng)了“買車如買電器”的新模式。

值得一提的是廣汽在營銷層面的變化。全運會期間，廣汽對體操隊事件的快速反應(yīng)和溫情互動，在社交媒體上獲得廣泛好評。這種“聽得進勸”的形象轉(zhuǎn)變，看似微不足道，實則反映了企業(yè)開始重視與用戶的情感連接，這意味著廣汽正在嘗試與用戶建立更平等、更共情的關(guān)系。在產(chǎn)品同質(zhì)化日益嚴重的背景下，這種“軟實力”的構(gòu)建可能成為差異化競爭的關(guān)鍵。

與此同時，廣汽集團的海外市場板塊也同樣在發(fā)力。官方介紹，目前廣汽集團已建成570多個海外網(wǎng)點，覆蓋85個國家和地區(qū)，并形成5大海外生產(chǎn)基地。在中國汽車出口量持續(xù)增長的背景下，這種全球化能力將成為重要的競爭優(yōu)勢。但需要警惕的是，如何適應(yīng)不同市場的需求，實現(xiàn)真正的“本地化”，仍然是需要持續(xù)投入的長期工程。

縱觀廣汽集團深度改革這一年，可以明顯能看到廣汽正在努力尋找適合自己的轉(zhuǎn)型路徑。通過管理革新提升組織效率，通過開放合作彌補技術(shù)短板，通過生態(tài)構(gòu)建增強用戶黏性，這些舉措都體現(xiàn)出傳統(tǒng)車企轉(zhuǎn)型的典型特征——系統(tǒng)性、漸進性、務(wù)實性。

但面向未來，廣汽仍需解決諸多挑戰(zhàn)：如何進一步提升品牌影響力；如何在自主研發(fā)與開放合作之間找到最佳平衡點；如何將旗下四大自主品牌資源協(xié)調(diào)分配······等等。

此外，合資品牌轉(zhuǎn)型也是亟待解決的課題。鉑智3X月銷過萬的表現(xiàn)，說明合資品牌在電動化時代仍有機會，但一兩個爆款是無法救整個品牌的，對于廣汽旗下的合資而言，仍需要找到正確的產(chǎn)品定位和銷售策略。

轉(zhuǎn)型之路從來不會一帆風順。

本次車展上，新任的廣汽集團總經(jīng)理閤先慶強調(diào)的“四大引擎”——新技術(shù)、新產(chǎn)品、新服務(wù)、新生態(tài)，雖為廣汽的未來發(fā)展指明了方向。但更重要的是，廣汽需要在這場深刻的產(chǎn)業(yè)變革中，找到屬于自己的節(jié)奏和步調(diào)。