大家知道保健品的生意有多賺錢嗎？

一個(gè)從零開始的新興品牌，靠賣運(yùn)動(dòng)補(bǔ)劑和膳食營(yíng)養(yǎng)品，平均每年能賣小幾十億，要不說(shuō)保健品賽道真是人類永恒的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)呢。

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以下是本期視頻腳本：

大家知道保健品的生意有多賺錢嗎？

一個(gè)從零開始的新興品牌，靠賣運(yùn)動(dòng)補(bǔ)劑和膳食營(yíng)養(yǎng)品，平均每年能賣小幾十億，要不說(shuō)保健品賽道真是人類永恒的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)呢。

去年，保健品的線上銷售額就已經(jīng)隱隱逼近1300億元，以411億元銷售額，成為了行業(yè)里的第一大渠道，不少人可能還沒(méi)發(fā)現(xiàn)，有一個(gè)叫“諾特蘭德”的品牌，在抖音上異?；钴S。

其在湯臣倍健、斯維詩(shī)、紐崔萊等巨頭環(huán)伺的保健品行業(yè)里，短短3年，營(yíng)收就突破了40億。

不管這保健品有用與否，但背后的商業(yè)模式，卻是實(shí)打?qū)嵉哪軖赍X。

在保健品這樣一個(gè)講究“信任度”的行業(yè)里，按理說(shuō)新興品牌的進(jìn)入成本都不會(huì)低到哪里去。

但卻恰好撞上了時(shí)代腳步所帶來(lái)的銷售方式變革。

湯臣倍健雖仍以9.3%的市場(chǎng)份額穩(wěn)居行業(yè)第一，斯維詩(shī)、無(wú)限極等品牌緊隨其后，但這些頭部品牌的優(yōu)勢(shì)主要集中在傳統(tǒng)渠道和高端市場(chǎng)。

尤其是抖音“內(nèi)容+電商”的“貨找人”機(jī)制，徹底改變了傳統(tǒng)電商“人找貨”的格局。

而這種渠道變革，給一群新銳品牌提供了一個(gè)彎道超車的機(jī)會(huì)。

傳統(tǒng)品牌依賴的藥店、商超等線下渠道，以及“人找貨”的機(jī)制，消費(fèi)者先得覺(jué)得自己需要保健品，才會(huì)去買保健品。

而抖音的興趣電商卻能通過(guò)短視頻、直播等方式，讓消費(fèi)者迫切感到“自己需要保健品”，并順手下單。

消費(fèi)需求的變遷，同樣為像諾特蘭德般的新興品牌創(chuàng)造了空間。

口罩之后，全民健康意識(shí)飆升，保健品消費(fèi)從“中老年專屬”轉(zhuǎn)向“全人群需求”，尤其是兒童青少年、運(yùn)動(dòng)愛(ài)好者、職場(chǎng)人群的細(xì)分需求爆發(fā)，比如骨骼健康、睡眠管理等品類，增速越發(fā)顯著，背后都是年輕人的需求。

定價(jià)上，這個(gè)品牌避開了湯臣倍健等品牌主導(dǎo)的中高端價(jià)格帶，產(chǎn)品的平均成交價(jià)僅71.99元，快速滲透大眾市場(chǎng)。

相比湯臣倍健去年平均成交價(jià)超300元，核心渠道仍依賴藥店等線下場(chǎng)景，難以覆蓋價(jià)格敏感型消費(fèi)者的情況來(lái)看，這種平價(jià)保健品的市場(chǎng)似乎更為廣闊。

故此諾特蘭德幾乎完全沒(méi)有鋪設(shè)線下渠道，全力押注線上電商，在商業(yè)模式上，通過(guò)達(dá)人分銷，來(lái)實(shí)現(xiàn)快速起量。

這種渠道上的差異，也帶來(lái)了增長(zhǎng)效率上的區(qū)別。

湯臣倍健去年?duì)I收68.38億元，雖體量仍在，但整體卻在同比下降；反觀看似“野雞”的諾特蘭德，僅線上一年就做了幾十億，且增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)超行業(yè)平均。

諾特蘭德能快速鋪開的渠道策略，簡(jiǎn)單概括就是，“廣撒網(wǎng)、高傭金、強(qiáng)支持”。

首先是先構(gòu)建一個(gè)海量達(dá)人矩陣。

幾年下來(lái)，其合作過(guò)達(dá)人的數(shù)量超過(guò)50萬(wàn)，其中70%以上是粉絲量10萬(wàn)以下的中小達(dá)人，無(wú)需高額坑位費(fèi)，僅靠傭金激勵(lì)就能實(shí)現(xiàn)廣泛覆蓋，加之活躍的達(dá)人用戶，每個(gè)月能創(chuàng)造出數(shù)萬(wàn)條關(guān)聯(lián)視頻，形成了地毯式的流量鋪設(shè)。

比如在其2022年的24億抖音營(yíng)收中，僅是達(dá)人直播的貢獻(xiàn)率就占到了七成，相比之下，傳統(tǒng)品牌仍依賴品牌自營(yíng)號(hào)和頭部主播，營(yíng)銷成本高且覆蓋面有限。

而這樣的激勵(lì)模式也帶出一條正向閉環(huán)，以高傭金吸引更多達(dá)人加入，海量達(dá)人帶來(lái)銷量爆發(fā)，規(guī)模效應(yīng)攤薄生產(chǎn)成本，進(jìn)而能維持高傭金比例，最終構(gòu)筑起一個(gè)分銷金字塔。

不過(guò)在這場(chǎng)渠道遷移的浪潮里，盡管眼下取得了階段性成功，但以此為例的新興品牌仍面臨不少挑戰(zhàn)。

畢竟這樣的爆款邏輯容易被復(fù)制，產(chǎn)品同質(zhì)化只是時(shí)間問(wèn)題，加之保健品行業(yè)監(jiān)管趨嚴(yán)，合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)也是長(zhǎng)期考驗(yàn)。

網(wǎng)上都說(shuō)改革開放40年，保健品是國(guó)內(nèi)幾乎唯一一個(gè)沒(méi)有長(zhǎng)進(jìn)的行業(yè)，但不得不承認(rèn)，鋪天蓋地的廣告營(yíng)銷、高舉高打的人海戰(zhàn)術(shù)、永不斷絕的焦慮宣傳，這套簡(jiǎn)單粗暴的玩法，在幾十年后的今天仍有奇效。

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