又到制定年度計劃時，你是否正陷入與老板討論“目標是否合理”的困局？如果你了解計劃管理的要義，請不要和上司討論目標的合理性，而是與上司探討實現(xiàn)目標所需資源的問題。

作為「2026計劃管理系列」的開篇，本文將帶你回歸管理原點，認識計劃管理的獨特價值，建立關鍵認知，為2026年的計劃管理打下堅實基礎。

春暖花開

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每年差不多這個時間點，我常會選擇跟大家分享的一個內(nèi)容就是：怎么為下一年做計劃。

當下，我們正處于一個新世界的開端，所以在制定年度計劃時，需要考量的因素也變得更為復雜。

一方面，技術變化，尤其是AI的迅猛發(fā)展，正在重新定義各行業(yè)，帶來全新的發(fā)展邏輯。

另一方面，顧客端的變化，我們必須回到顧客端，清楚地洞察今天我們所面對的顧客發(fā)生了怎樣的變化，以及所需要的價值是什么，而這決定了績效結果本身。要知道經(jīng)營和年度計劃最終是要回歸于業(yè)績目標、績效及其實施上。

持續(xù)關注顧客需求的變化以及技術的變化這兩個維度，能夠幫助我們看到先機。這是關于2026年度計劃，首先想提醒大家的一點。

在接下來的系列文章當中，我將從計劃管理的認識、制定和實施三個層面進行介紹，希望能夠給大家?guī)硪恍椭?/p>

企業(yè)發(fā)展得好不好，計劃管理是其中的一個關鍵。對于管理者而言，如果感覺到日常工作中的浪費，或者忙碌而無所收獲時，計劃管理沒有做好可能是一個原因。

計劃是管理中最基礎的職能，但也是大家最容易忽略其管理價值的一個職能。在很多管理者看來，計劃只是一個紙面的文本，是年初上交的提案、年底總結的參照。在管理過程中，能很好地使用計劃管理職能工作的人并不多。

計劃管理是我極其偏愛的管理職能，理由有三個：

1.計劃管理是管理的兩種基本模式之一

管理只有兩種基本模式：一個是績效管理，一個是計劃管理。常常會聽到管理者說：“我們是全員績效管理。”這句話似乎也沒有什么錯誤，但是，現(xiàn)實工作中，企業(yè)無法做全員績效管理，因為有一部分工作并不與績效直接相關。

績效管理是為結果而做，其特點是比較在意創(chuàng)新，是可以直接檢驗團隊整體能力的。但是，除此之外，我們還需要計劃管理，其特點是比較在意過程，有利于控制成本。

如果一家企業(yè)對所有人都用績效管理，就會出現(xiàn)一種情況——企業(yè)很短視，因為很多比較長期的、比較重要的東西是無法用績效管理的，比如培養(yǎng)人，比如一些為長遠發(fā)展而投入的成本或質(zhì)量的投入。

好的管理，一定是績效管理和計劃管理兩者的結合。

2.計劃管理是所有管理的基礎

在企業(yè)管理活動中，最基礎的活動是目標和資源、人和事、權力和責任之間的關系。但是人和事，權力和責任都是因為組織目標的存在而出現(xiàn)的，從這個角度來說，組織目標決定了所有管理活動的出現(xiàn)以及這些活動的價值。

而計劃管理，就是要解決目標與資源是否匹配的問題，計劃管理也因此成為所有管理活動的基礎。沒有計劃管理，組織管理、流程管理等都會成為空話。

3.計劃管理可以解決企業(yè)健康成長的問題

這一點是我偏愛計劃管理的主要原因。企業(yè)與人一樣，是有機體，在其成長過程中，也有三對矛盾：長期與短期、變化與穩(wěn)定，效率與效益。

如何協(xié)調(diào)好這三對矛盾，就是管理者所要面對的挑戰(zhàn)：如何兼顧長期和短期，如何既要變化又要穩(wěn)定，如何平衡效率和效益。只有做好計劃管理，才可以解決這些問題。

對于高層管理者而言，長期與變化是其需要承擔的目標與責任；對于中層管理者而言，穩(wěn)定和效率是其需要承擔的目標與責任；而對于基層管理者而言，短期和效益是其目標與責任。當三組人能夠各自承擔責任并協(xié)同工作之時，企業(yè)獲得健康發(fā)展。

計劃管理是管理的方法、管理的模式，管理者必須掌握。管理者不懂得計劃管理，就無法真正有效地展開管理活動。

計劃管理有一些根本的特性是需要我們了解的，如果不了解這些特性，就會導致管理上的混亂。在《管理的常識》中，我專門寫了一章“計劃管理”，其中就介紹了計劃最重要的兩個特性。

1.目標是不合理的

目標是計劃的起點，也是計劃的重點，因此，目標對于計劃而言是非常重要的。很多時候，人們總是希望目標合理，但是目標一定是不合理的，為什么？

因為目標一般會從三個維度來確定：

• 維度一：戰(zhàn)略。戰(zhàn)略決定了企業(yè)的年度經(jīng)營目標。所謂保持企業(yè)戰(zhàn)略定力，就是需要企業(yè)通過每一年經(jīng)營目標的實現(xiàn)來夯實戰(zhàn)略的基礎，并不斷積累戰(zhàn)略優(yōu)勢。

• 維度二：對市場的判斷。對市場的判斷包括對行業(yè)、顧客、對變化等判斷，這些是基于預測而定。

• 維度三：你的決心。大家覺得今天的大環(huán)境不夠好，但是“行情不好我要做好”其實與你的決心有很大的關系。

目標由這三個維度來決定，由此便可知，目標是無法合理的，它是一種選擇、預測和決心。我常常開玩笑說，“目標是拍腦袋拍出來的”，拍出來的這個目標肯定是不合理的。

一定要明白，我們設定目標的時候，并不僅僅是看企業(yè)自身具有什么資源，具有什么能力。企業(yè)的確需要考量這些因素，但更重要的是，要判斷發(fā)展的趨勢以及所面對的競爭，尤其是戰(zhàn)略的選擇。

如果不能基于這些來設定目標，而是基于自身的能力和資源來設定，也許目標合理且能夠?qū)崿F(xiàn)，但是當目標實現(xiàn)時，可能企業(yè)已經(jīng)被市場淘汰了。

所以，對于目標而言，不要探討合理性，而要探討必要性。

2.實現(xiàn)目標的行動要合理

計劃最真實的含義，就是確保行動合理，并確保找到資源，以實現(xiàn)不合理的目標。從本質(zhì)上講，計劃是尋找資源的一系列行動，不斷地尋找資源以實現(xiàn)目標。

這要求我們特別注意兩個問題：

• 不要和上司探討目標的合理性；

• 要與上司探討實現(xiàn)目標的資源。

好的管理者，一定是主動承擔目標并且不斷尋找資源的人，這才是經(jīng)理人的本色。對組織來說，培養(yǎng)經(jīng)理人最重要的方法就是對目標的承諾。如何讓一個團隊具有執(zhí)行力，也就是對目標的承諾。

很多管理者不了解計劃的這兩個特性，在日常管理中常常習慣于在目標問題上和上司討價還價，總想讓上司調(diào)整他們所要承擔的目標，認為這樣就更容易實現(xiàn)目標。這種想法其實是不對的，因為目標是不能討價還價的，可以討價還價的是資源。

目標并不是關鍵，關鍵的是實現(xiàn)目標的行動，也就是尋找資源的行動要合理。只有行動合理了，目標才會實現(xiàn)。從某種意義上講，計劃就是行動的安排。

要記住的是：沒有行動的計劃是無效的，沒有計劃的行動是致命的。我們在實際工作中，要確保計劃是有行動的，且行動也是有計劃的。

遇到一些經(jīng)理人跟我說：“老板給的目標我估計實現(xiàn)不了?！蔽視f：如果老板給你的目標你覺得不能實現(xiàn)，你應該去跟老板說，我認同這個目標，但是能不能多給一些人、多給一點預算、多給一些支持，我會拼全力把目標實現(xiàn)。

是的，和老板之間不討論目標，該討論的是資源。因為你可能不知道老板的壓力、決心和對未來的判斷，所以實際上是沒有跟他討論目標的共同基礎。老板請你來，就是共同去實現(xiàn)目標的。

老板的決心往往比管理團隊大，夢想也比管理團隊大，所以老板的目標往往是高的。有時候，5年后，10年后再去看當初的目標，管理團隊發(fā)現(xiàn)，那個很高的目標反而實現(xiàn)了，因為目標是有牽引作用的。

所以，在講計劃管理的時候，不建議你和老板討論目標合不合理，而是要與老板討論實現(xiàn)目標的行動如何合理，這樣就容易在目標上達成共識。

任何一家公司都是資源有限的，但是老板的決心卻很大。同時，作為管理團隊，也需要一個相對高的增長目標，一方面幫助企業(yè)獲取有利位置，另一方面保有企業(yè)的持續(xù)競爭力，同時證明管理團隊的能力。

在企業(yè)任職時，我很少和大家討論目標的部分，而是與團隊討論這幾點：

• 市場的機會到底在哪里？

• 我們服務什么樣的顧客？給顧客創(chuàng)造什么價值？當我們能夠討論清楚對顧客的理解，團隊就知道空間在哪里，心里就有底了。

• 我們受限于什么？是資源受限，還是能力受限？

比如，如果我們認為市場的空間足夠，但是能力不夠或者人不夠，一般就三種解決方案：要么讓有新能力的人進來，增加新人；要么給現(xiàn)有團隊提供學習的機會；要么管理團隊給出明確的市場解決方案，大家努力落地執(zhí)行。

作為企業(yè)的領導者，需要多花時間與團隊討論解決方案，討論對市場和顧客共識的部分。當這些都很明確，大家的共同語境就很好，實現(xiàn)目標的信心和基礎也就有了。

“目標不合理，但行動必須合理”，那么計劃到底怎么做，如何讓行動合理？下一篇我們繼續(xù)探討。

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