作者|祁六金

來源|汽車服務(wù)世界（ID：asworld168）

伴隨著12月的到來，行業(yè)也迎來了2025年的收官之月。

近一年中，后市場行業(yè)格局也在變革中重塑：電動(dòng)化浪潮加速零部件市場價(jià)值重構(gòu)，連鎖化發(fā)展成為行業(yè)規(guī)范化的核心路徑，流量紅利消退，倒逼門店轉(zhuǎn)向“留量”思維，“5%法則”也在宣告行業(yè)邁入全新拐點(diǎn)時(shí)代。

在這樣的行業(yè)背景下，聚焦后市場破局的2025年（第十八屆）汽車服務(wù)世界超級大會(huì)如期而至，眾多行業(yè)大咖齊聚一堂，圍繞“美好多元”的大會(huì)主題，從行業(yè)趨勢、門店經(jīng)營、業(yè)務(wù)布局、流量私域運(yùn)營等多個(gè)維度，分享前沿洞察與實(shí)戰(zhàn)心法。

無論是連鎖品牌的規(guī)?；瘮U(kuò)張、單店的專業(yè)深耕，還是新能源業(yè)務(wù)的探索、流量私域的運(yùn)營，都能在此找到破局思路，在多元賽道中找到自身的生態(tài)位，在存量競爭中實(shí)現(xiàn)“美好”增長。

我們將這些嘉賓核心觀點(diǎn)整合梳理，既是復(fù)盤2025年行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵脈絡(luò)，更希望為從業(yè)者照亮2026年的經(jīng)營航向。

一、行業(yè)趨勢

?行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入“5%法則”拐點(diǎn)時(shí)代

2025年4S店閉店數(shù)量已超過獨(dú)立售后，許多獨(dú)立售后門店雖仍在運(yùn)營，實(shí)則艱難維持，很多企業(yè)都是在“熬”。

行業(yè)過去遵循二八法則，而如今已進(jìn)入“5%法則”：5%的企業(yè)利潤不降反升，更多人通過精準(zhǔn)定位得以留存，但亦有大量從業(yè)者淪為陪跑甚至被淘汰，這一趨勢難以逆轉(zhuǎn)。

很多從業(yè)者對內(nèi)卷、價(jià)格、利潤感到不滿意，這些都是情緒，但是情緒化的抱怨無濟(jì)于事，唯有認(rèn)清形勢，方能捕捉新機(jī)。

——汽車服務(wù)世界CEO胡軍波

?電動(dòng)化浪潮下汽車零部件市場的價(jià)值重構(gòu)

隨著汽車行業(yè)電動(dòng)化轉(zhuǎn)型的持續(xù)深化，汽車零部件市場的收入結(jié)構(gòu)正發(fā)生根本性變革。

從市場規(guī)模來看，全球汽車零部件整體收入池仍處于擴(kuò)張通道，預(yù)計(jì)將從2024年的9820億歐元攀升至2040年的16770億歐元。

但值得注意的是，市場增長的核心動(dòng)力已完成徹底切換：傳統(tǒng)燃油車相關(guān)零部件市場呈現(xiàn)明顯萎縮或增長停滯態(tài)勢，而全部增量均由電動(dòng)化、智能網(wǎng)聯(lián)兩大核心領(lǐng)域貢獻(xiàn)。

具體到細(xì)分部件品類，高壓電池、電驅(qū)系統(tǒng)、高級駕駛輔助系統(tǒng)（ADAS）等新興核心部件已逐步取代傳統(tǒng)部件成為市場價(jià)值主導(dǎo)，行業(yè)正完成從傳統(tǒng)賽道到新興賽道的價(jià)值遷移。

這一趨勢也對后市場提出全新要求，要求其產(chǎn)品供給結(jié)構(gòu)、技術(shù)服務(wù)能力及核心技術(shù)儲備，均需進(jìn)行針對性調(diào)整，才能把握行業(yè)轉(zhuǎn)型下的新一輪增長機(jī)遇。

——羅蘭貝格全球高級合伙人兼大中華區(qū)副總裁、亞洲汽車業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人鄭赟

?汽車維修行業(yè)連鎖化發(fā)展：現(xiàn)狀與協(xié)會(huì)導(dǎo)向

當(dāng)前汽車維修行業(yè)內(nèi)的多家大型連鎖企業(yè)，其中不少為汽車維修行業(yè)協(xié)會(huì)的會(huì)員單位。與流通行業(yè)的業(yè)態(tài)特征不同，維修行業(yè)的市場主體以連鎖品牌門店及獨(dú)立修理門店為主。

關(guān)于行業(yè)門店數(shù)量，業(yè)內(nèi)普遍口徑為超40萬家，而交通運(yùn)輸部公路院的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，實(shí)際數(shù)量已接近50萬家，足見汽車維修市場龐大的規(guī)模體量。

在海量的維修門店中，真正構(gòu)建起成熟連鎖體系的頭部加盟門店，據(jù)行業(yè)內(nèi)部估算數(shù)量大致在1萬至2萬家區(qū)間，剩余絕大部分為獨(dú)立經(jīng)營的單店業(yè)態(tài)。

從汽車維修行業(yè)協(xié)會(huì)的角度出發(fā)，我們始終積極鼓勵(lì)行業(yè)走連鎖化發(fā)展之路。究其原因，連鎖化模式具備顯著的行業(yè)賦能優(yōu)勢：

既能將分散且規(guī)模偏小的維修門店進(jìn)行集約化整合，推動(dòng)行業(yè)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化運(yùn)營，又能助力門店樹立統(tǒng)一且優(yōu)質(zhì)的品牌形象。

這一發(fā)展路徑不僅能為企業(yè)自身拓寬成長空間，還能有效拉升行業(yè)整體服務(wù)水準(zhǔn)，對社會(huì)公共服務(wù)完善、車主消費(fèi)體驗(yàn)提升、行業(yè)服務(wù)質(zhì)量進(jìn)階均有著重要的正向價(jià)值。

——中國汽車維修行業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)長張延華

?2040年國內(nèi)新能源汽車滲透率將突破80%

根據(jù)國家最新產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，到2040年國內(nèi)新能源汽車滲透率將突破80%，中國新能源汽車產(chǎn)業(yè)正沿著既定發(fā)展藍(lán)圖穩(wěn)步邁進(jìn)。

新能源汽車產(chǎn)業(yè)的快速崛起，正為后市場帶來全方位的深刻變革。

過去，60后、70后等消費(fèi)主力更青睞寶馬、奔馳、奧迪等傳統(tǒng)豪華品牌；如今，越來越多的消費(fèi)者開始將目光投向華為、賽力斯等具備科技屬性的新時(shí)代汽車產(chǎn)品。

消費(fèi)需求的轉(zhuǎn)變，直接催生了汽車后市場在新能源服務(wù)、新渠道搭建、新營銷模式上的全面革新。

——佳通輪胎（中國）投資有限公司乘用車替換銷售副總經(jīng)理胡為生

二、門店經(jīng)營

?業(yè)績9倍增長的公式：爆品+精準(zhǔn)流量+高效轉(zhuǎn)化

今天跟大家分享一個(gè)業(yè)績增長的公式：

第一，必須打造一款爆品。爆品的關(guān)鍵在于人無我有的獨(dú)特性，是門店的專屬競爭壁壘。

第二，精準(zhǔn)獲取流量的能力。很多門店都在抱怨獲客成本越來越高，核心原因是還停留在淺層的手機(jī)端投流模式。當(dāng)下所有門店都應(yīng)轉(zhuǎn)型布局電腦端專業(yè)投流，而這一操作對專業(yè)性要求極高，必須配備專業(yè)投手，這一點(diǎn)是提升流量質(zhì)量的重中之重。

當(dāng)然，光有優(yōu)質(zhì)內(nèi)容和精準(zhǔn)投流還不夠，私域的高轉(zhuǎn)化率、到店后的升單能力同樣關(guān)鍵。當(dāng)進(jìn)店量、客單價(jià)、復(fù)購率這三個(gè)指標(biāo)各自實(shí)現(xiàn)提升后，三者形成的乘數(shù)效應(yīng)將帶來3×3=9倍的業(yè)績增長。

也就是說，只要在2026年重新優(yōu)化經(jīng)營策略，再配合強(qiáng)有力的落地執(zhí)行，門店業(yè)績完全可以實(shí)現(xiàn)9倍的跨越式遞增。

——鉅軒微修品牌創(chuàng)始人王海霞

?行業(yè)優(yōu)勝（參數(shù)丨圖片）者畫像：用戶、流量、服務(wù)三位一體

據(jù)我觀察，2025年仍保持良好發(fā)展的企業(yè)普遍具備以下特點(diǎn)：

第一，深度重視用戶：將用戶置于核心位置，而非僅關(guān)注自身需求，但是我們也要注意到，很多企業(yè)在發(fā)展的時(shí)候，更多是把自己的需求放在前面，這一點(diǎn)值得警醒；

第二，全域流量運(yùn)營能力：不局限于流量獲取，更注重留存與復(fù)購，這也是通常所說的“留量”概念；

第三，優(yōu)質(zhì)服務(wù)體驗(yàn)：以系統(tǒng)化運(yùn)營支撐深度服務(wù)，形成競爭壁壘，系統(tǒng)化運(yùn)營也是現(xiàn)階段行業(yè)對企業(yè)提出的新要求。

——汽車服務(wù)世界CEO胡軍波

?服務(wù)質(zhì)量關(guān)乎“車”，服務(wù)體驗(yàn)關(guān)乎“人”

過去客流充足的時(shí)候，我們常常忽略服務(wù)環(huán)節(jié)的細(xì)節(jié)，對不同價(jià)值層級的客戶采取無差別的粗放式服務(wù)。

如今我們主動(dòng)調(diào)整經(jīng)營策略，將門店日均接待車輛規(guī)模從200臺優(yōu)化至80臺，通過剔除低質(zhì)無效流量，把精力集中在優(yōu)質(zhì)客戶的精細(xì)化服務(wù)上。

在門店經(jīng)營中，服務(wù)質(zhì)量關(guān)乎“車”，服務(wù)體驗(yàn)關(guān)乎“人”，而價(jià)格則直接體現(xiàn)服務(wù)的性價(jià)比。

只要實(shí)現(xiàn)服務(wù)、質(zhì)量、價(jià)格三者的動(dòng)態(tài)平衡，做到品質(zhì)過硬、服務(wù)貼心、定價(jià)合理，門店的生意就不會(huì)差。

——哈貝卡董事長張亞峰

?連鎖企業(yè)發(fā)展遵循“三階段理論”

企業(yè)發(fā)展遵循“三階段理論”，核心是在第一階段明確“最小復(fù)制單元”與“最大污染半徑”，找到自身的“最小安全邊界”。

何為最小復(fù)制單元？在中國市場，一個(gè)典型的參考標(biāo)準(zhǔn)是“一個(gè)省”。它既是“最大污染半徑”，也是“最小安全邊界”。

何為基礎(chǔ)穩(wěn)固門檻？對汽修連鎖企業(yè)而言，當(dāng)營收達(dá)到3-10億，且明確了“最小復(fù)制單元”“最大污染半徑”和“最小安全邊界”，才算具備可持續(xù)擴(kuò)張的基礎(chǔ)。

——野村綜研(上海)咨詢有限公司合伙人朱四明

?會(huì)員體系賦能門店經(jīng)營三大核心價(jià)值

在我看來，搭建會(huì)員體系，能夠?yàn)殚T店運(yùn)營帶來三個(gè)維度的價(jià)值。

一是夯實(shí)穩(wěn)定現(xiàn)金流與抗風(fēng)險(xiǎn)能力。目前我們已積累5000名會(huì)員，年會(huì)員費(fèi)收入達(dá)290萬元，這筆穩(wěn)定收入既可直接增厚利潤，也能在行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)來襲時(shí)，成為門店的緩沖池。

二是能拓寬供應(yīng)鏈優(yōu)化的利潤空間。匯峰旗下7家門店年采購總額約1000萬元，依托會(huì)員體系帶來的規(guī)?；少忬w量，可通過集采議價(jià)實(shí)現(xiàn)成本壓降，按1%-10%的降幅測算，每年能節(jié)省10萬至100萬元成本，這一收益相當(dāng)于新開一家門店的年度利潤。

三是可搭建新項(xiàng)目落地的高效通道?；诂F(xiàn)有會(huì)員群體的信任基礎(chǔ)，我們已順利引入鵲大師大修、3C底盤等特色項(xiàng)目，省去了項(xiàng)目試錯(cuò)成本，還能借此建立起區(qū)域內(nèi)的技術(shù)服務(wù)壁壘。

——匯峰總經(jīng)理游家良

?門店經(jīng)營戰(zhàn)略“431”體系中的四大專業(yè)

百援的門店經(jīng)營戰(zhàn)略可概括為“431”體系：“4”指的是四大專業(yè)基礎(chǔ)：1、環(huán)境專業(yè)；2、設(shè)備專業(yè)；3、流程專業(yè)；4、人員專業(yè)。

前兩者是客戶直觀感受的專業(yè)標(biāo)簽，后兩者是通過服務(wù)體驗(yàn)建立的專業(yè)認(rèn)知。養(yǎng)車是重決策消費(fèi)，客戶只會(huì)選擇真正專業(yè)的服務(wù)。

為確保四大專業(yè)落地，百援推行崗位認(rèn)證體系：先教怎么做，再帶著做，然后考核，最后建群持續(xù)監(jiān)督，形成閉環(huán)管理，這就是百援精養(yǎng)確保四大專業(yè)的方法。

——百援精養(yǎng)運(yùn)營副總經(jīng)理李紅

?“四個(gè)統(tǒng)一、兩個(gè)力”，連鎖經(jīng)營破局之道

后市場連鎖業(yè)態(tài)常面臨兩大困境：一是核心技師流失后自立門戶成競品，二是連鎖門店運(yùn)營一兩年后易失控。突破此瓶頸，需緊抓連鎖經(jīng)營核心——“四個(gè)統(tǒng)一、兩個(gè)力”。

“四個(gè)統(tǒng)一”即客戶體驗(yàn)、品牌形象、服務(wù)流程、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，其中客戶體驗(yàn)統(tǒng)一為核心關(guān)鍵；“兩個(gè)力”指團(tuán)隊(duì)凝聚力與執(zhí)行力，無凝聚力的團(tuán)隊(duì)僅為“團(tuán)伙”，難形成有效戰(zhàn)斗力。

在連鎖體系中，門店需履行五大義務(wù)：維護(hù)品牌形象（魄）與口碑（魂）、接入統(tǒng)一供應(yīng)鏈（血液）、恪守契約精神（健康）、執(zhí)行總部決策（方向）；總部則需承擔(dān)八大核心任務(wù)，包括技術(shù)研發(fā)、資源對接、文化打造、運(yùn)營協(xié)助、項(xiàng)目打磨、組織建構(gòu)、創(chuàng)新試錯(cuò)、品牌宣傳。

若總部無法兌現(xiàn)上述職責(zé)，便無法為體系有效賦能，也難以獲得合作伙伴的長期信賴與追隨。

——連順&電車幫董事長易法坤

?“一城一國”區(qū)域連鎖，拿下20%本地市場份額

未來后市場單店的生存難度將持續(xù)加大，這已經(jīng)是多數(shù)發(fā)達(dá)國家驗(yàn)證過的行業(yè)發(fā)展趨勢。行業(yè)正逐步從零散單店模式，向全國連鎖或區(qū)域連鎖業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型，通過在單一城市布局多家門店，可實(shí)現(xiàn)對本地客戶服務(wù)的高效、及時(shí)覆蓋。

基于這一趨勢，我們確立了“一城一國區(qū)域連鎖”的發(fā)展戰(zhàn)略，目標(biāo)是在進(jìn)駐的每一座城市，都力爭拿下20%的本地市場份額。

從具體規(guī)模來看：若一個(gè)縣城有50萬人口、10萬輛車，20%的市場份額就意味著要服務(wù)2萬輛車，通常需要布局4-6家門店才能滿足服務(wù)需求；而對于10萬人口、3萬輛車的區(qū)域，20%的市場份額對應(yīng)6000輛服務(wù)車輛，配備1家門店即可實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)維。

——兔師傅CEO宋烈進(jìn)

?門店復(fù)購的核心密碼：以卓越運(yùn)營筑牢內(nèi)生根基

對門店而言，實(shí)現(xiàn)客戶高復(fù)購的核心在于卓越運(yùn)營，做好以下三點(diǎn)便能夯實(shí)復(fù)購基礎(chǔ)：

其一，搭建規(guī)范的客戶數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。不少同行急于拓展新業(yè)務(wù)、新項(xiàng)目，卻因缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的客戶數(shù)據(jù)管理陷入被動(dòng)。這套系統(tǒng)絕非僅記錄客戶姓名、電話、車牌，還需完整留存維修記錄、進(jìn)店頻次、服務(wù)項(xiàng)目、溝通細(xì)節(jié)及客戶核心關(guān)注點(diǎn)，形成全面的客戶數(shù)據(jù)檔案。

其二，打磨主營業(yè)務(wù)的滿分SOP。門店需聚焦自身主營業(yè)務(wù)，將標(biāo)準(zhǔn)流程做到極致而非止步于合格線，把每個(gè)服務(wù)細(xì)節(jié)都向客戶清晰呈現(xiàn)，力求主營業(yè)務(wù)服務(wù)達(dá)到100分水準(zhǔn)。

其三，持續(xù)提升員工業(yè)務(wù)能力?？蛻魪?fù)購只是經(jīng)營的結(jié)果，若員工培訓(xùn)、產(chǎn)品篩選、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、管理體系等內(nèi)部環(huán)節(jié)未落實(shí)到位，任何業(yè)務(wù)都難以收獲理想成效。

——貝登總經(jīng)理林雪珍

?社區(qū)汽修店經(jīng)營心法：情緒價(jià)值與顏值調(diào)性至關(guān)重要

對服務(wù)型汽修門店而言，為客戶提供情緒價(jià)值至關(guān)重要。

我經(jīng)營的是社區(qū)店，和4S店的服務(wù)模式不同，不能用過于生分的稱呼，而是要求員工和客戶處成朋友，溝通要親切自然。

除了情緒價(jià)值，我也很注重門店的顏值與燈光調(diào)性。我研究發(fā)現(xiàn)，燈光會(huì)影響心情，將車間燈光設(shè)定為4000K，這種色溫能讓員工和客戶保持專注，而6500K的白光易造成光污染，會(huì)讓人疲憊。

我還留意到，國外設(shè)備的顏色也在隨需求調(diào)整，疫情前偏深色凸顯專業(yè)感，疫情后改為淡色舒緩心情，這也是在傳遞情緒價(jià)值。

我沒在流量推廣上花錢，卻愿意為專業(yè)維修資料、設(shè)備升級等知識付費(fèi)，就像醫(yī)院需要好設(shè)備一樣，門店也得靠優(yōu)質(zhì)工具和設(shè)備把車修好改好，這些細(xì)節(jié)落實(shí)到位，門店的顏值調(diào)性和情緒價(jià)值便水到渠成。

——悅車坊董事長王福來

?戰(zhàn)略、組織、經(jīng)營三層升級模型

在戰(zhàn)略-組織-經(jīng)營層面，我們提出三層升級模型：

組織層：以“流量×項(xiàng)目”為單元，形成靈活小隊(duì)，一個(gè)大店，仍然在企業(yè)當(dāng)中形成一個(gè)個(gè)流量層和項(xiàng)目單元。

經(jīng)營層：堅(jiān)守燃油車基盤，審慎布局新能源。新能源車與燃油車的重疊發(fā)展期，現(xiàn)階段在新能源領(lǐng)域盈利者，多數(shù)曾在燃油車時(shí)代積累實(shí)力。燃油車仍是當(dāng)下盈利基礎(chǔ)，應(yīng)通過調(diào)整項(xiàng)目、門店與成本結(jié)構(gòu)，穩(wěn)健布局增量。

戰(zhàn)略層：構(gòu)建項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)，打通業(yè)務(wù)鏈路，推動(dòng)線上線下融合。

——汽車服務(wù)世界CEO胡軍波

?專業(yè)是門店的立身之本

專業(yè)是門店的立身之本，但很多門店對"專業(yè)"的理解存在偏差。曾有門店員工認(rèn)為"蘑菇釘補(bǔ)胎就是為了多賺錢"，這種認(rèn)知不僅暴露了專業(yè)知識的匱乏，更會(huì)直接影響客戶信任。

實(shí)際上，蘑菇釘、膠條、補(bǔ)片的差異，本質(zhì)上是修復(fù)效果與安全系數(shù)的差異，門店需要做的是將這種專業(yè)差異以客戶易懂的方式傳遞出去。

——加策咨詢創(chuàng)始人周剛

三、業(yè)務(wù)布局

?業(yè)態(tài)融合與專業(yè)深耕，后市場門店形態(tài)的重構(gòu)邏輯

在宏觀環(huán)境驅(qū)動(dòng)之外，汽車后市場的門店形態(tài)也正迎來深度重構(gòu)，“做綜合店還是專項(xiàng)店”的行業(yè)討論始終未歇。

事實(shí)上，綜合店與專項(xiàng)店并非非此即彼的對立選項(xiàng)。不少面積在8000-10000平米的大型門店，正通過“樂高式”模塊化組合模式，在維持大體量經(jīng)營的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了專項(xiàng)業(yè)務(wù)的精細(xì)化運(yùn)營與針對性考核，兼顧了規(guī)模優(yōu)勢與專業(yè)深度。

專項(xiàng)店賽道預(yù)計(jì)將迎來顯著發(fā)展機(jī)遇，底盤專修、新能源輕改+三膜服務(wù)、發(fā)動(dòng)機(jī)精修、整車整備等細(xì)分方向具備較強(qiáng)增長潛力。

從業(yè)者的發(fā)展路徑也呈現(xiàn)多元分化：部分門店會(huì)走特色專項(xiàng)店路線，部分有望獲得專項(xiàng)連鎖的規(guī)?；卣箼C(jī)會(huì)，還有些會(huì)以特定車型為切口搭建專修門店。

盡管當(dāng)前行業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)的項(xiàng)目邊界正逐漸模糊，但專業(yè)能力仍是門店立足的根本，經(jīng)營邏輯上應(yīng)遵循“先做精再做全、先聚焦再拓展”的原則，筑牢專業(yè)根基后再謀求業(yè)務(wù)延伸。

——汽車服務(wù)世界CEO胡軍波

?新能源滲透率走高下的全車型業(yè)務(wù)布局

當(dāng)前，新能源汽車滲透率持續(xù)走高，無論是純電還是增程式車型，都大幅降低了傳統(tǒng)保養(yǎng)的頻次——即便增程式車型帶有發(fā)動(dòng)機(jī)，實(shí)際使用頻次也極低，導(dǎo)致保養(yǎng)周期拉長、頻次減少。

因此，懂車帝養(yǎng)車的業(yè)務(wù)布局將兼顧燃油車與新能源汽車：針對燃油車，重點(diǎn)保留保養(yǎng)、輪胎等核心業(yè)務(wù)；針對新能源汽車，主打貼膜、改裝等高頻需求業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)全車型服務(wù)覆蓋。

——懂車帝車后運(yùn)營負(fù)責(zé)人張劍南

?門店要做后市場的“?？粕?/p>

經(jīng)營門店首先要想透三個(gè)核心問題：客戶為何選擇我們？我們要服務(wù)哪類客戶？能為客戶提供何種服務(wù)？這三大問題直接決定了門店的定價(jià)策略與利潤模式。

對此，我始終主張門店要做汽車后市場的“?？粕保阂聪癫糠制放颇菢訉ＷW迪全生命周期服務(wù)，要么如同我們T9一般只聚焦特斯拉車型，打通全鏈條服務(wù)鏈路。

在我看來，這類垂直專業(yè)型門店，未來的生存與發(fā)展空間將極為廣闊。

——T9電研社創(chuàng)始人陶健

?情緒價(jià)值是門店破局的關(guān)鍵

今天想和大家聊一個(gè)近幾年在汽車后市場逐漸流行的詞——“情緒價(jià)值”。

可能有人覺得這是個(gè)高端概念，但在我們看來，它其實(shí)是門店破局的關(guān)鍵。英尼艾克對“情緒價(jià)值”的定義很明確：我們鹽城第一家門店的Slogan是“干凈是我們的最低標(biāo)準(zhǔn)”，而品牌愿景是“為全球車主打造專業(yè)有溫度的第三空間”。

怎么理解這句話？專業(yè)是根基，是把車洗干凈、把膜貼好的硬實(shí)力，這是我們必須做好的底線；在此之上，能給客戶提供超出預(yù)期的服務(wù)和體驗(yàn)，這才是我們所說的“情緒價(jià)值”。

——英尼艾克董事長王翔

?新能源銷售業(yè)務(wù)的四大特點(diǎn)

我總結(jié)了新能源銷售業(yè)務(wù)的四個(gè)核心特點(diǎn)，具體如下：

一是節(jié)奏快，新車銷售精確到“小時(shí)”維度。自8月負(fù)責(zé)新車運(yùn)營后，我每日緊盯各店銷售進(jìn)度，比如某店當(dāng)日8臺的銷售任務(wù)，要實(shí)時(shí)跟進(jìn)已售臺數(shù)，工作全程處于倒計(jì)時(shí)狀態(tài)。

二是高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)考核。我們曾因?yàn)殇N售話術(shù)檢核未通過，單月直接損失14萬元。此后我們建立銷售評級機(jī)制；還曾因桌面擺放計(jì)算器、紙板等違規(guī)物品，被扣除4萬多元，目前已建立專人監(jiān)控機(jī)制，每日通過監(jiān)控巡檢各店規(guī)范執(zhí)行情況。

三是客戶滿意度一票否決。所有業(yè)務(wù)均以客戶滿意度為核心，即便客戶訴求不合理，也需通過贈(zèng)送禮品、優(yōu)化話術(shù)等方式安撫。試駕全程需錄音，話術(shù)一旦出現(xiàn)偏差，可能面臨數(shù)萬至二十萬元的高額罰款。

四是倒逼售后加速迭代。我們內(nèi)部平均每2-3天召開一次線上視頻會(huì)議，每月組織2-4次線下會(huì)議，持續(xù)優(yōu)化運(yùn)營策略。新能源業(yè)務(wù)的快節(jié)奏，也重塑了預(yù)算與結(jié)算機(jī)制，售后行業(yè)原有方法的適用周期從一年縮短至半年，必須加快迭代速度。

——陜西恒泰董事長鄭永杰

?售后業(yè)務(wù)助力新能源新車銷售業(yè)務(wù)

售后連鎖也可助力新能源新車銷售業(yè)務(wù)，我們通過三大渠道構(gòu)建銷售網(wǎng)絡(luò)。

第一，直營店體系，我們西安30多家售后連鎖店提供銷售線索，月銷量達(dá)200臺。

第二，社會(huì)化修理廠聯(lián)盟，目前已經(jīng)與西安500家修理廠合作獲客，經(jīng)歷兩年探索，近兩個(gè)月實(shí)現(xiàn)連續(xù)月銷20臺，模式已跑通，團(tuán)隊(duì)編制擴(kuò)至5人。

第三，新能源車下鄉(xiāng)，經(jīng)歷70-80次下鄉(xiāng)試點(diǎn)后，我們發(fā)現(xiàn)“熟人經(jīng)濟(jì)”是關(guān)鍵。需依托員工或其親屬在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行推廣，實(shí)現(xiàn)月銷數(shù)十臺。雖無法與燃油車成熟渠道相比，但在新能源領(lǐng)域已屬突破。

——陜西恒泰董事長鄭永杰

?五類項(xiàng)目搭建門店業(yè)務(wù)閉環(huán)

首先門店需要明確項(xiàng)目定位，我們分為五類：

第一，引流項(xiàng)目：擴(kuò)大流量入口，讓客戶花小錢體驗(yàn)專業(yè)服務(wù)；第二，常規(guī)項(xiàng)目：高頻剛需，增強(qiáng)客戶粘性；第三，特色項(xiàng)目：技術(shù)壁壘，專項(xiàng)專攻；第四，利潤項(xiàng)目：高產(chǎn)值、高盈利；第五，風(fēng)口項(xiàng)目：順應(yīng)消費(fèi)趨勢，拓寬業(yè)務(wù)入口。

這樣就形成了“獲客-留客-盈利-增長”的完整閉環(huán)。

——百援精養(yǎng)運(yùn)營副總經(jīng)理李紅

?供應(yīng)鏈效率是保養(yǎng)與輪胎業(yè)務(wù)的核心經(jīng)營邏輯

兔師傅深耕保養(yǎng)、換輪胎兩大品類，對其核心經(jīng)營邏輯有著清晰認(rèn)知。

在保養(yǎng)業(yè)務(wù)上，我們早年對標(biāo)美國勝牌換油模式，深知即刻響應(yīng)與施工效率是核心，能否在短時(shí)間內(nèi)為客戶完成高質(zhì)量服務(wù)，直接決定了服務(wù)體驗(yàn)。

而在輪胎業(yè)務(wù)上，經(jīng)過兩年摸索，我們明確供應(yīng)鏈效率是重中之重?？蛻舸_認(rèn)換胎后，能否即時(shí)供貨是首要前提。

但實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)難度極高：既要保證庫存充足不缺貨，又要控制庫存規(guī)模以降低成本，同時(shí)還要兼顧合理售價(jià)與利潤空間。因此，供應(yīng)鏈的高效運(yùn)轉(zhuǎn)與優(yōu)化，以及穩(wěn)定的采購量和合理庫存，是輪胎業(yè)務(wù)的關(guān)鍵所在。

——兔師傅CEO宋烈進(jìn)

?重新定義業(yè)務(wù)的寬度、深度和高度

業(yè)務(wù)的三大維度，分別是寬度、深度和高度。

所謂“寬度”，就是業(yè)務(wù)覆蓋范圍。如果是社區(qū)服務(wù)型門店，業(yè)務(wù)就不能太單一，因?yàn)榭蛻舻男枨笫嵌嘣摹Ｎ覀冏鋈魏问虑椋家钥蛻粜枨鬄槌霭l(fā)點(diǎn)。

所謂“深度”，就是把每個(gè)業(yè)務(wù)做精做深。比如換機(jī)油，現(xiàn)在已經(jīng)不是簡單的換油操作，還要結(jié)合車輛狀況推薦適配產(chǎn)品、排查潛在問題，提供一站式解決方案。

所謂“高度”，就是擺脫低價(jià)競爭的泥潭。后市場中很多門店在業(yè)務(wù)寬度和深度上做得不錯(cuò)，但始終在低價(jià)徘徊，把保養(yǎng)數(shù)量做得很大，卻把單價(jià)壓得很低。

其實(shí)對一家店鋪來說，不一定需要同時(shí)做好三個(gè)維度，只要把其中一個(gè)點(diǎn)做到極致，這家汽車服務(wù)中心的經(jīng)營結(jié)果就不會(huì)差。

——貝登總經(jīng)理林雪珍

?新能源輕改一定有未來

我堅(jiān)信新能源輕改領(lǐng)域未來前景廣闊。從中國車市的整體發(fā)展趨勢來看，新能源車的市場占比正持續(xù)攀升，而新能源輕改業(yè)務(wù)的核心，就在于緊跟行業(yè)節(jié)奏動(dòng)態(tài)調(diào)整服務(wù)項(xiàng)目與聚焦車型。

正如業(yè)內(nèi)同行所提及的，2023年重點(diǎn)布局騰勢車型改裝，2025年又將嵐圖納入業(yè)務(wù)范疇；我們門店在MPV改裝板塊也已取得不少成果。

這背后的邏輯是：在特定階段，一旦鎖定流量高、需求旺的車型，便集中全部資源重點(diǎn)發(fā)力，如此便能在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)效益最大化，搶占市場先機(jī)。

——曼佐尼董事長王建立

?流量紅利消退，從單一項(xiàng)目依賴到平權(quán)時(shí)代的轉(zhuǎn)型

據(jù)螞蟻匯行業(yè)數(shù)據(jù)，當(dāng)前底盤項(xiàng)目平均到店有效獲客成本達(dá)300元，如果計(jì)入新媒體運(yùn)營開支，實(shí)際成本接近400元，且不少底盤客戶僅做基礎(chǔ)檢測，未實(shí)現(xiàn)有效轉(zhuǎn)化。

曾借抖音紅利快速崛起的門店，在當(dāng)下重付費(fèi)推廣階段普遍遭遇增長瓶頸，核心癥結(jié)是缺乏持續(xù)資本投入與盈利模型支撐。

汽車服務(wù)世界黃燦老師曾指出，汽車后市場將逐步邁入“平權(quán)時(shí)代”，未來各類經(jīng)營主體在拿貨價(jià)、推廣渠道等方面的差異會(huì)持續(xù)縮小。

這一趨勢印證了單一項(xiàng)目紅利時(shí)代的終結(jié)：過去我們依托變速箱油項(xiàng)目，兩家門店巔峰期月成交量可達(dá)860臺；如今膠套這類長周期項(xiàng)目，也已從引流品轉(zhuǎn)變?yōu)榛A(chǔ)服務(wù)。

——六式底盤創(chuàng)始人周主任

?摒棄項(xiàng)目跟風(fēng)思維，構(gòu)建服務(wù)閉環(huán)

在項(xiàng)目選擇上，門店要徹底摒棄“跟風(fēng)追新”的經(jīng)營邏輯?，F(xiàn)在新鮮項(xiàng)目的紅利周期已從過去的一年半大幅縮短至三個(gè)月，盲目跟風(fēng)只會(huì)陷入經(jīng)營困局。

我們明確了項(xiàng)目選擇的核心標(biāo)準(zhǔn)：必須配備專項(xiàng)牽頭人，且需同時(shí)具備流量獲取、技術(shù)支撐、客單價(jià)提升三大能力，三者缺一不可。

此外，門店應(yīng)重視存量項(xiàng)目的盤活，變速箱油、發(fā)動(dòng)機(jī)積碳清洗等曾經(jīng)的網(wǎng)紅項(xiàng)目并非失去市場，而是要與底盤業(yè)務(wù)深度融合形成服務(wù)閉環(huán)。比如可將底盤檢測發(fā)現(xiàn)的問題，關(guān)聯(lián)至發(fā)動(dòng)機(jī)保養(yǎng)、剎車系統(tǒng)升級等業(yè)務(wù)，通過全鏈條服務(wù)實(shí)現(xiàn)客單價(jià)的有效提升。

——六式底盤創(chuàng)始人周主任

四、流量運(yùn)營

?從“流量思維”到“留量思維”

門店用戶關(guān)系也需重構(gòu)，從“流量思維”轉(zhuǎn)向“留量思維”。

篩選高價(jià)值客戶、提升單客產(chǎn)值，比盲目追求流量規(guī)模更為重要，不能帶來復(fù)利的流量，對我們是沒有價(jià)值的，越來越的企業(yè)用更少數(shù)的客戶，實(shí)現(xiàn)更大的產(chǎn)值和利潤。

有的企業(yè)流量很大，但是來不及服務(wù)，流量群體也不是目標(biāo)客群，產(chǎn)值和利潤其實(shí)得不到提升，反而還會(huì)引發(fā)進(jìn)一步焦慮。

關(guān)系層面，應(yīng)從交易轉(zhuǎn)向陪伴，從服務(wù)“車”延伸至服務(wù)“人”，汽服行業(yè)接下來的重大機(jī)會(huì)是要把用戶放在前面，把人放在一個(gè)很重要的位置。

——汽車服務(wù)世界CEO胡軍波

?流量是1，其他是0

汽車終端門店從活著到爆發(fā)，它的底層邏輯第一個(gè)是流量增長，流量增長就等于利潤增長，客戶增長就等于品牌增長，團(tuán)隊(duì)增長就等于思維增長，規(guī)模增長就等于資產(chǎn)增長。

所以流量是1，其他都是0。很多門店收入上不去、成本下不來、利潤找不到出口，很大一部分原因就在于你的曝光量太少。

——鉅軒微修品牌創(chuàng)始人王海霞

?好的品牌本身，就是流量的來源

一個(gè)好的品牌本身，就是流量的來源。

我們逐步構(gòu)建起三大核心優(yōu)勢：扎實(shí)的產(chǎn)品矩陣、全面的運(yùn)營體系，以及持續(xù)成長的品牌影響力。

目前，我們的產(chǎn)品線已覆蓋漆面保護(hù)膜、窗膜、TPU改色膜等門店常用品類。在運(yùn)營端，我們也投入大量資源，搭建了涵蓋線上運(yùn)營、店鋪支持、培訓(xùn)體系、銷售團(tuán)隊(duì)及視覺內(nèi)容等在內(nèi)的完整運(yùn)營鏈路。

——ClearPro超佩車膜創(chuàng)始人劉佳荔

?與門店共建共贏的流量服務(wù)生態(tài)

當(dāng)前汽車后市場中，不少競品平臺與合作門店存在顯著的流量及用戶控制權(quán)利益分歧：平臺方傾向于壟斷全部用戶流量，將門店限定為安裝履約的末端角色；而門店則渴望自主掌握用戶資源，實(shí)現(xiàn)流量的自主運(yùn)營與沉淀。

與之不同的是，懂車帝的核心合作邏輯是與門店共建共贏的流量服務(wù)形態(tài)。平臺不做流量獨(dú)占，而是與門店協(xié)同服務(wù)用戶，既充分保障門店的流量運(yùn)營自主權(quán)，又通過資源與能力賦能助力門店盤活流量、實(shí)現(xiàn)盈利增長。

畢竟從行業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展視角來看，如果門店長期因流量控制權(quán)缺失而陷入盈利困境，必然會(huì)導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下滑，最終損害用戶體驗(yàn)，這與行業(yè)健康發(fā)展的初衷完全相悖。

——懂車帝車后運(yùn)營負(fù)責(zé)人張劍南

?以流量為核心破局門店“三缺”困境

我們通過行業(yè)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)汽車后市場門店普遍面臨三大核心痛點(diǎn)：流量獲取成本居高不下、服務(wù)產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、門店整體運(yùn)營成本高企。

深挖痛點(diǎn)本質(zhì)，其實(shí)是門店普遍存在“三缺”困境：缺精準(zhǔn)流量、缺高效轉(zhuǎn)化能力、缺差異化好產(chǎn)品。

生意的底層邏輯始終離不開流量，沒有流量支撐，即便有優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品也難以觸達(dá)目標(biāo)客戶。因此，十拇指從創(chuàng)立之初便將流量作為核心經(jīng)營抓手，以流量為核心，構(gòu)建專業(yè)分工、閉環(huán)賦能的服務(wù)體系。

——十拇指創(chuàng)始人何木智

?傳統(tǒng)連鎖的線下流量仍是重要基本盤

關(guān)于流量，我認(rèn)為不同類型門店應(yīng)區(qū)別對待：改裝、貼膜等特色門店需重點(diǎn)關(guān)注線上流量，而傳統(tǒng)連鎖的線下流量仍是重要基本盤。線上流量并非絕對優(yōu)質(zhì)，但不可或缺。

客戶體驗(yàn)是老牌連鎖的一大優(yōu)勢。傳統(tǒng)門店老板或店長多為修理工出身，與客戶建立的信任關(guān)系遠(yuǎn)強(qiáng)于純互聯(lián)網(wǎng)平臺。這是我們應(yīng)當(dāng)堅(jiān)守并放大的核心價(jià)值。

——哈貝卡董事長張亞峰

?可留存、可轉(zhuǎn)化、可盈利的流量才是“有效流量”

我們要重新定義“有效流量”：必須可留存、可轉(zhuǎn)化、可盈利。

例如洗車業(yè)務(wù)，客單價(jià)低于45元即被視為無效流量，30以下我就更不會(huì)做了，這個(gè)流量給我都不會(huì)要，但是如果來了可以轉(zhuǎn)化或者辦會(huì)員卡，那就可以。

我們將流量分為平臺流量（抖音、美團(tuán)等）、私域流量（會(huì)員體系）和公域流量，針對性地進(jìn)行轉(zhuǎn)化。

目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)客戶全生命周期價(jià)值，既要有“吃肉”的高利潤產(chǎn)品，也要有“喝湯啃骨頭”的配套服務(wù)，通過產(chǎn)品組合滿足客戶多元需求。

——哈貝卡董事長張亞峰

?流量是所有生意的本質(zhì)

為什么很多經(jīng)營十年二十年的門店仍然缺流量？因?yàn)橄萑搿案懔髁?無留存-繼續(xù)搞”的惡性循環(huán)，在這樣的情況下，門店如何做好專業(yè)？

為此，百援構(gòu)建了三個(gè)流量入口：一是常態(tài)平臺流量（如直播），二是開業(yè)突擊流量，三是流失客戶召回。

我們建立了油液養(yǎng)護(hù)、底盤整備、發(fā)動(dòng)機(jī)工況、空調(diào)深度養(yǎng)護(hù)四大直播基地，為門店輸送保養(yǎng)和項(xiàng)目流量。同時(shí)配備三支專業(yè)團(tuán)隊(duì)，在不同階段提供流量支持。

流量是所有生意的本質(zhì)，但僅有流量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，百援通過油卡系統(tǒng)將流量轉(zhuǎn)化為留量。

油卡是門店的生命線和產(chǎn)值基本盤，能夠衍生出油液水、燒機(jī)油治理、底盤整備、易損件、深化養(yǎng)護(hù)等業(yè)務(wù)。擁有5000個(gè)會(huì)員的門店，就不必天天為流量焦慮。

——百援精養(yǎng)運(yùn)營副總經(jīng)理李紅

?新店與老店的流量差異化打法

看待汽車后市場門店的流量問題，需區(qū)分新店與老店兩個(gè)維度，采取差異化策略：

對于新店而言，無論是進(jìn)駐老城還是新城的陌生市場，前期都必須在流量獲取上重點(diǎn)發(fā)力。

具體可選擇兩種路徑：一是通過付費(fèi)投流快速打開市場；二是深耕內(nèi)容、打造門店人設(shè)來撬動(dòng)自然流量，至于具體選擇哪種方式，需結(jié)合經(jīng)營者對自身賬號的定位來決定。

而老店的流量核心則應(yīng)轉(zhuǎn)向客戶服務(wù)與轉(zhuǎn)介紹。通過提升產(chǎn)品匹配度和服務(wù)質(zhì)量，讓老客戶主動(dòng)帶來新客源，形成流量的復(fù)利效應(yīng)。

——曼佐尼董事長王建立

?流量成本高企，深耕客戶復(fù)購價(jià)值

面對未來日益高企的流量成本，我們極力主張深耕復(fù)購價(jià)值。

一旦獲得一個(gè)新客戶，我們便系統(tǒng)推進(jìn)全鏈路轉(zhuǎn)化：客戶新車階段可在我們這里貼膜、安裝腳墊；隨著用車時(shí)間推移，可再來升級改裝部件；進(jìn)入常規(guī)使用期后，定期保養(yǎng)也自然選擇我們；若車輛出現(xiàn)故障，維修服務(wù)同樣在我們這里完成。我們要構(gòu)建的，正是貫穿車輛全生命周期的完整服務(wù)生態(tài)。

總結(jié)來說：流量讓新客戶來，復(fù)購讓老客戶再來，鎖客權(quán)益讓老客戶帶新客戶來。

——T9電研社創(chuàng)始人陶健