針對(duì)多校區(qū)管理鏈條長(zhǎng)、協(xié)調(diào)難的痛點(diǎn)，云南省玉溪市第一小學(xué)教育集團(tuán)打破傳統(tǒng)單一學(xué)校的“結(jié)節(jié)式”管理，搭建起“總部引領(lǐng)、校區(qū)執(zhí)行、層級(jí)清晰、彈性適配”的“樹(shù)形”治理架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)而不死、活而不亂的平衡。

　　我們以集團(tuán)章程為綱領(lǐng)，規(guī)范決策與執(zhí)行流程：集團(tuán)層面設(shè)黨委會(huì)議、辦公會(huì)議統(tǒng)籌戰(zhàn)略，各校區(qū)設(shè)黨支部會(huì)議、行政班子會(huì)議落實(shí)細(xì)節(jié)。集團(tuán)創(chuàng)新設(shè)立教學(xué)管理中心、學(xué)生發(fā)展中心、安全衛(wèi)生中心、后勤服務(wù)中心四大職能部門，由集團(tuán)副校長(zhǎng)兼任中心主任與校區(qū)執(zhí)行校長(zhǎng)，形成“集團(tuán)總部（樹(shù)干）—職能中心（枝干）—校區(qū)落地（枝葉）”的傳導(dǎo)鏈條。總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃與資源調(diào)配，中心承擔(dān)專業(yè)指導(dǎo)與跨校協(xié)調(diào)，校區(qū)擁有教學(xué)實(shí)施、活動(dòng)設(shè)計(jì)的自主空間。這種架構(gòu)既避免了總部“管得太細(xì)”，又防止校區(qū)“各自為政”，形成“主干挺拔、枝葉茂盛”的發(fā)展格局。

　　我們以百年積淀的“童心教育”為共同精神內(nèi)核，通過(guò)“童心課程、童真作業(yè)、童趣評(píng)價(jià)”的“三童”實(shí)踐路徑落地，將童心文化融入校園環(huán)境，形成集團(tuán)辨識(shí)度。同時(shí)，建立教學(xué)過(guò)程和質(zhì)量共控機(jī)制，集團(tuán)定期開(kāi)展跨校區(qū)質(zhì)量監(jiān)測(cè)，確保各校區(qū)教育質(zhì)量不低于集團(tuán)平均水平，避免優(yōu)質(zhì)資源稀釋。與此同時(shí)，集團(tuán)鼓勵(lì)各校區(qū)結(jié)合資源稟賦發(fā)展特色，“一校區(qū)一品牌”的自主發(fā)展模式，讓集團(tuán)化辦學(xué)擺脫“千校一面”的困境。

　　為更好促進(jìn)資源共享，我們以“開(kāi)放、共享、合作、共贏”為原則，通過(guò)資源流動(dòng)激活集團(tuán)?；盍Γ赫n程層面，文化校區(qū)的100余門特長(zhǎng)發(fā)展課程、紫藝校區(qū)的體育課程通過(guò)集團(tuán)平臺(tái)共享，惠及所有學(xué)生；教師層面，集團(tuán)內(nèi)名師、骨干教師跨校區(qū)流動(dòng)，形成“名師引領(lǐng)—骨干帶動(dòng)—全員提升”的梯隊(duì)效果；教研層面，“136”教研共同體（1個(gè)核心校+3個(gè)成員校+6項(xiàng)教研任務(wù)）打破校區(qū)壁壘，實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)互通。

　　人事調(diào)配、考核評(píng)價(jià)是集團(tuán)化管理的“牛鼻子”，我們通過(guò)機(jī)制創(chuàng)新，破解師資均衡難題，激發(fā)團(tuán)隊(duì)動(dòng)力。集團(tuán)深化應(yīng)用“縣管校聘”交流政策，建立集團(tuán)內(nèi)教師雙向流動(dòng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)師資從單點(diǎn)優(yōu)勢(shì)到整體優(yōu)質(zhì)的轉(zhuǎn)變，為各校區(qū)質(zhì)量均衡提供核心支撐。集團(tuán)制定統(tǒng)一的教師考核框架，將教學(xué)質(zhì)量、教研成果、師德師風(fēng)列為核心指標(biāo)，同時(shí)允許校區(qū)增設(shè)特色指標(biāo)，這種考核模式，既保證集團(tuán)整體導(dǎo)向，又激勵(lì)教師參與校區(qū)特色建設(shè)，避免了“一刀切”導(dǎo)致的活力不足。

　?。ㄗ髡呦翟颇鲜∮裣械谝恍W(xué)教育集團(tuán)總校長(zhǎng)）

《中國(guó)教育報(bào)》2025年12月12日 第05版

作者：陳志堅(jiān)